技术人才梯队建设与人员等级划分
人才梯队管理办法
人才梯队建设办法第一条目的人才梯队建设是公司人才发展战略管理的重要内容之一，是实现公司可持续发展，是满足公司人才需求的重要保障。
第二条适用集团（各分、子公司）全体员工第三条人才梯队分类：公司人才梯队分为两大类：其一，管理型人才梯队；其二，技术型人才梯队。
第四条人才梯队选拔条件1、管理型人才梯队①认同企业文化，品德端正，上进心强、责任心强，纪律性强，团队意识强；②知识面广，业务技能较强；③学习能力突出，思维有逻辑，工作有条理；④善于沟通交流，善于抓问题要点，善于给出解决方案；⑤性格开朗，处事沉稳；⑥工作年限要求：服务我司两年以上，考核优异；⑦年龄要求：基层管理岗位不超过30岁、中层管理岗位不超过35岁，高层管理岗位不超过40岁；⑧学历要求：基层管理岗位要求中专以上学历、中层管理岗位要求大专以上学历、高层管理岗位要求本科以上学历；2、技术型人才梯队①认同企业文化，品德端正，上进心强、责任心强，纪律性强，团队意识强；②知识面广，业务能力强、技术全面、具体研发能力；③学习能力突出，思维有逻辑，工作有条理；④善于沟通交流，善于抓问题要点，善于给出解决方案；⑤性格开朗，处事沉稳；⑥工作年限要求：服务我司两年以上，考核优异；⑦年龄要求：基层技术岗位不超过30岁、中层技术岗位不超过35岁，高层技术岗位不超过40岁；⑧职称要求: 基层技术岗位要求取得初级职称、中层技术岗位取得中级职称，高层技术岗位要求取得高级职称；⑨学历要求：基层管理岗位要求大专以上学历、中层管理岗位要求本科以上学历、高层管理岗位要求研究生以上学历；3、生产技能型人才梯队：①认同企业文化，品德端正，考核优异，业绩显著，业务娴熟，②具备从事本专业（行业）的专门知识和技能③年龄25-40岁之间，④有较好的沟通能力和团队意识⑤工作年限要求：服务我司一年以上，考核优异；⑥学历要求：中专以上学历⑦职业资格证书:技能岗位要求取得技师、中层技能岗位取得中级技师，高层技能岗位要求取得高级技师；第五条人才梯队设置管理型人才梯队按组织机构干部所在层级编制的30%设置，技术型人才梯队按所在层级岗位编制的40%设置,生产技能型人才梯队按所在层级岗位编制的50%设置第六条人才梯队选拔程序公司人才梯队选拔工作，坚持上述基本条件，每年进行一次，其选拔程序为：1、部门（分公司）推荐----人力资源部考察---公司领导确定。
人才梯队建设：晋升通道及晋升标准
B
A
B
A
B
秀丽
人才梯队建设：晋升通道及晋升标准： 下才能很好完成整个销售 成整付眼镜销售 基础下能很好的配合销售及推荐功能性镜片 店长处理所有事务(收银.验光.配镜.调整眼镜.处理售后.销售）
：200能熟练检查视功能给予顾客分析，提出一些建议 立完成配镜以及调整眼镜 兼验光 加工 兼收银 验光
岗位补贴： 验光师：100 能熟练操作 组合验光仪. 角膜曲率仪. 裂隙灯
技师：200能熟练检查视功能给予顾客分析，提出一些建议 加工师：能独立完成配镜以及调整眼镜
吴秀丽 工作职责：收银兼验光 加工
王芳 工作职责：销售兼收银 验光
上午
A班
日期 吴秀丽.赵校辉.张敏
元旦.放假
1A
放假
2B
放假
3A
4B
5A
6B
7A
8B
9A
星期六 10 B
星期日 11 A
12 B
13 A
14 B
15 A
16 B
星期六 17 A
星期日 18 B
19 A
20 B
21 A
22 B
23 A
星期六 24 B
星期日 25 A
26 B
下午
B班
王芳.王小燕.贺晨
B
秀丽
A
B
秀丽
技术人才梯队建设中存在的问题及解决方案
【引言】随着企业的快速发展，当企业业务规模进入一定瓶颈的时候，仅仅进行营销渠道的优化与变革，而忽略技术人员等级划分与技术人才梯队建设，已经不能解决企业发展中的矛盾。
