处理问题方法鱼骨图5W法问题树dxc
存在的主要问题成因分析方法
存在的主要问题成因分析方法存在的主要问题成因分析方法在生活和工作中，我们时常会遇到各种问题，而了解问题的成因是解决问题的第一步。
问题成因分析方法能够帮助我们深入了解问题的本质，并找到解决问题的办法。
本文将介绍几种常用的问题成因分析方法，以帮助读者更好地应对各种问题。
一、鱼骨图法（也称因果图法）鱼骨图法是一种直观明了的问题成因分析方法。
它通过绘制鱼骨图，将问题放在图形的头部，然后将可能的成因分类放在鱼骨图的骨架上。
这些成因可以分为人员、装备、材料、方法、环境、测量等多个方面。
从而形成一个直观的图形，帮助我们全面理解问题的本质。
通过对每个因素进行具体分析，找出导致问题的主要成因，然后针对性地解决问题。
二、五问法五问法是一种简便而有效的问题成因分析方法。
它通过连续反复地提问来逐步分析问题的成因。
具体步骤如下：1. 问问题：“这个问题是什么？”清楚地描述问题。
2. 问为什么：“为什么会出现这个问题？”寻找问题的根本原因。
3. 问多久：“这个问题出现了多久？”了解问题的发生频率和时长。
4. 问多少：“这个问题有多严重？”评估问题的影响程度。
5.问如何：“如何解决这个问题？”提出解决问题的具体方案。
通过反复提问，我们可以从多个角度全面了解问题，有针对性地找出问题的主要成因，并提出解决问题的措施。
三、树枝图法树枝图法是一种逐步分析问题成因的方法。
它通过绘制树枝图，将问题放在树干上方，然后逐步分析问题的下属分支。
具体步骤如下：1. 确定问题：“这个问题是什么？”明确问题的描述。
2. 找出主要因素：“导致这个问题的主要因素是什么？”列出问题的主要因素。
3. 分析次要因素：“每个主要因素底下的次要因素分别是什么？”逐步分析问题的次要因素。
4. 归纳总结：“问题的所有因素分别是什么？”总结出问题的所有因素。
通过不断细化的分析，我们可以逐步找出导致问题的各个成因，有针对性地解决问题。
四、5W1H法5W1H法是一种逻辑清晰、全面系统地分析问题成因的方法。
故障分析方法与工具(5Why和鱼骨图分析法)
根
因
原因
关
4Why?
系
原因/影响关系
链
5Why?
原因
根本原因
2.5Why问题解决方 式
若问题答案有一个以上的原因，则应找出每个原因的根源。
注意原因的细分：
问题
直接原因 原因 原因
根本原因
直接原因
原因
原因
原因 根本原因
原因 根本原因
3.经典案例（1）
丰田汽车公司前副社长大野耐一先生曾举了一个例子来找出停机的真 正原因。 有一次，大野耐一在生产线上的机器总是停转，虽然修过多 次但仍不见好转。于是，大野耐一与工人进行了以下的问答：
2.鱼骨图类型
整理问题型
各要素与特性值间不存在原因关 系，而是结构构成团系。
原因型
鱼头在右，特性值通常以“ 为什么……”来写。
对策型
鱼头在左，特性值通常以“如 何提高/改善……”来写。
3.鱼骨图分析法步骤
（1）决定问题的特性。 简单说特性就是“工作的结果”。首先，对团队成员讲解目的， 然
后，认清、阐明需要解决的问题，并就此达成一致意见。
故障分析方法与工具
一、5Why分析法
丰田生产方式创始人大野耐一总爱在车 间走来走去，停下来向工人发问。他反复 就一个问题，问“为什么”，直到回答令 他满意，被他问到的人也心里明白为止— —这就是后来著名的“五个为什么”。
5Why分析法简单说就是深度分析法，也被称作 为什么-为什么分析，它是一种诊断性技术，被用来 识别和说明因果关系链。它的根源会引起恰当地定 义问题。
