如何搭建好人才梯队建设
做好人才规划如何搭建人才梯队
做好人才规划如何搭建人才梯队第一、企业出现用人断层情况，人员无法接续，归根到底的原因还是企业管理的问题，管理不好，没有配置好人才；企业文化不好，无法吸引到人才。
改变这一现状，会是企业一个长期努力的结果。
只有努力了才会有改变，只有改变了才会呈现效果。
第二、搭建人才梯队企业说的多做的少。
搭建人才梯队，关键在于加强人才储备，防止和减少人才储备人员的流失。
解决这一问题关键点在于打通内部员工晋升通道，哪怕是直线通道也好，曲线晋升通道也好，给予员工层层晋升的路径，才能用好这些自己辛苦培养起来的储备人才，算是为人才规划搭建了一个梯队。
第三、创建学习型团队，如今的社会，不学习就要落后挨打，同样任何学历以及资质只代表你的过去，未来是什么需要学习来争取。
就算各项晋升通道都是畅通的，员工的工作技能和专业知识不够，照样人才梯队无法建立。
第四、在企业内部建立良好的制度管理、流程管理、会议管理、各种管理体系完善用吸引招聘的方式引进大量优质人才来为企业服务，同时建立健全福利措施来吸引留住优秀人才。
第五、建设稳固企业的中层管理人员，每个企业的中层管理人员是企业的中流砥柱，也是关键核心人员。
高层人员下达的决策指令主要是通过中层管理人员和基层管理人员的配合来完成执行。
这一点对于人才梯队搭建至关重要。
1. 6第六、加强高层管理人员的专项培训工作。
好多决策出于高层管理人员，好多企业战略来自于高层管理人员。
所以身处高层的管理者一定要意识到这一点，要有危机感，提升自己的管理水平和管理决策的前瞻性对于一个企业是重中之重。
2.7第七、加强企业外围人才的储备工作，慢慢累积人力资源。
关键时刻方可配上用场。
而不是一到用人之际，除了招聘再别无他法。
这类人才主要是指一些高端科技人才，或者是高级管理人员的储备。
2023年人才梯队建设方案
2023年人才梯队建设方案一、引导优秀毕业生就业1. 搭建高校与企业之间的桥梁，加强校企合作，推进校企联合培养项目。
2. 制定并推广一系列优惠政策，吸引高校毕业生就业。
3. 针对不同行业的人才需求，提供有针对性的培训和就业指导。
二、加强青年人才培养1. 设立青年人才培养项目，提供培训、实习和交流机会。
2. 鼓励青年人才参与创新创业，提供创新创业项目的支持和资金扶持。
3. 加强青年人才的综合素质培养，注重培养创新、协作和领导能力。
三、建设专业化人才梯队1. 制定专业化人才培养计划，注重培养行业专业技能和知识。
2. 加强与行业协会和专业机构的合作，提供实际工作经验和专业培训。
3. 建立专业化的人才评价体系，对专业技能和实践能力进行综合评估。
四、推动跨学科人才培养1. 开设跨学科课程，提供多领域的知识和技能培训。
2. 鼓励学生进行跨专业的学习和研究，培养多元化的综合能力。
3. 设立跨学科研究项目，推进学科交叉与合作。
五、优化人才管理体制1. 建立健全人才选拔、培养、管理和激励的制度和机制。
2. 加强人才储备和流动管理，鼓励人才跨领域、跨机构的交流和合作。
3. 加强人才评价和激励机制，提高人才的归属感和工作积极性。
六、加强人才培训和交流1. 建设人才培训基地，提供系统化的培训和交流平台。
2. 鼓励企业组织人才培训和交流活动，提高员工的专业素质和综合能力。
3. 加强国际交流与合作，引进和培养海外人才，推动人才国际化。
七、加强人才政策和环境建设1. 完善人才引进政策，提供优惠条件和便利措施。
2. 创造良好的人才发展环境，提供公平竞争和合理发展的机会。
3. 鼓励创新创业，提供创业政策和资金支持。
总结：以上是2023年人才梯队建设方案的主要内容。
通过引导优秀毕业生就业，加强青年人才培养，建设专业化人才梯队，推动跨学科人才培养，优化人才管理体制，加强人才培训和交流，加强人才政策和环境建设等方面的措施，旨在培养出更多的优秀人才，为社会经济发展提供有力支持。
