论中小建筑企业的战略管理

论中小建筑企业的战略管理

[摘要]从中小企业普遍缺乏战略管理的现状出发，结合我国中小建筑企业的特点，对中小建筑企业实施战略管理的必要性进行了分析，并详细阐述了中小建筑企业战略管理实施步骤。最后指出实施战略管理是中小建筑企业在激烈的竞争中获得长期生存和可持续发展的关键所在。

[关键词]中小建筑企业；可持续发展；战略；战略管理

引言

战略管理是企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依据企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态过程。尽管中小企业在我国经济生活中的数量比重极大，但在企业战略管理研究中，学者们多以大企业为研究对象，对中小企业关注很少。事实上，企业已进入战略竞争时代，中小企业要在国际国内众多企业“大鳄”的夹缝中生存与发展，战略管理尤为重要。对于中小建筑企业而言，由于其承担的工程复杂程度日益增加，业务环境瞬息万变，为了能在激烈的竞争中立于不败之地，实现企业的长期生存和可持续发展，研究企业的经营战略并实行战略管理更为重要。本文就此问题进行探讨。

1．中小建筑企业的定义和特点

1.1中小建筑企业的界定

根据第九届全国人民代表大会常务委员会第二十八次会议通过的《中华人民共和国中小企业促进法》的精神，2003年2月19日公布的中小企业标准暂行规定（国经贸中小企业[2003]143号），根据企业职工人数、销售额、资产总额等指标，结合行业特点将建筑业中小企业界定为：职工人数3 000人以下，或销售额30 000万元以下，或资产总额40 000万元以下。其中，中型企业必须同时满足职工人数600人及以上，销售额3 000万元及以上，资产总额4 000万元及以上；其余为小型企业。

1.2中小建筑企业的特点

中小建筑企业由于规模小，承接的主要是中小工程或是大型工程中的某一单位工程或分部工程的施工，业务范围主要集中在劳务分包和专业分包方面。建筑业中，中小企业占建筑企业总数90%以上，但企业总产值占全部建筑企业产值的60%左右。虽然数量上看所占比例相当大，但由于多数中小企业是以土建施工为主、运作不规范、专业施工质量和工艺水平中低及无特殊核心专长，普遍存在自身劣势，主要有：（1）规模小、实力弱，竞争力差，难以同大企业抗衡，在竞争中往往处于劣势；（2）由于资信较差，不易获得银行贷款，融资渠道又少、成本高、难度大；（3）主要靠行政资源（如政策扶持）等特殊条件生存，抗风险能力差；（4）管理不够规范，体制不够健全，一向以粗放式经营为主，妨碍企业的长远发展。这些不尽合理的结构体系和劣势成了企业成长性弱、发展缺乏后劲的原因，也决定了多数中小企业无法长时间独立地生存。

2．中小建筑企业实施战略管理的必要性分析

2.1中小建筑企业发展的现状

中小企业在国民经济中处于重要地位，是发展社会生产力的生力军，在稳定经济发展，扩大城镇人口就业，推动技术革新方面发挥了积极的作用。中小建筑企业做为建筑业发展的基础，在我国城乡建设中处于主体地位。但是，尽管从整体局面而言，我国的中小企业呈现出蓬勃发展的生机，现代中小企业的普遍现象却是无法持续发展，据报道，我国有近23.7%的中小企业在2年内消失，有近60%的中小企业在4～5年破产；美国《财富》杂志所公布的有关数据也显示，美国约有62%的企业寿命不超过5年，中小企业的平均寿命不到7年。有研究表明，尽管倒闭的原因种种，从缺乏正规的会计核算，到业主没有能力管理企业，等等不一，然而，基本的症结却是总体来说缺乏战略管理的技术和能力，或者干脆就没有开展战略管理。中国国家统计局等部门组成的“中小企业发展问题课题组”调查报告也揭示，目前我国中小企业普遍缺乏战略层面的管理。

2.2中小建筑企业实施战略管理的必要性

我国当前实施的宏观调控政策将导致大量的低层次重复建设和中小建设项

目下马，占建筑企业总数90%以上，规模不大、承接的主要是中小工程的中小建筑企业也就首当其冲，一些经不住冲击的中小建筑企业可能将面临萎缩和被淘汰出局的危险。另外，加入WTO后，行业壁垒减少，国内市场国际化，国内外市场全面融合，外国企业必定利用其在资本、技术、管理、人才、服务等方面的优势，