在必须处理以防止再发生的原因处停止，问： 我已经找到问题的根本原因了吗？ 我能通过处理这个原因来防止再发生吗？ 这个原因能通过以事实为依据的原因/效果关系链与问 题联系起来吗？ 这个链通过了“因此”检验了吗？ 如果我再问“为什么”会进入另一个问题吗？ 确认你已经使用“５个为什么”调查方法来回答这些 问题，问： 为什么我们有了这个问题？ 为什么问题会到达顾客处？ 为什么我们的系统允许问题发生？
质量管理工具(如五大“W”、鱼骨图、流程图等)在问题解决中的应用案例分析
质量管理工具（如五大“W”、鱼骨图、流程图等）在问题解决中的应用案例分析标题：应用质量管理工具（五大“W”、鱼骨图、流程图）在问题解决中的案例分析引言：在现代商业环境中，质量管理工具是一种关键的方法和技巧，用于帮助企业确定、识别和解决问题。
本文将分析三种常见的质量管理工具的应用案例，并探讨它们在问题解决中的作用。
这三种工具包括五大“W”（What、Where、When、Why、Who）、鱼骨图和流程图。
1. 五大“W”的应用案例分析：五大“W”是一个用于问题诊断和解决的工具。
它通过反复提问问题的方式来深入了解问题，并以此为基础提出解决方案。
【案例】一家餐厅收到了许多客户关于食物味道与过期的投诉。
该餐厅使用五大“W”来分析和解决这个问题。
What：餐厅的食物味道差且过期。
Where：在餐厅的所有供应区域。
When：问题发生的时间。
Why：食物存储不当，导致过期和味道差。
Who：责任人是供应链和餐厅管理人员。
在了解问题的详细背景后，餐厅采取了以下解决措施：- 改进食物存储方法，确保食物的新鲜度。
- 提高员工对食物保质期的认识和警觉性。
- 加强供应链管理，确保食材的质量。
- 管理餐厅和供应链的责任人进行培训。
通过使用五大“W”，餐厅成功解决了食物质量的问题，并提高了顾客满意度和业务表现。
2. 鱼骨图的应用案例分析：鱼骨图是一种图形工具，用于识别问题的根本原因。
通过将问题放在图的最右边，并添加不同的“骨头”作为原因，可以帮助团队发现问题的根源。
【案例】一个制造企业正在努力降低产品的生产缺陷率。
他们使用鱼骨图来分析问题和找到根本原因。
问题：产品生产缺陷率高。
原因之一：“机械”骨头：- 设备老化和不稳定- 机械故障- 操作员技能不足原因之二：“材料”骨头：- 供应方提供的材料质量差- 材料存储不当原因之三：“人员”骨头：- 工人不熟悉操作流程- 工人缺乏培训和技能基于鱼骨图的分析，该公司采取了以下解决措施：- 更新和维护设备- 提供操作员培训计划- 与供应商合作，确保提供高质量的材料- 加强员工培训和技能提升计划通过鱼骨图的应用，该公司成功地降低了产品生产缺陷率，并提高了生产效率和质量。
鱼骨分析法
鱼骨分析法鱼骨分析法是一种常见且有效的问题解决方法，在许多领域都有广泛的应用。
它以其简洁明了的思维导图形式，帮助人们理清问题的根本原因和可能的解决方案。
本文将详细介绍鱼骨分析法的原理、步骤以及实际应用，旨在为读者提供一种简单易行的问题解决方法。
一、简介鱼骨分析法，又称“因果图”、“鱼骨图”或“Ishikawa图”，是由日本质量管理学家石川馨于20世纪60年代提出的。
它的基本原理是将问题的各个因素归类，并通过思维导图的方式进行整理，以找出问题的根本原因。
鱼骨分析法可以用于解决各种类型的问题，无论是产品质量问题、工作效率问题还是团队合作问题，都能发挥其独特的作用。