如何做好人才梯队建设
如何做好人才梯队建设随着经济的发展，企业渐渐开始重视人才梯队建设，认为人才是最重要的资源。
一个优秀的人才梯队不仅能够提升企业的竞争力，还能提高企业的效益和社会地位。
那么，如何做好人才梯队建设呢？一、明确企业的发展方向和人才需求企业的发展方向和人才需求应该是企业梯队建设的起点。
企业需要确定自己的长期发展目标，进而确定需要的人才类型、领域和数量。
只有明确了人才需求，企业才能做到有的放矢的进行人才招聘、培养和管理。
二、建立完善的招聘机制招聘是人才梯队建设的重中之重。
企业应该根据发展需求，确定相应的人才招聘方式和标准，并建立相应的招聘系统，确定频率、程序、面试官和面试标准等。
同时，招聘渠道也很重要，企业可以通过招聘网站、专业人才招聘会和内部推荐制度等多种方式来吸引和选拔优秀的人才。
三、精心打造培训体系人才培养是企业梯队建设中不可或缺的一环。
企业应该根据不同人才的业务性质、发展状况、培训需求以及企业战略定位等方面，制订相应的培训计划，让人才得到技能和知识的提高和全面的职业素养的锤炼，从而不断提升人才的综合素质，增强企业的凝聚力和斗志。
四、建立有效的考核机制考核是企业管理的先决条件之一，建立有效的考核机制是吸引和留住优秀人才的重要手段。
企业应该根据人才不同的职责和岗位设计相应的绩效考核标准、权重和量化指标，并将考核结果作为重要的决策参考因素，激发人才的工作热情和创新能力。
五、创造良好的企业文化氛围企业文化是人才梯队建设中不可或缺的一环。
企业应该根据企业文化的需求和发展方向，建立符合企业特色的文化体系，让人才在企业这个大平台上充分实现自己的价值，从而达到员工满意，企业发展的双赢境地。
综上所述，人才梯队建设的成功离不开企业的长期规划和细致管理。
企业应该根据自身的特点，明确自己的发展目标和人才需求，建立完善的人才招聘和培训机制，制定有效的考核流程和量化指标，创造良好的企业文化氛围和工作环境，从而成就属于自己企业的优秀人才梯队，实现自我价值和事业发展的可持续性。
企业如何做好人才梯队建设
企业如何做好人才梯队建设在当今竞争激烈的商业环境中，企业的发展离不开优秀的人才。
而做好人才梯队建设，是确保企业能够持续发展、保持竞争力的关键。
人才梯队建设就像是为企业打造一座坚固的人才金字塔，从基层员工到中高层管理者，每一层都有充足且优秀的人才储备，以应对企业发展过程中的各种挑战和机遇。
一、明确企业战略与人才需求首先，企业需要清晰地了解自身的战略目标和发展方向。
这是做好人才梯队建设的基础。
比如，如果企业计划在未来几年内扩大市场份额，那么就需要具备市场营销和销售方面的专业人才；如果企业打算进行技术创新，那么研发人才就显得至关重要。
通过对企业战略的分析，确定未来所需的关键岗位和核心技能。
同时，也要考虑到行业的发展趋势和市场的变化，预测可能出现的新岗位和新技能需求。
只有这样，才能有针对性地进行人才培养和储备。
二、建立科学的人才评估体系要做好人才梯队建设，就必须对现有员工进行全面、客观、公正的评估。
这包括员工的工作表现、能力素质、潜力等方面。
工作表现可以通过绩效考核来衡量，包括工作成果、工作质量、工作效率等指标。
能力素质评估则可以通过专业测试、360 度评估等方式，了解员工的沟通能力、团队协作能力、领导能力等。
潜力评估是发现高潜力人才的重要环节。
可以通过观察员工在面对挑战和压力时的应对能力、学习新知识和新技能的速度、对企业价值观的认同等方面来判断其潜力。
建立科学的人才评估体系，不仅能够为人才梯队建设提供准确的依据，还能够激励员工不断提升自己，形成良好的企业氛围。
三、制定分层分类的培养计划根据人才评估的结果，将员工分为不同的层次和类别，为他们制定个性化的培养计划。
