并购重组方案设计
并购重组流程及实施方案
并购重组流程及实施方案一、前言。
在当今全球化经济环境下，企业并购重组已成为企业发展壮大的重要手段之一。
并购重组不仅可以实现资源整合，提高市场竞争力，还可以实现规模效益，降低成本，促进企业价值的最大化。
因此，对于企业而言，制定合理的并购重组流程及实施方案至关重要。
二、并购重组流程。
1. 确定战略目标。
首先，企业需要明确并购重组的战略目标，包括并购的目的、范围和时间表等。
这一步是制定并购重组计划的基础，需要充分考虑企业自身的发展战略和市场环境，确保并购重组能够对企业带来长期利益。
2. 寻找合适的目标。
在确定了战略目标后，企业需要积极寻找符合要求的并购重组目标。
这一步需要进行市场调研，寻找符合企业发展战略的目标企业，并进行全面的尽职调查，确保目标企业的资产负债状况、经营状况等符合预期。
3. 进行谈判与交易。
一旦确定了目标企业，企业需要进行谈判与交易。
在这一过程中，需要充分考虑双方利益，制定合理的交易结构和价格，并签订相关的合同和协议。
4. 完成法律程序。
完成谈判与交易后，企业需要完成相关的法律程序，包括申请批准文件、完成股权过户等。
这一步需要充分遵循相关法律法规，确保并购重组的合法性和规范性。
5. 实施整合。
最后，企业需要进行实施整合，包括人员整合、业务整合、财务整合等。
这一步需要充分考虑员工情绪、市场影响等因素，确保整合的顺利进行。
三、实施方案。
1. 制定详细的计划。
在进行并购重组时，企业需要制定详细的实施计划，包括时间表、责任人、工作内容等。
这一步需要充分考虑各方利益，确保实施计划的可行性和有效性。
2. 加强沟通与协调。
在实施并购重组过程中，企业需要加强内部和外部的沟通与协调，包括与员工、股东、合作伙伴等的沟通。
这一步需要充分考虑各方利益，确保并购重组的顺利进行。
3. 关注风险管理。
在实施并购重组时，企业需要重点关注风险管理，包括市场风险、法律风险、财务风险等。
这一步需要充分考虑各种可能的风险因素，制定相应的风险管理措施。
公司并购重组实施方案
公司并购重组实施方案一、背景分析。
随着市场竞争的加剧和行业整合的趋势，公司并购重组成为了企业发展的重要战略选择。
在全球化的背景下，公司并购重组不仅可以拓展企业规模，实现资源整合，还可以提高市场竞争力，降低成本，实现多方共赢。
因此，我们制定了公司并购重组实施方案，旨在推动企业发展，实现更好的经济效益和社会效益。
二、目标设定。
1. 实现企业规模和市场份额的增长；2. 优化资源配置，提高运营效率；3. 提升企业核心竞争力；4. 打造更具市场竞争力的品牌形象。
三、实施步骤。
1. 市场调研和目标选择。
通过市场调研，确定并购重组的目标企业，包括目标企业的规模、市场地位、财务状况等方面的综合评估。
同时，对目标企业的战略定位、发展前景进行分析，确保并购重组的可行性和合理性。
2. 谈判和协商。
与目标企业进行谈判和协商，确定并购重组的具体方案和条件。
在谈判过程中，要充分考虑到双方的利益诉求，寻求最大化的共赢空间，确保谈判顺利进行。
3. 资金筹措和融资安排。
根据并购重组的资金需求，制定资金筹措和融资安排方案。
可以通过自有资金、银行贷款、发行股份等方式进行资金筹措，确保并购重组的资金需求得到满足。
4. 审计和评估。
对目标企业进行审计和评估，全面了解其资产负债情况、经营状况、法律风险等方面的情况，为后续的并购重组提供决策依据。
5. 实施整合。
在完成并购重组交易后，开展企业整合工作，包括人员整合、业务整合、文化整合等方面的工作。
确保并购重组后的企业能够实现协同效应，提高整体运营效率。