挤占我国国内市场，尤其是工程总承包市场。因此，我国中小建筑企业面临内外夹击的严峻形势。但由于中小建筑企业数量多，所从事业务是工程项目中的基础或专业部分，这类企业的良性与长久发展对稳定与促进我国建筑业有着重要的现实意义。在激烈的竞争环境中，大多数中小建筑企业危机意识不强，在经营理念和技术革新上还相对保守，缺乏长远的发展目标和战略，在竞争中显得越来越被动，越来越力不从心。要改变这一局面就必须克服自身存在的问题，实施新的发展战略，提高持续创新和不断进步的能力，通过不断创新来培育和提升核心竞争力，获取新的竞争优势。

实践证明，实施战略管理不仅是中小建筑企业生存和发展的需要，也是中小建筑企业提高核心竞争力以及不断创新的需要。加强战略管理，提升企业竞争力，实现企业在激烈的市场竞争中的可持续发展是中小建筑企业必须要考虑的问题。

3．中小建筑企业战略管理过程

如图1所示，中小建筑企业战略管理通常包括3个阶段———战略分析、战略决策、战略实施与控制。

3.1战略分析

战略分析的主要目的是评价影响企业目前和今后发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。战略分析包括3个方面：

（1）确定企业的使命和目标

企业使命和目标为企业战略的制定和评估提供依据。企业的使命是战略管理的起点，建筑施工企业的企业使命是生产建筑产品。

企业的战略目标规定着企业在完成基本使命过程中所追求的最终结果，如竞争地位、业绩水平、发展速度等。设定战略目标是企业实施战略管理的核心。比如，预测经营项目的市场前景，决定企业未来的发展规模及可能的市场占有额。小企业大目标，企业的宗旨是赚钱，固然没错，但“为社会提供满意的产品和服务，让企业和员工共同发展”的宗旨会更有激励作用。

（2）外部环境分析

战略分析要了解企业所处的环境正在发生哪些变化，这些变化给企业将带来更多的机会还是更多的威胁。外部环境分析包括宏观环境因素分析、产业竞争性分析、产业内部结构分析等。其中，宏观环境因素包括与中小建筑企业相关的政治法规、经济、社会文化、技术等因素；产业竞争性包括建筑业的竞争格局以及

建筑业与其他行业的关系；产业内部结构包括在建筑业中，建筑企业之间的经营差异以及这些差异与它们的战略地位的关系。通过对外部环境的分析，可以让中小建筑企业明确自己所处的竞争态势，以及要在竞争中获得优势所需培育和发展的核心能力。

（3）企业条件分析

战略分析还要了解企业自身所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力。企业条件的分析包括中小建筑企业内部环境分析和与竞争者的对比分析等。其中，企业内部条件分析包括分析企业的人力资源、物资资源、财务能力、研发能力、企业文化等多个方面，确定中小建筑企业目前的核心能力条件和将来的发展潜力；竞争力量的对比分析则是通过将中小建筑企业与竞争者或其他参照企业进行对比分析，进一步明确中小建筑企业的长处和弱点，为下一步的战略选择提供依据。

3.2战略决策

制定战略是战略管理的核心部分，中小建筑企业在实力逊色的情况下，需要采取积极的战略来改变被动、落后的形势。而战略方案的提出必须因地制宜，针对不同的行业环境与企业情形采取不同的战略类型。以下是几种适合中小企业的战略方案：

（1）品牌战略

品牌作为企业的一种无形资产和重要资源，它已经和资金、人才一起成为现代企业运行的基本要素。在技术、产品和市场日渐趋同情况下，企业已经开始步入品牌竞争的时代。

品牌是一个施工企业在长期的经营过程中被社会、业主和同行普遍认同和赞赏的标志性工程项目，它具有很强的号召力和深远的影响力。而“质量就是生命”永远是建筑业流行的主题，为此，要强化中小建筑企业全员质量意识，牢固确立“靠质量拓市场、靠名牌打天下”的观念，并在行动中落实。中小建筑企业管理人员必须把质量经营作为企业发展战略的核心，尤其是在工程质量和企业效益发生矛盾的时候，不要只看眼前利益，因为良好的社会信誉是慢慢积累而成，一旦生产出不合格产品，造成负面影响，信誉是很难挽救回来的。

（2）专业化生产、经营战略

中小建筑企业的现状是“小而全”，点多面广，经营分散。然而，建筑产品的固定性和生产多样性等特点以及社会化的大分工要求生产组织与管理体制的相应变革，因此，中小建筑企业要审势度时，摒弃“小而全”和自我封闭的观念，