对于基层员工，重点在于提升其专业技能和工作经验，通过内部培训、导师辅导、岗位轮换等方式，让他们尽快熟悉业务，提高工作能力。
对于中层管理者，除了专业技能的提升，还要注重培养其领导能力、战略思维和团队管理能力。
可以安排他们参加管理培训课程、参与重要项目的决策和管理等。
如何做好人才培养和梯队建设
如何做好人才培养和梯队建设引言人才是企业成功的关键因素之一。
随着竞争的加剧和市场环境的变化，企业需要通过培养和建设人才梯队来确保自身的竞争力和长期发展。
本文将探讨如何做好人才培养和梯队建设，以帮助企业应对不断变化的市场需求。
人才培养的重要性人才培养是企业长期发展的关键举措。
通过对员工进行系统的培训和发展，企业可以提升员工的能力水平和专业技能，从而更好地适应市场的变化和需求。
同时，优秀的人才培养计划还可以吸引和留住优秀的人才，增强企业的核心竞争力。
人才培养和梯队建设的步骤步骤一：确定人才需求人才培养和梯队建设的第一步是确定企业的人才需求。
企业应该通过市场调研和战略规划，了解未来的发展方向和所需的人才类型。
然后，根据这些需求，制定相应的培养计划。
步骤二：设定目标和指标在制定培养计划之前，企业需要明确培养的目标和指标。
目标可以是提升员工的专业技能水平，增强团队的协作能力，或者为企业的高层管理人员培养接班人。
指标可以是员工的评价成绩、晋升速度、项目成果等等。
设定清晰的目标和指标有助于评估培养计划的有效性。
步骤三：制定培养计划根据人才需求、目标和指标，企业可以制定相应的培养计划。
培养计划应该包括培训内容、培训方式、培训时间和培训参与者等方面的细节。
可以采用多种培训方式，如内部培训、外部培训、岗位轮岗、导师制度等。
同时，培养计划应该定期进行评估和调整，以确保其适应变化的市场需求。
步骤四：执行培养计划执行培养计划是人才培养和梯队建设的关键环节。
企业需要组织培训活动、提供学习资源，并确保培训的有效性。
此外，企业还应该为员工提供发展机会和挑战，激发他们的学习动力和积极性。
同时，企业应该建立健全的反馈机制，及时了解培训效果并进行调整。
步骤五：评估和反馈培养计划的评估和反馈是持续改进的关键。
企业应该制定评估的标准和方法，并定期对培养计划进行评估。
评估可以通过员工自评、上级评估、同事评估、项目评估等多种方式进行。
同时，企业还应该收集员工的反馈和建议，以便及时调整培养计划并提供更好的支持。
企业人才梯队建设的五个关键步骤
企业人才梯队建设的五个关键步骤企业人才梯队建设是确保企业持续发展的关键因素之一。
以下是有关于企业人才梯队建设的五个关键步骤，步骤详细解释如下：一、制定人才战略人才战略是企业人才梯队建设的基石。
首先，企业需要明确自身的人才需求，包括所需的人才类型、技能和经验，以及他们的短期和长期目标。
制定人才战略需要综合考虑企业的愿景、目标和市场环境。
具体步骤包括：1. 明确企业愿景和目标：明确企业的长远发展愿景和目标，为制定人才战略提供方向和指导。
2. 分析人才需求：根据企业的愿景和目标，分析企业所需的人才类型、技能和经验，确定人才战略的重点和方向。
3. 评估现有的人才资源：评估企业现有的人才资源，包括他们的技能、经验和潜力，为人才梯队建设奠定基础。
4. 制定人才培养计划：根据企业所需的人才类型、技能和经验，制定人才培养计划，包括提供培训课程、实践项目和导师制度等。
5. 确定人才招聘策略：如果企业现有的人才资源无法满足需求，需要确定人才招聘策略，如从外部招聘、校园招聘等方式补充人才。
二、确认企业关键岗位，明确能力要求关键岗位的确定是由公司战略、业务状况和人力资源策略决定的。
对于这些关键岗位，需要明确其胜任能力，即通常所说的能力模型。
能力模型包括通用能力、专业能力和管理能力。
明确能力要求有助于为企业人才梯队建设提供依据。
三、进行人才盘点人才盘点有助于企业了解现有人才现状，发现人才缺口，为人才梯队建设提供数据支持。