二、步骤鱼骨分析法的步骤相对简单，以下是一般的操作流程：1.确定问题：首先要明确问题是什么，将问题清晰地描述出来。
2.选择鱼骨图的类别：根据问题的性质，选择适合的鱼骨图类别。
常见的类别有“人员”、“方法”、“材料”、“测量”、“环境”等。
3.绘制鱼骨图：将所选择的类别作为鱼骨的骨架，将问题与可能的原因分支连接。
可以使用纸笔或电子绘图软件完成。
4.归纳原因：在每个类别下，列举导致问题的可能原因。
这些原因可以是实际存在的问题，也可以是猜测的可能性，只要有助于问题的分析和解决即可。
5.分析原因：针对每个可能原因，进行深入分析和讨论。
寻找与之相关的更深层次的原因，并记录在鱼骨图上。
这个过程可以是一个反复的过程，直到找到问题的根本原因。
6.解决方案：基于对问题原因的深入分析，提出解决方案。
可以根据鱼骨图的结果，制定改进措施，同时考虑成本、时间和其他因素。
7.执行和评估：将制定的解决方案付诸实施，并持续监测和评估效果。
如果问题未完全解决，可以重新进行鱼骨分析，找到新的解决方案。
三、实际应用鱼骨分析法在各个领域都有广泛的应用。
以下是一些实际应用的例子：1.生产和质量管理：在制造业中，鱼骨分析法常用于解决产品质量问题，如产品出现缺陷、产品质量不稳定等。
通过鱼骨分析，可以找到导致问题的原因，并采取相应的改进措施，提高产品质量和生产效率。
有效运用鱼骨进行问题分析与解决方案的制定
有效运用鱼骨进行问题分析与解决方案的制定在实际工作中，问题的分析和解决方案的制定是一个非常重要的环节。
为了能够高效地解决问题，有效地使用鱼骨图是一种很好的方法。
本文将介绍如何运用鱼骨图进行问题分析，并制定相应的解决方案。
鱼骨图，也称为因果图或“五力分析”，是一种通过将问题分解成不同的因素来找出根本原因的方法。
鱼骨图的形状看起来像一条鱼的骨骼，因此得名。
鱼骨图通常由一个中心问题引出多个致因因素，并进一步将这些因素分解成更具体的子因素。
通过对这些因素和子因素的分析，人们可以找到问题的根本原因，并从根本上解决问题。
使用鱼骨图进行问题分析的第一步是确定中心问题。
中心问题是指需要解决的核心问题，即我们希望得到答案的问题。
例如，一个生产线出现频繁的停机现象可能是一个中心问题。
确定了中心问题后，我们需要列出影响中心问题的各种因素。
这些因素可以分为以下几个方面：人员、机器、材料、方法、环境和测量。
人员因素包括员工的技能和培训程度；机器因素包括设备的性能和健康状况；材料因素包括原材料的质量和供应；方法因素包括工作流程和操作规范；环境因素包括工作环境的温度和湿度；测量因素包括对生产过程的监控和测量。
在实际应用中，我们可以根据实际情况来确定具体的因素。
接下来，我们将每个因素进一步细分为更具体的子因素。
以人员因素为例，我们可以将其分解为技能水平、工作经验、培训记录等子因素。
同样地，对其他因素也可以进行细分。
在确定了所有因素和子因素后，我们可以根据其中的关联关系绘制出鱼骨图。
鱼骨图的绘制可以手工完成，也可以使用电子制图工具。
制图完成后，我们需要对鱼骨图进行分析，找出最可能影响中心问题的因素。
分析鱼骨图时，我们一般采用“5W1H”法。
即通过回答“是什么”，“为什么”，“哪里”，“何时”，“谁”，“如何”等问题来找出问题的根本原因。
通过这种方法，我们可以得到更为全面和深入的问题分析结果。
基于对问题的深入分析，我们可以制定相应的解决方案。
你应该学会的问题分析实用方法，简单，易学，有效
你应该学会的问题分析实用方法，简单，易学，有效日常生活工作中会遇到很多问题，为了解决它可能需要花费很大的精力和很长的时间，今天我简单分享几个常用的问题分析工具。