甘当大型建筑企业的配角，积极实施大市场战略，采取灵活多样的经营方式，找准与市场结合点及经营开拓的切入点，发展优势专业，与大企业配套协作，通过以小补大、以小搞活、以专补缺、以专配套和以精取胜来获得发展，立足区域向专业化、规模化方向发展，把无所不包“小而全”的中小建筑企业通过专业化细分，优化组合成独立的专业化经营机构，并逐渐形成规模，用专业水平，配规模经济，求得最大的效益。如钢结构、建筑智能化、消防设施、防腐保温、玻璃幕墙等一批专业企业由从无到有、从弱到强，在市场中已占有一席之地。

由于中小建筑企业在市场竞争中主客观条件的差异，发展前途也有差异，但是，企业必须有自己的主导产品，哪怕是劳务分包，也要通过岗位专业技能培训，并形成核心竞争力，否则，就难以在市场上立足。

（3）差异化战略

差异化战略也称“特色取胜”战略，其核心是以施工经营特色获胜。即企业通过特色化经营使企业的产品或服务成为行业内独一无二的，从而保证物资的需求者乐意接受的特色产品或服务，为企业在行业内建立起一个特殊的市场地位，有效的保护企业不受或少受外来威胁的冲击，使企业生产经营处于主动地位。为此，企业要深入细致地开展市场调研，为企业独特的市场进行定位，还要进行企业CIS设计，宣传企业形象。

（4）依附战略

依附战略，即寻求成为某一大企业的长期供应商，依靠大企业的优势来获得自身的长期生存与发展。对于生产复杂的建筑产品的大型施工企业来说，不可能每一道工序都能达到规模经济的要求，所以为获得利润最大化或节省成本，大型建筑施工企业一般都会与中小企业协作，从而达成大中小企业的分工协作，互惠互利。通过甘当配角中小建筑企业可以凭借自身的特点和优势为大企业提供某一方面的服务，通过紧密地依附于大企业成为它们某项单位工程的长期供应商或外包商，凭借大企业的优势而确保本企业长期稳定的发展。

（5）联盟战略

由于中小建筑企业实力较弱，靠自身发展或靠收购兼并来获取长期竞争优势是时间、资金、人力等资源不允许的。因此，被广泛应用于大企业的战略联盟形式也成为中小建筑企业发展的有效战略选择。这种联盟战略可以是通过与其他中小建筑企业形成多样化的松散或紧密的联合体形成优势互补或实现一定的规模经济，实行地区的社会化分工和专业化生产，从而大大增强抵抗风险的能力，降低成本，改进质量，提高竞争力，获得发展。其中，与当地施工企业联合并冲破地方封锁，解决市场准入问题，是中小建筑企业开拓市场的有效途径。

需要指出的是，不同战略适用于不同企业，企业应该根据自己的情况，主要采取某一种类型的战略，并全力以赴。若陷于两种战略之间，则得不到多少竞争优势，中小建筑企业在选择竞争战略时应牢记这一点。

3.3战略的实施与控制

中小建筑企业应因地制宜建立适合本企业的战略实施与控制机制，它的实施过程应该就是一个动态的PDCA过程，即“计划、实施、检查、反馈”4个环节组成一个封闭系统，确保战略管理体系稳定运行和持续改进与优化。为保证企业战略的有效实施，中小建筑企业应重点从以下两个方面做出努力：

（1）必须强化战略执行力

科学的战略必须有正确的执行。中小建筑企业要重视战略的制订，更要注重战略执行力的提升。企业发展战略制定后，要通过董事会、经营班子、分子公司之间签订的各级责任书，层层分解落实，使目标指标具有可操作性，按量化指标严格考核，兑现奖罚；不断总结完善，规范管理，健全激励与约束机制，形成创新创业的良好氛围；着力提高公司高层的科学决策能力、中层的战略执行能力和员工队伍的整体素质，为执行力提供强有力的组织保障；通过多种形式宣传使企业文化深入人心，为提升战略执行力奠定思想基础和精神动力。