具体步骤如下：1. 分析当前及未来一段时间内需要的人才类型和数量。
2. 分析公司当前人员的素质和胜任情况。
3. 评估员工以往的绩效和能力，以及是否具备继任岗位的潜力。
四、制定人才培训和选拔机制根据人才盘点的结果，企业需要制定相应的人才培训和选拔机制，以培养和选拔具备发展潜力的人才。
具体包括：1. 设计培训课程：针对现有人才的不足和企业发展需求，设计相应的培训课程，提高员工的技能和素质。
2. 建立选拔机制：制定公平、公正的选拔标准，选拔具备潜力的员工进入人才梯队。
人才梯队建设步骤
人才梯队建设步骤1.明确战略目标和人才需求：人才梯队建设必须与组织的战略目标紧密相连。
首先，组织需要明确战略目标并分析所需的人才素质和数量。
这样有助于确定梯队建设的方向和重点。
2.人才规划：在明确战略目标和需求后，组织需要制定人才规划。
根据不同职位的层级和要求，确定人才梯队的层级结构和各个层级的人才需求。
这有助于为梯队建设提供具体的目标和指导。
3.发现人才：发现优秀的人才是人才梯队建设的首要任务。
组织可以通过人才招聘、内部晋升、职业发展规划等手段来寻找有潜力的人才。
专业的招聘流程和科学的选拔标准可以帮助组织筛选出真正适合梯队建设的人才。
4.培养和发展人才：一旦发现了有潜力的人才，组织需要为他们提供有效的培训和发展机会。
培训应包括专业知识的学习、技能的提升和领导能力的培养。
此外，组织还可以为人才提供挑战和拓展的机会，使其能够在实践中不断成长和发展。
5.激励和留住人才：为了吸引和留住优秀的人才，组织需要提供有竞争力的薪资福利和职业发展机会。
此外，个人成长和工作满意度也是激励人才的重要因素。
组织可以通过定期的评估、晋升和奖励制度来激发人才的工作积极性和创造力。
6.评估和调整：每个组织都应对人才梯队建设进行定期的评估和调整。
评估可以通过多种方式进行，如360度评估、员工满意度调查等。
根据评估结果，组织可以发现存在的问题并进行相应的调整和改进。
总结起来，人才梯队建设是一个系统性和长期的过程，需要组织的持续投入和努力。
一个合理、有效的人才梯队建设计划可以为组织提供源源不断的人才支持，帮助组织取得持续的竞争优势。
如何做好企业人才梯队建设
如何做好企业人才梯队建设企业人才梯队建设是企业发展的重要保障，它涉及到人员选拔、培养、激励等多个方面。
以下是如何做好企业人才梯队建设的几点建议。
其次，注重人才的招聘和选拔。
企业应该根据岗位要求和企业文化，制定科学合理的人才招聘和选拔方式。
包括清晰明确的招聘标准、多样化的招聘渠道、公正公平的选拔程序等。
同时，注重对候选人的综合评估，不只看其专业技能，还要考量其团队合作能力、创新能力、领导潜力等。
第三，加强人才的培养和发展。
企业应该为员工提供良好的学习和发展环境，制定个性化的培养计划，并通过培训、跨部门轮岗、职业规划等方式提高其专业能力和管理能力。
在培养过程中，应该注重给予员工一定的自主权和实践机会，让他们能够在实际工作中不断提升自己。
第四，健全人才的激励机制。
要吸引和留住优秀的人才，企业需要建立科学合理的激励机制。
这包括薪酬激励、晋升机会、福利待遇、工作环境等方面。
同时，要注重激励的公平性和个性化，根据员工的贡献和价值给予相应的回报，提高员工的归属感和忠诚度。
第五，营造良好的企业文化。
企业文化是塑造和影响人才梯队建设的重要因素。
企业应该打造积极向上、开放包容、奋发向前的企业文化，倡导团队合作、创新创造和共同成长的价值观。
通过丰富多样的文化活动和内部沟通，凝聚人心，激发人才的潜力和创造力。
最后，建立人才梯队建设的长效机制。
人才梯队建设是一个长期的过程，需要持续地投入和维护。
企业应该建立相应的评估和反馈机制，及时了解和解决人才梯队建设中的问题和困难。