此时，针对企业的问题，在改变企业组织构架的同时，增强相应的技术团队力量，进行技术人员等级划分与技术人才梯队建设就势在必行。
进行技术人员等级划分与技术人才梯队建设，从技术人员引进与配备，培养与储备方面下功夫，可以使企业在战略转型中不断的突破，获得持久发展的原动力。
由此可见，对技术人员进行等级划分，实施梯队建设是企业突破业绩规模增长瓶颈，实现企业发展战略“质”的飞跃的必然选择。
本文是人力资源专家——华恒智信为某系统化集成企业进行技术人员等级划分的项目纪实。
【客户行业】：系统化集成企业【问题类型】：技术人才梯队建设【客户背景及现状问题】M系统集成有限公司成立于2003年，是一家以通信行业为开端，并致力于信息领域多元化发展的高新技术企业。
健全的营销网络和完善的服务体系为公司创下连续七年稳步提升、迅猛发展的骄人业绩，目前公司已是全国业内知名度较高的企业之一。
该公司经过几年来的稳步发展，目前已在北京、上海、深圳、广州、成都、南京、杭州、西安、沈阳、武汉等地设有十多家子公司，现有员工1500余人，营销及服务网络遍及全国。
该公司的组织结构图如下所示：目前，M系统集成有限公司已经成功进入5亿俱乐部，但是5亿的销售规模成为公司一个很难跨越的砍，M公司借助于改变营销渠道的制约突破业绩发展的天花板的逻辑是很朴素的，华恒智信专家团队也为其提出了建立客户分级信息化平台的解决方案，M系统化集成有限公司采纳了我们的意见，并期望我们在客户分级信息化平台搭建后，进一步完善其技术团队组织建设与分工。
于是，华恒智信专家团队对该公司的技术人员构成、技术梯队建设及组织分工模式进行了梳理，对该公司的技术团队有了初步的了解。
1.技术团队没有实现合理的组织分工为了适应公司规模化发展对技术人才的需求，公司扩建了技术团队，但是技术团队成员的管理仍然非常混乱，还没有建立起有效的组织分工模式。
人才培养与梯队建设方案
人才培养与梯队建设方案人才培养与梯队建设方案第一章总则本方案旨在建立和完善公司的人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划，合理地挖掘、培养后备人才队伍，建立公司的人才梯队，为公司可持续发展提供人力支持。
本方案坚持“内部培养”的原则，同时坚持“专业型培养和综合型培养”同步进行的人才培养目标。
第二章后备人才的甄选与培养本章主要介绍公司的人才梯队和后备人才的分类、甄选条件和培养方案。
一级梯队包括总监和总助，二级梯队包括各级中层管理干部和各专业的高级技术人员，三级梯队包括各级业务主管，四级梯队包括各专业类的骨干人员、优秀员工和大学毕业生。
A、B、C、D库人才统称为后备人才，所涉及的岗位为关键岗位。
后备人才的甄选条件包括知识经验和工作业绩、综合素质和关键资质，如沟通能力、分析判断能力、计划组织能力、管理控制能力、应变能力、执行力、创新能力、领导能力、决断力、人际关系能力、团队合作能力和承受压力的能力。
目前公司重点培养对象为C、D库人才。
第三章人才培养组织机构及职能公司成立人才发展领导小组，由公司副总经理、各部门负责人组成，负责指导各公司人才梯队建设。
各职能部门作为人才培养的基地，负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的制定与实施，人事行政部作为公司人才培养的组织协调部门，负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定。
本方案适用于公司的人才梯队建设。
第八条甄选细则包括人才盘点、确定关键岗位和选拔程序。
公司需要对本中心、部门、公司人才的现状及发展需要进行盘点，以确定需要储备后备人才的关键岗位。
人事行政部负责建立关键岗位人员档案，记录其基本信息情况。