（2）必须把创新战略贯穿于战略制定与实施的始终

战略管理是一项关系到中小建筑企业全局和长远发展的系统工程，只有通过全方位的创新，才能超越自我，适应环境变化，实现发展目标。中小建筑企业应通过理念和文化创新，树立企业使命、愿景，形成全体员工创新创业的强大动力源；通过管理体制创新，构建适应现代企业制度要求的管理体制和组织结构，以精简机构、提高效能；通过管理机制创新，建立科学规范的决策机制，长效持续的创新机制，高效灵活的经营机制，任人唯贤、人尽其才的用人机制和绩效考核、兑现奖罚的激励与约束机制，使企业充满活力；通过管理内容创新，提升企业管理优势；导入CIS系统，使企业文化、企业形象、企业品牌管理与企业战略和谐互动；注重用户关系管理，以优质工程、优良服务使用户满意度逐年提升；实施技术创新，不断提高公司的整体技术管理水平。

4．结论

中小建筑企业实施战略管理是企业发展的内在要求，是把握整个企业命运的关键所在。因此，中小建筑企业要树立战略管理意识，加强对战略管理的分析研究，更新观念、积极参与、统筹规划，形成不违背战略管理基本原则又拥有本企业特色的战略管理模式，加快战略规划、战略计划及动态战略实施过程，从而使自己在激烈竞争中获得长期生存，并不断发展壮大。

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我国中小建筑企业竞争力现状分析及提升策略（熊林）

企业竞争力是由企业资源有机组合而形成的强于其竞争力对手，可持续占领市场，获取利润的能力，主要表现为生存能力、赢利能力和发展能力。目前，我国理论界已较多分析一般企业的竞争力，也形成了一系列提升竞争力的企业先进管理理念。然而，针对提升中小建筑企业竞争力的研究很少。在中小建筑企业占建筑企业总数90%左右（且大多数是民营企业）的今天，提高这些企业的竞争力具有十分重要的意义。中小建筑企业正处于内外夹击的生存状态，形势较为严峻。鉴于此，本文结合先进企业管理理念，对中小建筑企业实际情况展开论述。

一、我国中小建筑企业竞争力现状

1 我国建筑企业利润微薄，缺乏竞争力。近几年来，由于投资规模加大，建筑企业经历了施工任务、施工项目数量明显增加的大好局势，但是建筑企业仍处于微利的状态中，资金积累很慢，竞争力并无较快增长。从当前建筑业表面看，呈现一种比较明显的“矛盾胶着”状态。一方面建筑市场总量扩张，大多数建筑企业市场份额有了明显的扩大；另一方面，建筑企业似乎对这一好消息感受不深，受利润下降、竞争加剧、风险加大等因素的困扰。据有关数据统计，近几年，施工企业的平均利润率仅为1.2% ，其中国有企业仅为0.5%。可以认为建筑业处在

整个产业链中的“生存部门”状态，其生产经营所得几乎只能维持其生存之需，是整个产业链中利润最微薄的部门。

2 我国中小建筑企业未来形势严峻。2005年以来，中央实施了一系列宏观经济调控政策，由于建筑业对宏观经济的依赖性大，其发展速度在很大程度上取决于宏观经济环境，取决于全社会的固定资产投资规模。所以，国家的每次宏观调控都不可避免地给建筑业带来较大影响。一方面，占建筑企业总数90%以上的中小企业，由于规模不大，承接的又主要是中小工程，当前实施的宏观调控政策必将导致大量的低层次重复建设和中小建设项目下马，中小企业受到的影响也就首当其冲，一些经不住冲击的中小企业可能将面临萎缩和被淘汰出局的危险。另一方面，加入WTO后，行业壁垒减少，国内市场国际化，国内外市场全面融合，外国企业必定利用其在资本、技术、管理、人才、服务等方面的优势，挤占我国国内市场，尤其是工程总承包市场。因此，我国中小建筑企业面临内外夹击的严峻形势。

3 我国中小建筑企业发展面临外部不公正的市场经济秩序。目前我国交易市场信用机制的缺乏，在招投标市场中造成一定的影响。这一领域中违反信用约定的现象比比皆是。如招标方暗定承包商，泄露标底；串标；不按合同承诺如期付款；投标方夸大施工能力，伪造业绩；偷工减料等。由于以上现象的存在，市场可能会出现局部性的逆向淘汰机制，劣质企业可能会驱逐优秀企业，从根本上削弱建筑企业竞争的基础，威胁着企业的可持续发展。对建筑企业危害较大的还有工程款拖欠问题。拖欠工程款的历史由来已久，它形成于上世纪80年代后期，进入90年代以后愈演愈烈，数额巨大，成因复杂。目前，拖欠仍然十分严重。主要是政府投资项目和房地产开发项目拖欠严重。中小建筑企业常面临工程结算难、拖欠认定难、法院执行难状况。拖欠工程款的深层次原因，是我国没有健全法律法规体系，没有完善市场规则。