并对人才梯队建设的成果进行总结和总结和推广，形成一整套科学可行的管理模式和经验。
总之，企业人才梯队建设是企业成功发展的重要保障，需要全面、系统地思考和进行。
只有重视人才梯队建设，才能吸引和留住优秀的人才，培养出高素质的管理人才，进一步提升企业的竞争力和影响力。
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回复: 在企业中，如何搭建好人才梯队建设？分享下我的想法，欢迎拍砖：首先。
人力资源部在员工内部建立人才梯队建设计划。
由人力资源部专业人员及公司相关管理人员组成专家小组，针对公司现在各岗位的岗位职责说明书和岗位要求，制定出各岗位的发展方向，可以以图文或图表的方式制定出来。
职位发展可以是横向的也可以是纵向的。
由人力资源部制定人才梯队建设制度，经过专家小组讨论，通过则可实施。
其次。
召集公司管理人员开会，宣导公司人才梯队建设制度，让部门负责人充分理解并支持和配合。
一方面人力资源部可以在公司里将人才建设计划充分宣扬，另一方面部门负责人及时将计划贯彻落实到部门中去，在全公司形成一个人才培养造势。
再次。
部门经理根据符合梯队成员条件对员工进行考察，并计划培养人数量及时间，并把此工作纳入对部门负责人的考核里，一个季度或半年必须培养出具有哪方面能力的人。
发现有符合梯队建设的人员，则上报人力资源部备案，由人力资源部填写成员信息表，并及时与成员沟通其自己的发展方向，优胜及劣势，需要得到什么样的提升及培训等。
最后。
根据制度实行人才培养和选拔，对梯队成员进行工作跟踪及考核，一个季度或半年对人才进行评估，需要培训的及时安排培训，可以提升的及时提升，全力贯彻人才梯队建设制度，如只制定制度，不执行，那人才梯队建设将形同虚设回复: 在企业中，如何搭建好人才梯队建设？给你分享个方案第一章总则第一条目的建立和完善公司人才培养机制, 通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划,合理地挖掘,培养后备人才队伍,建立公司的人才梯队,为公司可持续发展提供人力支持.第二条原则坚持"内部培养为主,外部引进为辅"的培养原则.第三条人才培养目标坚持"专业型培养和综合型培养"同步进行. 专业型指在工程,财务等专业领域内掌握较高技术水平的人才, 综合型管理人才指在本部门或本部门工作领域具备全面知识, 有较高管理水平的人才.第四条人才培养组织机构及主要职能（一）集团成立人才发展管理委员会, 由集团总裁, 副总裁, 集团各中心/ 部门总监及分管领导, 所辖公司总经理组成, 负责指导整个集团人才梯队建设. 委员会主任由总裁担任,分管人力资源中心领导为副主任,其他为委员.（二）所辖公司成立人才发展领导小组, 由公司总经理, 副总经理, 各部门负责人组成,负责指导各公司人才梯队建设.组长由总经理担任, 副组长由行政人事分管领导担任, 其他为成员.（三）各职能部门作为人才培养的基地, 负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的制定与实施, 行政人事部作为公司人才培养的组织协调部门, 负责人才培养规划, 人才甄选标准和程序的制定.第五条适用范围集团本部及各所辖公司的人才梯队建设均参照本方案执行.第二章后备人才的甄选与培养第六条人才梯队与后备人才（一）一级梯队: 集团各中心/ 部门副总监（含）及以上职位,总工, 所辖公司副总经理（含）及以上岗位的在职人员均为一级梯队人才.凡是有潜力在1-3 年内发展为一级梯队的人才称为A库人才.（二）二级梯队: 各级中层管理干部,各专业的高级技术人员均为级二梯队. 凡是有潜力在1-3 年内发展为二级梯队的人才称为 B 库人才.（三）三级梯队: 各级业务主管及各专业类的骨干人员为三级梯队人才. 