1.因果图因果图又名鱼骨图和石川图，鱼骨图由日本管理大师石川馨先生所发明，因果图是把影响所发生问题的各种因素，按影响的事物本身的程度分级，影响严重且直接的等级高，低等级的影响因素是高等级影响因素存在的原因，因此可以采用一些简单、迅速的技巧(如：头脑风暴、卡片查询) ，把各等级影响因素展示出来，使问题原因得以显现，对问题原因进行总结，就可以找到解决问题的根本原因，从而达到解决问题的目的2.5W2H分析法5W2H分析法是二战中美国陆军兵器修理部首创。
简单、方便，易于理解、使用，富有启发意义，广泛用于企业管理和技术活动，对于决策和执行性的活动措施也非常有帮助，也有助于弥补考虑问题的疏漏5W2H指代什么：WHAT——是什么？目的是什么？做什么工作？WHY——为什么要做？可不可以不做？有没有替代方案？WHO——谁？由谁来做？WHEN——何时？什么时间做？什么时机最适宜？WHERE——何处？在哪里做？HOW ——怎么做？如何提高效率？如何实施？方法是什么？HOW MUCH——多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？在工作中运用好5W2H分析法有助于思路的条理化，杜绝盲目性。
有助于全面思考问题，从而避免在流程设计中遗漏项目。
3.问题树分析法问题树又称逻辑树、演绎树。
是一种以树形结构系统地分析存在的问题及其相互关系的方法。
简单来说就是把已知的问题比作树干，然后考虑哪些问题或任务与已知问题有关，将这些问题或子任务比作逻辑树的树枝，一个大的树枝上还可以继续延伸出更小的树枝，逐步列出所有与已知问题相关联的问题问题树是将目前存在的问题及分支问题整理后分层次罗列出来，按由高到低的顺序，依次向下扩展，帮助我们理清思路，把复杂的问题变得简单。
如何利用鱼骨解决问题
如何利用鱼骨解决问题鱼骨图，也被称为因果图或是石川图，是一种结构化工具，常用于分析和解决问题。
它能够帮助我们通过对问题的因果关系进行逻辑思考，找出问题的本源并制定相应的解决方案。
在本文中，将详细介绍如何利用鱼骨图解决问题的步骤和方法。
一、确定问题在使用鱼骨图解决问题之前，首先需要明确问题是什么。
问题可以是任何困扰你的事物，如工作中的难题、生活中的矛盾或团队合作中的瓶颈等。
确切地描述问题是解决问题的第一步。
二、绘制鱼骨图在纸上或电脑上，我们可以开始绘制鱼骨图。
在中间位置，我们画一条水平直线，表示问题的中心。
然后，从水平线上分出几条斜线，它们看起来像是一条鱼的骨头。
这些骨头称为“主骨”，用于记录问题的不同方面。
三、确定主要的因素通过了解问题的本质和背景，我们可以开始确定主要的因素。
这些因素是导致问题发生的主要原因，它们将作为主要骨头上的分支。
例如，如果我们要解决一个质量问题，主要的因素可能包括人员、机器、方法、材料和测量等。
四、细分因素在每个主要的因素下，我们可以进一步细分因素，以确定导致问题的具体原因。
这些细分因素将作为每个主要骨头上的子分支。
以质量问题为例，细分因素可能包括人员技能、设备状态、工作环境、原材料质量和测量工具准确性等。
五、分析和讨论一旦鱼骨图绘制完成，我们可以开始对导致问题的各个因素进行分析和讨论。
通过团队的合作和思维碰撞，可以获得对问题产生更深入理解的见解。
在这个阶段，我们可以深入了解每个因素的影响，并对其优先级进行排序。
六、寻找解决方案在鱼骨图分析和讨论的基础上，我们可以开始寻找解决问题的方案。