根据人才盘点结果，对各级后备人才进行选拔评估。
评估合格者正式成为公司后备人才，纳入人才培养计划。
选拔程序包括由目前各级梯队对应的关键岗位在职人员初定本岗位的后备人员。
如无合适人选的进行上报并提出原因，报公司人事行政部，由人事科或人事行政部推荐人选。
人才梯队与晋升通道管理制度
人才梯队与晋升通道管理制度第一章总则第一条：目的和依据本制度旨在建立和完善公司的人才梯队与晋升通道管理制度，提升公司人才层级和本领水平，确保人才的选拔、培养和晋升公正、公平、透亮。
第二条：适用范围本制度适用于公司内部全部员工的人才梯队和晋升管理，包含招聘、选拔、评估、晋升等环节。
第二章人才梯队管理第三条：梯队定义人才梯队是指公司依据员工的本领、潜力和背景特点，进行分类和层级管理的人才群体。
梯队分为A、B、C三个级别，A级梯队为最高级别，C级梯队为最低级别。
第四条：梯队评估1. 评估标准公司依据员工的本领、绩效、工作潜力和背景等方面的综合表现，进行梯队评估，以确定员工所在的梯队级别。
2. 评估周期梯队评估周期为每年一次，由公司人力资源部门负责组织实施。
3. 评估程序评估程序分为自评、部门评估和上级评估三个环节。
•员工需自行填写个人本领、绩效和潜力评估表，供应真实有效的自评料子；•部门评估由员工的直接上级或相关部门负责人进行，对员工的本领、表现和潜力进行评估；•上级评估由员工的上级领导或公司高层进行，对员工的综合本领、领导潜力和战略意识进行评估。
第五条：梯队成员培养1. 培养计划订立对A、B梯队的员工，公司将订立相应的培养计划，包含岗位轮岗、项目经过、培训等，以提升员工的综合本领和潜力。
2. 培养引导公司将配备专业职业发展顾问，为A、B梯队的员工供应个人职业规划引导和发展建议，并帮助员工订立培养计划和实施过程的反馈调整。
3. 培养评估公司每年将对A、B梯队的员工进行培养评估，评估员工的培养成绩和潜力发展情况，为晋升供应参考。
第六条：梯队晋升1. 晋升条件•A梯队员工晋升条件：经过至少两年的培养计划，综合评估实现A级梯队晋升条件。
•B梯队员工晋升条件：经过至少一年的培养计划，综合评估实现B级梯队晋升条件。
2. 晋升流程•员工符合晋升条件后，可向公司人力资源部门提交晋升申请；•人力资源部门将组织晋升评审委员会，由高层领导、部门负责人等构成；•评审委员会将综合评估结果和员工的发展潜力进行综合分析，最终确定晋升结果；•晋升结果将通过内部通知和个人面谈等方式告知员工。
人才梯队建设与专业技术人员管
力 的专 业技术 人才 队伍 是一项 十分 重要 而又 迫切 的
任务 。
工 程技 术人 员 、 经 济专业 人 员 、 统计 专业 人员 等 。
（ 一） 专业技 术人 员管理 的重要 性
三 、人 才梯 队建设 对 于专业 技术 人员 管理 中之
意 义
科 学技 术是 第一 生产力 。 对 于单个 企业 来说 ， 专 Байду номын сангаас 技术 人 员的工 作成果 直 接关 系到产 品和服 务 的质 量 与价 值 ，在市 场竞争 的环 境 中为企业 取得 竞争 优 势提供 源 源不断 的动力 ，在 知识 经济 时代背 景下 发
术人 员成 长发展 方 向和路 径 ，保 障专 业技 术人 才成 长所需 资 源 ， 形 成专业 技术 人才成 长机 制 ， 对构建 一 支 高素质 专业技 术人 才 队伍 、破解 专业技 术人 员管
理难题 ， 具 有非 常重 要 的理论 与现实 意义 。
一
意、 发 明和管 理创新 等 形式 出现 ， 工作业 绩也 不易 直
技术人 员 管理 中推进人 才梯 队建 设 ，有利 于指 明技
从 专业技 术工 作特 点来看 ，技 术人 员从 事 的是 复杂 性 、 创造 性 的工 作 ， 劳 动 过程 往往 是 无 形 的 ， 旁