6. 品牌整合和宣传推广。
完成企业整合后，对品牌进行整合和优化，制定宣传推广计划，提升企业的市场知名度和美誉度，提高市场竞争力。
四、风险控制。
1. 宏观经济风险。
针对宏观经济波动可能带来的风险，制定相应的风险应对方案，包括货币政策、财政政策、市场风险等方面的风险控制措施。
2. 法律风险。
对并购重组过程中可能涉及的法律风险进行评估和防范，确保交易合规、合法，避免因法律问题带来的风险。
XX大型公司并购重组流程及实施执行计划方案
XX大型公司并购重组流程及实施执行计划方案大型公司并购重组是一个复杂的过程，涉及到很多不同的方面，包括财务、法律、人力资源管理、技术和战略规划等。
为了确保并购重组顺利进行，公司需要制定一个完善的实施计划，并严格执行。
下面将介绍一个实施计划的流程和方案。
一、并购重组流程1.制定策略规划在进行并购重组之前，公司需要确定一个明确的战略规划，包括并购的目标和目的，以及未来的整合方向。
这个阶段需要与公司高层管理层和董事会进行充分的沟通和协商，确保各方的利益一致。
2.进行尽职调查一旦确定了并购目标，公司需要进行全面的尽职调查，了解对方公司的实际情况，包括财务状况、员工情况、法律风险等。
这个阶段需要专业的团队来进行调查，确保信息的准确性和全面性。
3.签订协议在尽职调查完成之后，公司需要与对方公司签订并购协议，明确双方的责任和义务。
这个阶段需要律师等专业人士来进行协商和谈判，确保协议的合法性和有效性。
4.完成交易一旦协议签订，公司需要完成交易的全部手续，包括支付款项、办理股权变更手续等。
这个阶段需要与银行、律师等单位密切合作，确保交易的顺利进行。
5.进行整合完成交易之后，公司需要进行整合工作，包括人员整合、业务整合、技术整合等。
这个阶段需要制定详细的整合计划和时间表，确保整合的顺利进行。
6.监督评估整合完成之后，公司需要进行监督评估，了解整合的效果，并进行必要的调整和改进。
这个阶段需要建立监督机制和评估标准，确保整合的可持续性。
1.制定详细计划在整个并购重组过程中，公司需要制定详细的执行计划，包括时间表、责任人、工作内容等。
这个计划需要充分考虑各方面的因素，确保整个过程的顺利进行。
2.成立专门团队为了确保计划的有效执行，公司需要成立一个专门的团队来负责整个并购重组过程。
这个团队需要包括财务、法律、人力资源、技术等方面的专业人士，确保各个环节的顺利协调。
3.加强沟通和协调在整个过程中，公司需要加强内部和外部的沟通和协调，与各方保持良好的合作关系，确保信息的及时传递和问题的及时解决。
某集团公司并购重组方案
某集团公司并购重组方案某集团公司并购重组方案一、概述随着经济全球化的加深，公司并购重组成为企业发展的重要手段之一。
本文将针对某集团公司的并购重组方案进行详细阐述。
二、背景分析某集团公司是一家在行业内具有一定规模和实力的企业，但在当前市场竞争激烈的形势下，需要进一步强化实力，提升市场竞争力。
考虑到资源互补、规模经济、市场扩张等因素，集团公司决定通过并购重组来实现快速发展。
三、目标确定1. 提升产业链整体水平，构建完整的产业链条，进一步提高市场占有率。
2. 结合并购的资源优势，扩大公司的规模，提高经营效益。
3. 充分利用被并购公司的品牌和渠道优势，拓展公司在市场上的影响力。
4. 通过并购重组来实现优势互补，提升集团公司的整体竞争能力。
四、并购重组方案1. 目标公司选定通过市场调研和战略规划，针对行业内优质的目标公司进行筛选，选择与集团公司的业务相互补充，并且在技术、渠道、品牌等方面具备一定优势的目标公司。
2. 实施方式选择考虑到目标公司的价值和公司自身的实力情况，可采取股权投资、资产交换或者全面收购等方式进行并购重组。