凡是有潜力在1-3年内发展为三级梯队的人才称为C库人才•（四）A,B,C库人才统称后备人才,所涉及的岗位为关键岗位•关键岗位指对公司生产,经营,管理等业务的稳定运行,公司效益的增长有着重要作用的岗位,包括中层以上管理人员, 各业务骨干等.（五）重点培养对象为A,B 库人才.（六）专业分为经营管理类, 财务类, 工程类, 营销类.第七条后备人才甄选条件（一）知识经验和工作业绩: 知识全面,经历丰富,业绩出色,综合素质较强,并且服众.（二）考核的关键资质:1, 沟通能力;2, 分析判断能力;3, 计划组织能力;4, 管理控制能力;5, 应变能力;6, 执行力;7, 创新能力;8, 领导能力;9, 决断力;10, 人际关系能力;11, 团队合作能力;12, 承受压力的能力.（三）其他:1 ,性格特征2, 职业倾向3, 健康状况（四）各级后备人才的核心素质:1, A库人才：资源整合能力,事业心,影响力,决策力,系统思考能力等.2, B 库人才：团队管理能力,独挡一面的能力,专业及学习能力,敬业及责任心,目标导向等.3, C 库人才：专业与学习能力, 解决问题能力, 敬业与责任心, 环境适应能力, 团队协作意识等. （五）甄选办法：1 ,基本条件通过个人材料进行分析.2, 关键资质通过调查表, 访谈等形式进行分析.第八条甄选细则（一）人才盘点, 确定关键岗位：各中心,部门,所辖公司根据工作需要,对本中心,部门,公司人才的现状及发展需要进行盘点,并确定需要储备后备人才的关键岗位.关键岗位确定后,行政人事部负责建立关键岗位人员档案, 记录其基本信息情况.（二）选拔程序：根据人才盘点结果,对各级后备人才进行选拔评估, 评估合格者正式成为公司后备人才,纳入人才培养计划. 后备人才选拔程序:1, 由目前各级梯队对应的关键岗位在职人员初定本岗位的后备人员, 如无合适人选的进行上报并提出原因.一级梯队的报人力资源中心,二, 三级梯队的报各公司行政人事部, 由人力资源中心或行政人事部推荐人选.2, A 库人才由集团人力资源中心初审后, 报集团人才发展委员会审定.3,B 库人才由对应的各中心总监或分管领导, 所辖公司行政人事部初审, 集团的B 库人才由集团人才发展委员会审定；各所辖公司的B库人才由人才发展管理小组审定, 并报集团人力资源中心备案.4, C 库人才由对应各中心, 部门负责人初审后,报对应各中心总监或分管领导, 所辖公司人才发展管理小组进行审定.5, 每个关键岗位提供1〜2名后备人才.（三）培养方案:1 ,各级梯队现职人员本着传,帮,带的原则, 根据各自后备人才的实际情况,为其制定针对性强，详细切实可行的提升培养方案.A库人才及集团B库人才的培养方案报集团人才发展管理委员会审批，集团C库人才培养方案报人力资源中心审批,所辖公司的B,C库人才培养方案报人才发展领导小组审批•2, 培养方式包括参加培训课程, 轮岗培训, 继续教育以及其他方式.3, 各种培养方案的制定要始终坚持最少投入, 最大收益的原则.4, 各所辖公司行政人事部配合, 协助后备人才培养计划的实施, 跟踪和反馈, 集团人力资源中心负责整个集团的培养计划实施情况的跟踪与监督.5, 培训课题:制定培训课题要形式多样化, 实用性及目的性强, 并做好培训后的考核.6, 轮岗培训:6.1 复合型人才的培养侧重于为其提供宽口径的轮岗计划,按后备人才的梯队层次有计划的制定部门, 跨公司的轮岗锻炼, 使其了解集团的生产经营状况, 培养其沟通协调及适应能力, 让其积累多个岗位的工作经验,为后期的职位晋升打下良好的基础.6.2 轮岗决策要与继任计划结合, 要有明确的业务或发展目的.后备人才轮岗培训的每个岗位任职时间不少于 3 个月.6.3 轮岗的审批:所辖公司的由人才发展领导小组初审, 集团的由人力资源中心初审集团人才发展管理委员会审批.对应公司的行政人事部初审所辖公司的由人才发展领导小组审批,集团的由人才发展管理委员会审批.