人 难 于 了解 和观察 ，对 专业技 术人 员工 作过 程很 难 实 施评 价与 控制 ， 其工 作成果 往往 是 以某 种 想法 、 创
（ 二） 专业技 术人 员管理 的特 殊性
力 重要 组成 ， 来 源于科 研攻 关和技 术创 新 ， 来 源 于专
业 技术 人员 的能 力水平 与积 极创 造 。专 业技 术人 员 能否更 好 地发挥 自身 优势 和作用 ，能否 自觉加强 素
人才梯队管理办法
人才梯队管理办法人才梯队管理办法第一章、总则为深入贯彻落实国家有关人才工作和人才培养战略，配合公司战略发展，建立和规范人才梯队管理制度，提升企业的人力资源管理水平，特制定本办法。
第二章、梯队分类和职级设置本公司的人才梯队分为四类：管理梯队、专业技术梯队、销售梯队、行政服务梯队，各梯队内部按照职能划分为多个职级，根据个人能力和表现，逐步晋升到更高职级。
第三章、人才梯队的建立和管理（一）梯队建立1、梯队建立应用人才需求制定相应的招聘计划，依据工作岗位职责及要求、公司职业发展路径，确定相应的岗位/职级，制定人才入职及晋升标准。
2、公司应通过各种途径保障梯队的形成和发展，如培养内部员工，招聘外部人才，引进优秀人才等。
（二）梯队管理1、公司应按照梯队管理制度实施人才梯队分类管理。
2、各梯队应按照管理范围、职能、职责与工作任务要求，进行标准化、规范化管理，实行定向、有计划、有保障、可持续的梯队建设。
第四章、梯队成员的选拔、培训和考核（一）选拔1、选择人才要根据拥有的能力和潜力来评估，同时也要考虑技术和岗位要求。
2、公司应制定客观、公平、合理的选拔标准和程序，选拔应遵循竞争、公正、公开、盈利的原则。
（二）培训1、针对不同职级的成员，针对不同的技能、工作经验、管理能力差异，制定相应的培训方式和培训计划。
2、公司制定配套的职业培训计划，以提高职业素养，提高岗位适应性，提高工作成果效率为目标。
（三）考核1、在评估梯队成员的工作能力时，公司应采取科学严谨的考核方式，重点考察其业绩及行为表现，做到定量评估和定性评估并行。
2、定期对梯队成员进行考核，给予激励，并对不符合公司发展方向及岗位要求者，给予相应的改进或处分措施。
第五章、梯队成员的流动随着公司业务的发展和调整，部分梯队成员需要进行不同程度的调整。
公司可以通过如下方式对成员进行流动：1、晋升2、调整职位、工作岗位和职责3、跨部门、跨地区调动4、下放负责人的工作，提高新人成长机会第六章、附件清单1、人才梯队管理制度2、梯队建设计划3、培训计划4、贯彻落实细则第七章、法律名词及注释1、梯队：是一个职业发展过程中的顺序，通常把各种管理岗位和职业以形成发展阶段的级别各分为几个职级别。
人才梯队建设总体方案
人才梯队体系建设总体方案一、建设目的为进一步完善集团人才队伍建设机制，确保集团关键岗位核心人才及后备继任者储备充足，通过了解人才全貌、摸底人才现状，有目的、有计划地进行人才的辨识、储备及培养，搭建人才梯队战略，实现人才激活，打造企业关键岗位核心人才梯队，为集团持续发展提供人力支持及保障。
二、相关定义(一）关键岗位。
指培养周期长，不容易培养和复制的岗位、可替代性低的岗位、公司内部缺少而外部总量稀缺的岗位以及市场上获取难度较高的岗位。
（二）核心人才。
指胜任关键岗位工作且难以找到替代者的人员。
（三）后备继任者。
指符合胜任力模型条件有潜力成为关键岗位核心人才接班人的人员（以下统称后备人才）。
三、管理原则（一）持续性原则。
人才梯队建设培养工作是长期性工作，要根据人才性质的不同确定稳定人才梯队，每年要进行至少一次人才盘点，并采取“滚动调整”的方式循环培养，保证优秀人才生生不息。
（二）关键核心原则。
纳入人才梯队管理的人员要明确是公司的关键岗位、核心人员。