3. 并购筹资根据具体情况，可通过吸收社会资本、发行公司股票、发行债券等方式筹集资金，确保并购重组的资金充足。
4. 资源整合将目标公司并入集团公司，实现业务整合和资源优化配置，通过共享资源、共同开发市场、整合供应链等方式，提高经营效益。
5. 人才引进针对目标公司的核心管理团队和核心技术人才，提供合理的薪酬福利和广阔的发展空间，吸引他们留在新公司，保证并购后的公司平稳运营。
6. 市场推广和品牌整合充分利用并购的目标公司的品牌影响力和渠道网络，加大市场推广力度，提高市场份额。
7. 绩效评估在并购重组方案的实施过程中，建立科学的绩效评估体系，对并购效果进行监测，及时调整和改进方案，确保并购重组的实施效果。
五、风险和挑战1. 并购重组过程中，可能面临的各种法律法规和监管政策风险。
2. 并购过程中，目标公司核心人才流失的风险。
某集团并购重组及收购方案
某集团并购重组及收购方案某集团并购重组及收购方案一、背景分析当前企业的发展面临着市场竞争激烈、经营困难等诸多问题，需要寻求新的发展路径。
而并购重组及收购是一种常见的企业扩张方式，通过收购其他企业的资产、股权等，实现规模扩大、资源整合，提高核心竞争力，从而实现快速发展和长期稳定增长。
鉴于此，本方案旨在提出一套适合某集团并购重组及收购的方案。
二、目标企业选择为了确保并购重组及收购的顺利进行，需要选择一家符合以下条件的目标企业：1. 与本集团业务相关度高，有较高的协同效应和资源互补性；2. 目标企业市场地位稳定，具备较高的市场份额；3. 目标企业经营状况良好，具备较高的盈利能力和现金流水平。
经过综合考虑，我们选择了X公司作为目标企业。
三、并购重组方案在并购重组过程中，需要确定具体并购方式、整合方式和经营管理模式等，以确保收购后的企业能够实现预期效果。
1. 并购方式本方案建议采用股权收购方式进行，并购。
通过以支付现金并发行股票的方式，向目标企业的股东购买其股权，从而实现对目标企业的控制权的取得。
2. 整合方式并购重组完成后，需要对两个企业的资源进行整合，进一步提高整体经营效益。
具体建议采取以下整合方式：（1）整合人员与组织架构：合理安排目标企业的管理层和员工在整合后集团的职位和岗位，并进一步规划组织架构，实现优势互补和资源整合。
（2）整合市场与销售渠道：通过整合两家企业的市场和销售渠道，进一步扩大市场份额，提高产品和品牌的知名度。
（3）整合研发与生产能力：通过整合两家企业的研发能力和生产能力，提高产品的技术含量和生产效率，降低成本，提升竞争力。
3. 经营管理模式为了确保整合后集团的可持续发展，需要建立科学的经营管理模式。
建议采用全球一体化的管理模式，即整体策略规划、部门分工协作、信息共享、资源协同等，实现集团各子公司间的协同发展和资源优化配置。
四、收购方案除了并购重组，本方案还提出一套适合某集团进行收购的方案，以进一步扩大企业规模和市场份额。
企业并购重组方案设计书
企业并购重组方案设计书第1章引言 (4)1.1 并购重组背景 (4)1.2 并购重组目的 (4)1.3 并购重组的基本原则 (4)第2章市场分析 (4)2.1 行业概况 (4)2.2 竞争态势 (4)2.3 市场机遇与挑战 (4)第3章并购重组双方企业概况 (4)3.1 甲方企业概况 (4)3.2 乙方企业概况 (5)3.3 双方企业优劣势分析 (5)第4章并购重组策略 (5)4.1 并购重组类型 (5)4.2 并购重组阶段划分 (5)4.3 并购重组关键节点 (5)第5章财务分析 (5)5.1 双方企业财务状况 (5)5.2 并购重组对财务的影响 (5)5.3 