对应的部门负责人初审对应的分管领导审批.后备人才所在部门负责人或分管领导初审人才发展领导小组审批. 部门负责人或分管领导审批.6.4 轮岗细则:, 轮岗期间的考核工作由新单位或部门考核, 但必须将考核结果反馈给原单位或部门,作为轮岗结束后,轮岗培训考核的依据., 轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗双方单位.,A,B 库人才还必须报集团人力资源中心备案.7, 继续教育:7.1 主要根据后备人才的实际需要及储备的发展方向, 选派具有较高发展潜能的后备人才有针对性的选择课题参与继续教育.7.2 继续教育必须拿到相对应的证书或文凭.7.3主要适用对象为A库人才.8, 其他形式的培养: 针对特殊专业的岗位选择合适的培养方式进行, 具体根据岗位的发展需要进行.9, 加强建立与对口高校的紧密联系，从高校引进优秀毕业生，建立C库人才的后备人才, 逐步完善内部造血机制.10, 建立后备人才培养档案:10.1 集团人力资源中心负责集团本部人才培养档案的建立与管理, 各所辖公司行政人事部负责各自公司的人才培养档案的建立与管理.10.2 档案建立的原则为一人一档, 需要签定培训协议的按公司规定签定培训协议.第三章具体实施要求各中心,部门,所辖公司必须将此次人才梯队建设作为重点工作来抓,认真部署, 加强落实,具体按以下4个阶段实施:第九条准备阶段（一周）主要成立相应的各组织机构, 明确责任与分工.第十条人才盘点阶段（一个月）按管理类,财务类,工程类,营销类明确关键岗位及任职要求,清理目前的人员编制情况.第十一条选拔后备人才, 建立各级人才库阶段（一个月）根据各关键岗位的任职要求, 按选拔流程进行后备人才的确定, 建立人才库. 第十二条制定培养方案阶段（半个月）由各级梯队现职人员根据其后备人才的能力现状及发展方向, 提出具体的年度培养方案, 并明确每次培养方案的目的.第十三条培养方案的组织实施（年度工作）由各级梯队现职人员负责, 所辖公司行政人事部进行配合, 要求做好每次方案实施后的效果评估.第十四条年度总结每年的12月20日之前对一年来人才梯队建设工作进行总结,提出后备人才的晋升, 变动方案以及次年的工作计划.（注: 各阶段的具体实施时间待此方案定稿后进行明确.）第四章考核与评价第十五条考核对象各级梯队现职人员及其对应的后备人才,各所辖公司第十六条考核周期考核周期为一年.第十七条考核内容（一）对所辖公司主要考核后备人才的选拔,培训实施,计划的落实,人才培养等的实施情况, 由集团人力资源中心负责组织, 并将结果报集团人才发展管理委员会核定.（二）对各级梯队岗位人员主要考核其对后备人才培养工作的实施情况, 其中一级梯队由集团人才发展管理委员会负责组织, 二级梯队由人才发展领导小组负责组织, 三级梯队由行政人事部负责组织.（三）对后备人才主要考核一年来的工作表现, 培养结果及进步情况, 其中 A 库人才由一级梯队对应的岗位人员及集团人力资源中心负责组织, 并报集团人才发展管理委员会审定;B,C 库人才由二, 三级梯队对应的岗位人员及行政人事部负责组织,并报公司人才发展领导小组审定，其中B库人才的考核结果报集团人力资源中心备案.第十八条考核结果（一）各所辖公司及关键岗位现职人员的后备人才建设工作考核作为年度考核的重要组成部分, 占年度考核权重的5%.（二）后备人才综合考评成绩为"优秀"的,在晋升,培训机会等方面给予优先考虑; 考评成绩为"满意"的, 可以再给予适当的培训及轮岗机会, 帮助其提升能力; 考评结果为"欠佳"的,取消其后备人才资格,退出后备人才培养计划,并重新选拔.（三）后备人才的晋升包括薪酬等级的上调和职位的提升. 第五章附则第十九条本方案由人力资源中心制订, 解释和修订.第二十条本方案自下发之日起正式实施.。