（三）后继有人原则。
凡是纳入到公司人才梯队管理的关键岗位和核心人才应有后备人才计划，至少有1-3名后备人才并形成人才梯队人员档案（参考模板见附件四）。
（四）压实平台原则。
针对每年人才盘点结果，要将结果切实落地，要与岗位变动、绩效升降、年终清算、职业生涯等级晋升等多平台切实结合，实现人力资源体系各模块联动，各单位要在人才梯队建设方案以及绩效薪酬管理制度中明确体现。
四、组织机构及职责（一）人才梯队建设工作领导小组。
成立由集团党委书记/总经理任组长，党群、人力资源分管领导任副组长，其他班子成员为领导小组成员的领导小组。
主要职责：负责批准集团人才梯队体系建设各项制度方案以及人才梯队人员审核；负责批准梯队人员筛选结果、考核结果。
（二）人才梯队建设办公室。
集团人才梯队建设工作领导小组下设办公室，由人力资源部部长任主任，人力资源部副部长任副主任，本部其他部门及各分子公司负责人为办公室成员，主要职责如下：1、负责研究制定集团人才梯队体系建设指导意见及考核实施细则，协调推进集团人才梯队建设总体工作；2、组织开展集团公司人才梯队人员的筛选、日常管理工作，完善人才梯队运行机制；3、负责集团公司人才梯队人员信息库的建立及动态调整；4、负责组织开展对集团人才梯队人员进行年度考核评价工作；5、完成集团人才梯队建设工作领导小组安排的其他工作。
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【引言】
随着企业的快速发展，当企业业务规模进入一定瓶颈的时候，仅仅进行营销渠道的优化与变革，而忽略技术人员等级划分与技术人才梯队建设，已经不能解决企业发展中的矛盾。
此时，针对企业的问题，在改变企业组织构架的同时，增强相应的技术团队力量，进行技术人员等级划分与技术人才梯队建设就势在必行。
进行技术人员等级划分与技术人才梯队建设，从技术人员引进与配备，培养与储备方面下功夫，可以使企业在战略转型中不断的突破，获得持久发展的原动力。
由此可见，对技术人员进行等级划分，实施梯队建设是企业突破业绩规模增长瓶颈，实现企业发展战略“质”的飞跃的必然选择。
本文是人力资源专家——华恒智信为某系统化集成企业进行技术人员等级划分的项目纪实。
【客户行业】：系统化集成企业
【问题类型】：技术人才梯队建设
【客户背景及现状问题】
M系统集成有限公司成立于2003年，是一家以通信行业为开端，并致力
于信息领域多元化发展的高新技术企业。
健全的营销网络和完善的服务体系
为公司创下连续七年稳步提升、迅猛发展的骄人业绩，目前公司已是全国业
内知名度较高的企业之一。
该公司经过几年来的稳步发展，目前已在北京、
上海、深圳、广州、成都、南京、杭州、西安、沈阳、武汉等地设有十多家
子公司，现有员工1500余人，营销及服务网络遍及全国。
该公司的组织结构图如下所示：
目前，M系统集成有限公司已经成功进入5亿俱乐部，但是5亿的销售规模成为公司一个很难跨越的砍，M公司借助于改变营销渠道的制约突破业绩发展的天花板的逻辑是很朴素的，华恒智信专家团队也为其提出了建立客户分级信息化平台的解决方案，M系统化集成有限公司采纳了我们的意见，并期望我们在客户分级信息化平台搭建后，进一步完善其技术团队组织建设与分工。
于是，华恒智信专家团队对该公司的技术人员构成、技术梯队建设及组织分工模式进行了梳理，对该公司的技术团队有了初步的了解。
1.技术团队没有实现合理的组织分工为了适应公司规模化发展对技术人才的需求，公司扩建了技术团队，但是技术团队成员的管理仍然非常混乱，还没有建立起有效的组织分工模式。
大量的技术支持人员成为了前线业务人员的“救火队员”，随时等待前线业务人员的呼救。
但是，技术人员的能力层次不齐，专长也各不相同，这种临时的组织分工，有时会让并不擅长的技术人员“赶鸭子上架”，最终难以圆满地完成对业务人员的技术支持。