预期财务效益分析 (5)第6章法律法规与合规性分析 (5)6.1 法律法规概述 (5)6.2 并购重组涉及的法律法规 (5)6.3 合规性分析 (5)第7章人力资源整合 (5)7.1 员工状况分析 (5)7.2 人力资源整合策略 (5)7.3 人力资源整合实施 (5)第8章业务整合 (5)8.1 业务现状分析 (5)8.2 业务整合目标 (5)8.3 业务整合措施 (5)第9章管理整合 (5)9.1 管理现状分析 (5)9.2 管理整合目标 (5)9.3 管理整合措施 (5)第10章文化整合 (5)10.1 企业文化现状 (5)10.2 文化整合目标 (5)10.3 文化整合措施 (6)第11章风险评估与应对措施 (6)11.1 风险识别与评估 (6)11.2 风险应对策略 (6)11.3 风险监控与调整 (6)第12章并购重组实施计划与时间表 (6)12.1 实施阶段划分 (6)12.2 各阶段工作内容与任务 (6)12.3 并购重组时间表及里程碑节点 (6)第1章引言 (6)1.1 并购重组背景 (6)1.2 并购重组目的 (6)1.3 并购重组的基本原则 (6)第2章市场分析 (7)2.1 行业概况 (7)2.2 竞争态势 (7)2.3 市场机遇与挑战 (8)第3章并购重组双方企业概况 (8)3.1 甲方企业概况 (8)3.2 乙方企业概况 (9)3.3 双方企业优劣势分析 (9)第4章并购重组策略 (10)4.1 并购重组类型 (10)4.1.1 横向并购 (10)4.1.2 纵向并购 (10)4.1.3 混合并购 (10)4.2 并购重组阶段划分 (10)4.2.1 准备阶段 (10)4.2.2 执行阶段 (10)4.2.3 整合阶段 (10)4.3 并购重组关键节点 (10)4.3.1 目标企业选择 (10)4.3.2 估值与定价 (11)4.3.3 并购融资 (11)4.3.4 法律合规性审查 (11)4.3.5 整合管理 (11)第5章财务分析 (11)5.1 双方企业财务状况 (11)5.1.1 甲企业财务状况 (11)5.1.2 乙企业财务状况 (11)5.2 并购重组对财务的影响 (12)5.2.1 对甲企业的影响 (12)5.2.2 对乙企业的影响 (12)5.3 预期财务效益分析 (12)第6章法律法规与合规性分析 (12)6.1 法律法规概述 (12)6.2 并购重组涉及的法律法规 (13)6.3 合规性分析 (13)第7章人力资源整合 (14)7.1 员工状况分析 (14)7.1.1 员工规模与结构 (14)7.1.2 员工绩效 (14)7.1.3 员工满意度 (14)7.1.4 员工离职率与流动率 (14)7.2 人力资源整合策略 (14)7.2.1 优化人才结构 (14)7.2.2 培训与发展 (14)7.2.3 激励机制 (14)7.2.4 优化薪酬福利 (14)7.3 人力资源整合实施 (14)7.3.1 招聘与选拔 (15)7.3.2 培训与发展 (15)7.3.3 绩效管理 (15)7.3.4 薪酬福利管理 (15)第8章业务整合 (15)8.1 业务现状分析 (15)8.2 业务整合目标 (15)8.3 业务整合措施 (16)第9章管理整合 (16)9.1 管理现状分析 (16)9.2 管理整合目标 (17)9.2.1 优化财务管理：建立规范的财务管理制度，提高财务透明度，降低财务风险。
XX公司并购重组流程及实施方案
XX公司并购重组流程及实施方案一、背景介绍随着市场的竞争加剧和全球化经济的发展，企业并购重组成为一种重要的战略选择。