二、中小建筑企业竞争力提升策略

尽管外部市场经济秩序制约了中小建筑企业的竞争力发展，有待国家主管部门加强管理，但提升中小建筑企业的竞争力迫在眉睫。目前，中小建筑企业最关键的策略是抓住重要关口，练好内功。鉴于建筑企业生产流动性强，劳动力密集，特别是针对中小型企业经营时间短、人才与资金缺乏、研发能力弱、人员流动率高、生产规模小的弱点，竞争力提升应从制度管理、人才管理、知识管理等方面来加强。

1 各项制度的建立与完善

企业核心竞争力孕育在良好的体制和治理结构中，如果没有相应的体制支撑与管理制度作保障，企业核心竞争力将难以长久。中小建筑企业大多数为民营，经历了迅速的初期发展，但经过膨胀后却困难重重。主要是没有完善的企业规章制度，没有完全实行制度化管理。特别对于中小企业而言，在建立核心能力的过程中，应认识到制度重于技术。目前我国中小建筑企业普遍存在各项业务没有制定计划、预测及目标，走一步算一步。没有建立明确的组织，政府、家族、股东严重干扰业务及没有建立管理制度。因此，要尽快建立各项制度，制度要以法治为主。根据中小建筑企业的生产特征，应建立和完善下列制度：(1) 健全的组织系统；(2)工程管理制度；(3) 质量管理制度；(4) 施工生产管理制度；(5) 物料管理制度；(6) 生产计划管理制度；(7) 会计及财务管理制度；(8) 人事及总务管理制度。

2 人才的管理

企业竞争说到底是人才的竞争，人才资源已经成为企业的第一资源。因此，企业人力资源的整合、配置与开发、建设和管理已愈来愈成为企业提升竞争力、获取竞争优势的关键。中小建筑企业大多数是实行家庭化的管理模式，任人唯亲的用人制度，造成家庭外的专业人员感受到被轻视，导致中小建筑企业人员流动率较高。因此，加强人才管理，应培养稳定的人才队伍，尊重人才观念，做到“任人唯贤”，克服“任人唯亲”。具体可从下面几方面努力：(1) 建立以人才资源建设为核心的人才培训机制；(2) 建立以“公平、平等、竞争、择优”为导向，有利于优秀人才脱颖而出的选拔任用机制；(3) 建立以业绩为重点，综合考虑品德、知识、能力等要素的人才评价机制；(4) 建立健全以深化分配制度改革为重点的人才激励机制。

鉴于建筑企业行业特色，应加强培养适应工程施工企业工程总承包、宽泛的管理范围要求的复合型项目管理人员，具备懂技术、善管理、通法律、经验丰富等素质。加强专业技术管理人员培训工作。当前，建筑企业要强化对工程质量和安全生产有直接影响的从业人员的技术水平。如施工员、质量员、安全员、材料员、造价员。提高操作工人的技能，如机械操作工、砌筑工、架子工、钢筋工等对工程质量和安全生产有直接影响的生产操作人员的业务技能。

3 知识管理

目前，我国许多中小建筑企业处于同一层次竞争，企业技术水平差距少，建筑企业通过降低材料和劳动力成本来提高建筑产品竞争力的发展空间已经在逐渐缩小。通过与高新技术接轨，提升建筑生产的附加值才能形成竞争优势。中小建筑企业由于普遍存在人才资金缺乏、研发能力弱的局面，为了持续性发展，应坚持成为学习型企业。加强企业知识管理，是企业可持续发展的基础。知识管理实施内容：(1) 设立知识主管；(2) 建立知识型企业组织机构和知识共享机制；

(3) 营造环境，促进知识的开发、利用和交流；(4)建立递增收益网络。知识管理实际上是将公司内部的信息积累保存起来，这是知识管理战略的基础。将积累的知识在企业内部共享，形成内部知识流，在前两步骤的基础上进行知识创新，这是知识管理的最终目的。

由于建筑企业施工生产流动性大、赶工期的生产特点，实践知识管理比其他行业的企业难度要大，但再难，也要坚持走“学习型企业”的道路，争取一切可以利用的时间及各种手段，实践知识管理。这样企业才会成长，竞争力才会增强。

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