没有合理组织分工的技术支持团队，将无法有效地发挥其技术支持的作用。
2.技术团队“梯队化”建设迫在眉睫许多进入该公司的技术人员是刚刚毕业的学生，经过一段时间的工作与成长后，技术和阅历已经相对成熟，但是该企业没有对技术人员的能力和经验进行等级划分，对所有的技术人员一视同仁的管理方式，让许多技术人员认为“混混就行，反正也没有任何的职称评定与职位差别”，也让许多有能力与经验的技术人员感受不到晋升与职业发展的希望而纷纷离开。
造成这种现象的根本原因在于——技术团队没有能力等级的划分，没有形成技术人才的梯队序列，最终导致该公司也没有构建有效激励员工进步的职位晋升通道。
技术人员工作积极性不高，核心技术人才严重流失也成为一种必然。
【华恒智信解决方案】
客户分级信息平台的搭建，有利于企业开发现有技术人员的潜力去应对不断增长的业务
量，但是当企业进入一定的业务规模瓶颈的时候，仅从营销渠道的优化与变革着手，无法彻底解决企业发展中的矛盾，只有在改变组织构架的同时，增强相应的技术团队的力量，从技术人员引进与配备，培养与储备方面多下功夫，才能使企业在战略转型中不断的突破，获得持久发展的原动力。
华恒智信专家认为，搭建客户分级信息平台后，公司虽然可以有效地汇总客户信息，但真正决定信息能否被有效利用的关键在于——调动真正有效的技术支持。
所以，如何建立与客户分级信息平台相匹配的技术团队，是摆在我们面前的最大问题，为此，我们对该公司的技术团队的岗位进行分析后，提出了基于能力等级的虚拟金字塔型分层分类技术队伍建设的解决方案：
（1）技术团队工作饱和度分析与工作量测算
咨询公司通过大量调研和外部数据对比，针
对技术团队工作岗位进行工作饱和度的对比，工
作量的测算等系统分析工作。
1.基于流程和服务高效进行技术岗位精
简和设计；
2.建立能力标准进行宽带管理，实现一专
多能的岗位配置；
3.按人工成本进行总体部门岗位数量控制；
4.为了实现技术人员高效，专业人员分级安排不同岗位，实现价值最大化，效率最佳
化。
（2）技术人员基于能力的岗位分配建议
根据技术岗位的性质与特点，对比效率最佳的岗位设置经验，华恒智信专家团队提出了基于能力的岗位分层配置建议。
将技术人员按照能力与经验的不同，划分为4个等级，并根据不同能力等级的岗位要求与职责，将4个等级分别与不同客户级别对应。
当客户分级信息中心收到信息后，根据客户级别所对应的技术需求等级，及时调动技术支持人员为其提供帮助。
（3）虚拟金字塔型分层分类技术队伍建设
华恒智信专家认为建立起全面整合技术人员队伍的虚拟金字塔型分层分类的技术队伍，
有利于关键人才的保留和技术人才工作效率最大化。
我们将技术人员划分为4个等级后，对各个等级的技术人员进行了组织分析、流程分析与岗位分析。
能力等级由低到高依次为一级、二级、三级、四级。
最高层四级技术人员应该具备的能力包括——能够整合和领导技术专家问题小组，解决某类专业核心难题；能够审核和制定新技术问题的标准解决方案以及处理流程；能够对二级/三级技术人员提供技术指导和帮助。
最基层一级技术人员应该具备的能力是——能够独立协助销售人员完成专业技术方案的展示和简单技术问题的专业解答；能够按照规范的技术处理流程和标准独立解决等常见问题。
基于技术人员能力与经验的不同，将技术人员划分为不同的等级，形成一种虚拟金字塔的分层分类技术队伍，是企业营销渠道信息化建设后，对于技术队伍建设的必然要求。
建立客户分级信息平台是技术人员得到有效配置的制度保障，而技术队伍的分层分类建设是营销渠道客户分级信息中心发挥作用的内在要求，所以对于一个逐渐走向成熟的企业，只有从组织运营模式与核心人才建设两个方面双管齐下，才有可能不断地突破业绩规模增长的一个个瓶颈，实现企业发展战略“质”的飞跃。