XX公司作为一家具有市场竞争力和发展潜力的企业，在寻求发展新机遇和提高竞争力的同时也需要考虑并购重组等方式来实现战略目标。
下面将详细介绍XX公司的并购重组流程及实施方案。
二、并购重组流程1.战略规划阶段在这个阶段，XX公司需要进行全面的战略规划和目标确定。
首先，明确并购的目标是什么，是为了扩大市场份额，提高核心竞争力还是为了进入新的市场等。
其次，制定可行的并购战略，并确定并购重组的优先级和时间表。
2.资源准备阶段在此阶段，XX公司需要进行资金、人力、技术等各方面的准备工作。
首先，确定并筹集必要的资金用于并购重组。
其次，整理企业的各项资源，包括人力资源、技术资源等，以便为并购后的整合提供支持。
3.调研筛选阶段在这个阶段，XX公司需要对潜在的目标企业进行全面的调研和筛选工作。
首先，确定潜在的并购对象，包括行业、地区、规模等方面的选择。
其次，开展调研活动，包括收集目标企业的财务状况、经营状况、竞争优势等信息，并进行评估和筛选。
4.谈判协议阶段在谈判协议阶段，XX公司将与目标企业开展具体的谈判工作。
首先，确定并确定最终的并购方案，包括交易结构、价格等。
其次，签订谈判协议，明确各方的权益和责任。
5.实施整合阶段在实施整合阶段，XX公司将进行与目标企业的整合工作。
首先，根据实际情况进行组织结构调整和人员安置，确保实现整合后的优势最大化。
其次，进行业务整合，包括产品、销售渠道等方面的整合。
6.后续跟踪阶段在这个阶段，XX公司需要进行后续的跟踪和管理工作，确保并购重组的效果能够持续并不断提高。
可以制定一套完善的运营管理体系，包括财务管理、人力资源管理、市场营销等方面的管理。
三、实施方案1.制定明确的并购重组战略和目标，并确定合理的时间表和优先级，以确保整个过程的顺利进行。
2.建立专门的并购重组团队，组织人力、技术等资源，以便为并购重组提供支持和保障。
某公司并购重组计划
某公司并购重组计划某公司并购重组计划为了扩大市场份额、提高市场竞争力以及实现资源整合，某公司计划进行并购重组。
经过充分分析和调研，公司制定了以下并购重组计划。
本文将详细介绍并购重组的目标、过程和预期效果。
一、并购重组目标：1. 扩大公司市场份额：通过并购重组，公司将获得更多的市场份额，提升公司在行业中的地位。
2. 提升综合实力：整合资源，提高公司的综合实力和竞争力，以更好地适应市场发展和变化。
3. 实现规模经济效益：通过并购重组，公司能够减少重复投资，并能够更好地利用资源，实现规模经济效益。
4. 提升研发能力和创新能力：通过并购重组，公司可以获得更多的研发资源，提升研发能力和创新能力，满足市场需求。
二、并购重组过程：1. 筛选目标企业：公司首先将根据行业发展趋势和公司的战略规划，在市场中筛选目标企业。
筛选的主要依据包括企业的市场份额、市场地位、产品创新能力、研发实力等。
2. 进行尽职调查：在确定目标企业后，公司将进行详细的尽职调查，主要包括财务、法律、市场等各个方面的调查，以评估目标企业的价值和合作潜力。
3. 进行谈判：在尽职调查结果确定后，公司将与目标企业进行谈判，商议并购重组的具体事项，如交易方式、价格等。
4. 合并整合：在谈判结果达成后，公司将与目标企业进行合并整合工作，整合双方的资源和业务。
合并整合的主要内容包括组织结构调整、人员优化配置、产品线整合等。
5. 后续管理与监控：并购重组完成后，公司将进行后续管理与监控工作，确保双方合作无缝衔接，实现预期效果。
三、并购重组预期效果：1. 提升市场份额：通过并购重组，公司将获得更多的市场份额，提升公司在行业中的地位。
2. 增加品牌影响力：通过并购重组，公司可以扩大品牌影响力，提升公司形象和知名度。
3. 提升综合实力：整合资源，提高公司的综合实力和竞争力。
4. 实现规模经济效益：通过并购重组，公司能够减少重复投资，并能够更好地利用资源，实现规模经济效益。
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并购重组方案设计导语：并购重组是资本市场永恒的主题。
近几年来，上市公司并购重组呈现出如火如荼之势。
以下是小编为大家整理的并购重组方案设计，欢迎大家阅读与借鉴！并购重组方案设计自1995年《商业银行法》颁布以来，我国开始实行银行、证券分业经营，从此拉开了我国券商业内重组的序幕，如申银万国的合并，海通、大鹏、平安等券商的内部调整，广发对中银的收购，联合证券、东方证券的合并组建等等。
然而这仅仅是个开始，1998年《证券法》的出台，为构建我国投资银行体系勾画了蓝图，可以预见，在未来券商重组的浪潮会更壮阔。
证券业的合理产业结构的要求在中国证券市场发展的初期，出现了一段时期的市场准入混乱局面。
由于证券业高额利润的吸引，全国各地一窝蜂地、盲目地组建了许多证券机构，造成券商数量偏多、分布集中、规模过小、资本实力弱的局面。
目前全国约有专营机构90多家，兼营机构300多家，证券营业部2300多家。
由于券商目前主要从传统的承销、经纪、自营“三大业务”中获得收入，所以券商发展远远超过了市场容量的扩展，造成竞争过激。
但由于券商提供的证券市场服务价格和中介费用基本上由政府确定，所以激烈的竞争不会造成服务价格下降，而导致了许多非价格性竞争手段的采用，如大量的公关交易和幕后交易的费用，从而提高了交易成本，对宏观证券市场带来极大的效率损耗。
不同的行业有不同的适合自身的产业结构。
证券行业的发展趋势是，整个证券市场由少数几家大型券商以绝对优势，占据业务的绝对份额，形成垄断竞争格局。
这种垄断竞争格局有利于减少完全竞争造成的市场混乱和大量投机行为，有利于提高国家对证券市场的监管力度。
垄断竞争的证券市场，可以避免完全垄断市场近乎扭曲的价格发现功能、资源配置功能和制度创新功能等缺陷。
在美国，位居证券业前列的美林、所罗门兄弟、高盛等十大投资银行，资本额占同业资本总额的3/4.而在中国，位于前15位的证券公司的资本和资产，仅为整个证券业的一半。
可见，为改变目前我国券商市场集中率低、竞争激烈、低效无序的状况，建成金字塔式的中国投资银行体系，有必要对券商进行重组。
《证券法》的法律要求《证券法》第六条规定“证券业和银行业、信托业、保险业分业经营、分业管理。
证券公司与银行、信托、保险业务机构分别设立。
”在前几年的重组中，我国已基本实现银证分离，但信托投资公司和保险业务机构仍设有大量证券机构经营证券业务，按该条款的规定，这些证券机构必须从其母体中脱离出来，进行重新组合和归并。
由于我国只有90多家专营的具有独立法人地位的证券公司，这意味着我国400多家证券经营机构中有300多家将进行重组。
《证券法》第一百一十九条规定：“国家对证券公司实行分类管理，分为综合类证券公司和经纪类证券公司，并由国务院证券监督管理机构按照其分类颁发业务许可证。
”同时第一百二十一条和第一百二十二条规定了综合类证券公司的注册资本最低限额为人民币五亿元，经纪类证券公司的注册资本最低限额为人民币五仟万元。
而第一百二十九条和第一百三十条则明确了不同类券商的业务范围：“综合类券商可以经营下列证券业务：证券经纪业务；证券自营业务；证券承销业务；经国务院证券监督管理机构核定的其他证券业务。
”“经纪类证券公司只允许专门从事证券经纪业务。
”上述条款为我国券商向专业化方向发展作了制度上的安排，也为我国发展大型综合类券商作了战略性安排。
按照《证券法》对券商资本限额的规定，将使现有的90多家证券专业经营机构面临不同的命运。
按5亿元资本金对现有机构进行归类可发现，除申银万国、华夏证券等全国性券商及近期进行过增资扩股的共约16家机构外，一批业务发展较为完备、业绩优良、资产质量上乘的省级证券公司都处于线下。
由于经纪类证券公司注册资本最低限额为五千万元，这样算，约有20家左右，资本金低于5千万的证券公司将有可能会面临被归并重组的命运。
国际化竞争的要求1998年4月，美国花旗公司和旅行者集团合并成立花旗集团公司，形成一个大型的“金融超市”，业务范围遍布银行、证券、保险等行业，对全球金融业的发展将产生一定影响。
1999年11月4日，美国参众两院分别以压倒多数通过了《金融服务现代化法案》的最后文本。
该法案将取消30年代大萧条时期实行的限制商业银行、证券公司和保险公司跨界经营的法律，分业经营的壁垒终于被打破，可以预见在未来会有更多的这种大型“金融超市”出现。
而在全球经济一体化、资本流动国际化的形势下，在我国加入WTO以后，资本市场的对外开放将是必然，我国券商将不可避免地与国外那些“”竞争，所以我国必须培育自己的超级大券商，而最佳捷径就是券商间的重组。
以著名的美林证券为例，它在40年代成为大型券商，60年代通过分别收购精于政府证券业务和货币管理与咨询业务的另两个大券商德旺证券和埃迪证券，将业务伸入这两个领域；1970年，美林收购全美证券零售排名第五的、擅长于市政债券的固德波帝证券公司以及跨国收购一家加拿大投资银行，开始大规模进入国际市场；1972年，美林与一家金属公司合资开展商品交易业务；1974年，美林收购家庭生命保险公司，涉足保险业。
不断地以并购重组为手段发展多元化、国际化业务经营，拓展证券市场，提高市场占有率，最终形成美林在世界投资银行业中的领先地位。
美林证券和其它成功的大型券商发展历程表明，资产并购与重组，对投资银行业务多元化以及券商竞争实力增强的发展，起着决定性推动力的作用。
维护证券业稳定的要求由于券商间的无序竞争，券商违规操作从而发生巨额亏损的事件屡见不鲜。
为了维护证券市场的稳定，保护广大投资者，需要对这些券商进行重组。
例如著名的申银万国合并、国泰君安整合均属此类。
虽然我国券商迫切地需要重组，但在实际操作中，存在着诸多障碍。
产权和体制障碍我国专业性的证券公司或兼营证券的机构，其资本金绝大部分来源于金融机构和国有企业，尤其是近年来，许多券商增资扩股，其股东主要是国有企业，而国有企业本身产权清晰度差，产权约束软化，券商重组缺乏产权刚性约束下的利益驱动力，许多券商的高层领导从自身利益而不是从公司利益出发，对于重组尤其是被兼并收购持一种抵触态度，产权和体制障碍是券商重组的一个根本障碍。
券商重组的地方保护和区域分割障碍我国券商绝大多数是地方性的中小券商，这些券商是进行并购和重组的主要对象，但由于地方保护主义和地区利益分割，给券商的跨地区重组带来了极其不利的影响和很大的障碍。
在已发生的重组中，要么是在一个区域范围内，要么是发生巨额亏损不得已而被接管，并没有大规模的跨地区的并购行为。
政府干预和市场行为的矛盾障碍我国券商有多种产权形式，但其共同点是他们都和国有商业银行和国有企业存在着千丝万缕的联系。
而这些部门的经济行为受到政府部门的干预，一方面券商重组是市场经济行为，应该遵循市场经济规律；另一方面由于证券经营机构直接或间接的国有性，其重组必然受到政府部门的干预，过多的政府干预会使其重组走样变形。
如何寻找到政府行为和市场行为的有效结合点和平衡点，是券商重组的一个难点问题。
“内部人控制”问题“内部人控制”是在市场经济条件下普遍存在的一种企业行为，它是指企业经理人员在企业中拥有相当一部分控制权，从而在企业的重大决策中过分强调内部人而不是外部出资人的利益。
目前我国普遍存在着“内部人控制”问题。
问题起因，一方面是至今我国证券公司无一家上市，公司的股东全部是公有企事业法人，股东对证券公司的监管动因不足；另一方面众多证券公司以向股东贷款的方式返还了股本金，从而等于“买回了”公司的完全经营权和控制权。
由于证券公司的董事长和总经理这些“内部人”出于自身利益的考虑，不愿意甚至干涉公司的重组。
因为重组意味着他们的利益将有可能受到一定程度的损害，抱着“宁为鸡头，不为凤尾”的思想，从而给券商的重组带来一定的障碍。
针对我国目前券商重组的主要障碍，宜采取以下的对策。
打破地方保护主义打破地方保护和区域分割，建立券商重组“公平、公正、公开”的全国性大市场，促进券商发展的两极分化。
在目前的情况下，可考虑分步骤、分阶段进行。
首先，在政府的宏观调控下，由各省市或区域接近的券商进行并购联合，组建区域性的大券商，同时也可以根据自愿原则，由全国性的大券商跨地区并购其他中小券商，然后再由区域性的大券商联合组建全国性的大券商。
对于信托投资公司可以采取区域家数限制的办法，比如一个省市只能有一家信托投资公司然后在此基础上进行并购联合。
券商重组一方面要引入市场竞争机制，实行优胜劣汰，另一方面还要由政府进行宏观调控，对于规模和实力较小的券商，由政府部门牵头，在其经营和资产比较良好的情况下，就要对其进行重组，不能等到由于竞争而使其面临破产或倒闭的时候再进行重组，这样可以降低重组成本，减少不良资产，避免风险。
开拓融资渠道融资难一直是我国券商所面临的一个大问题。
我国券商的资产规模和资本金远远不能满足开展业务的需要，丞需拓展融资渠道。
1999年6月，中央出台了一系列有关券商融资的政策，允许证券公司进入银行间同业拆借市场，允许证券公司在银行同业市场上进行国债回购业务，允许符合条件的证券公司以自营证券作抵押向银行申请抵押贷款，允许符合条件的证券公司发行债券，支持规范经营的证券公司增资扩股，这些政策都为券商开拓了新的融资渠道。
此外，券商一个重要的融资渠道就是改制上市。
目前我国还没有一家证券公司上市，这对于券商大规模的融资是非常不利的。
券商改制上市一方面可以得到大量发展所需要的资金，另一方面也可以通过证券市场进行并购重组。
完善和健全有关证券市场的法律法规目前我国证券业基本大法《证券法》虽然已经出台并实施，但与之配套的《投资法》、《证券投资基金法》、《证券投资保护法》、《投资咨询法》等法律法规一直未能形成。
根据我国证券市场和券商发展的需要，以上的法律法规应及时制定并执行。
更重要的是，应早日制定《兼并收购法》，将我国券商之间的并购纳入市场化和法制化的轨道。
值得注意的是，重组后并非就万事大吉，并购后的经营管理对新企业起着至关重要的作用。
只有做好了并购后的整合工作，才会真正产生1+1>2的效应。
战略协同重组之后，应努力使各家券商的经营战略相互配合、相互协调。
重组后的券商将定位于经纪类与综合类两种，应有各自不同的战略选择。
1.经纪类券商一般而言，经纪类券商与综合类券商在竞争中处于相对劣势，所以在重组后需要认清形势，做出正确的市场定位。
根据实证调查，一般的中小散户在选择交易场所时，考虑的最主要的因素是交易所的地理位置是否便于自己进行交易。
而就某一地区而言，地方性的经纪类券商在经营网点布局上占有相对优势，因为综合类券商在某一地区的经营网点也许只有1-2家，只在该地区的中心城市设立，而地方性的经纪类券商的经营网点可能有20-30家，在该地区的市级以上的城市都设立经营网点，甚至通过远程交易手段将经营网点延伸到城市郊区和各县城，而在中心城市则设有3-5家的经营网点。