对于每个因素，我们可以提出相应的改进措施或解决方案，并将其在鱼骨图上标记出来。
建议在此过程中，多角度考虑因素之间的关系和相互影响，以确保解决方案是全面有效的。
七、制定行动计划当我们找到解决问题的方案后，就可以制定行动计划了。
行动计划应包括具体的步骤、责任人和时间表。
通过明确的计划，可以确保解决方案得以有效实施，并实现预期的改进效果。
三个步骤学会思维导图之鱼骨图分析法
三个步骤学会思维导图之鱼骨图分析法之前的思维导图都是围绕一个中心发散开分支的，今天带大家看一下另外一种形式的，叫做鱼骨图，因为它画完后像鱼的骨头一样。
鱼骨图是比较适合应用在遇到问题，想要去解决，但不知道是什么原因引起的，这个时候就可以用鱼骨图来进行分析找原因了。
先来看下鱼骨的样子，这个是Xmind里默认的模板，直接拿来用就可以。
鱼骨图一开始是应用在工厂管理上的，所以默认了有人员，环境，材料，设备和流程5个分支，使用的步骤主要有以下三个。
要解决问题，首先就是要把问题描述准确，不要用模糊的词汇，把这个问题写在鱼头上。
比如现在遇到了项目延期的问题，要分析下是什么原因引起的，并找出一些解决方法，就先在鱼头上把具体的项目名字放上去。
接下来就围绕模板上的人员，环境，材料，设备和流程，这5个分支分别来展开发散，只要你能想到的引起项目延期的问题，都先列出来。
人员上是什么原因，新人太多，经验不足，新员工工作态度上不够积极主动；环境上是天气太热，办公室空调又不行，影响人的工作状态；材料，因为这是个软件项目，没有用到具体的材料，所以可以直接删除；设备上主要用的就是电脑了，电脑配置太慢也会影响到项目工期；最后是流程上面，遇到的返工太多，质量老是不达标。
这一步列问题时，先不要去考虑对不对，先列出来。
围绕刚才列出来的每一个问题进行深入探讨，至少是连续问三个为什么。
拿返工比较多来说，为什么会出现返工，因为最后完成的和需求不一至；为什么会不一至，因为一开始没说清楚；为什么不一开始说清楚，因为只是发了个邮件，没有进行交流。
所以解决方法就是在开始做之前先进行面对面的交流沟通，不能只是文字的，要多些像流程图，UI图之类的，明确了需求再做。
除了这个原因引起返工，还有没有其它原因，还有是因为产品的需求经常变动，为什么会变动，因为产品一开始就没想明白，等做完看到结果才知道这不是他想要的，所以又需要重新返工；为什么会出现这种情况，因为之前没有经过需求确认评审，解决方法就是要加个需求评审，在开发之前先来探讨下这个需求的可行性有多大，确定以后再来开发。
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例案9 涂装不良问题要因图
绘制特性要因图的注意事项
1、集合全员前后制程或者技术人员等真心诚意的参与说出真 话；
2、思考重点放在“为什么”而不是如何解决； 3、若怕要因遗漏，可隔天再进行一次，﹙应用潜意识活动﹚； 4、若以4M分类方式绘制不理想时，可以考虑以工程﹙流程
﹚绘制； 5、小要因要是无法采取对策，需再深入； 6、要因的表示要具体，简洁，﹙如动词+形容词、名词+动词
如何规划特性要因图1-7
材料
机械
人员
大要因 小要因
步骤5
问题特性
其他
环境
方法
例案1 贴标不良问题要因图
例案2 涂装不良问题要因图
污染
例案3 贴标不良问题要因图
例案4 贴标不良问题要因图
例案5 碳纱起泡不良问题要因图
例案6 涂装不良问题要因图
例案7 涂装不良问题要因图
例案8 涂装不良问题要因图
﹚
7、特性若可以细分，最好细分，才可以绘制完整的要因图。
第二节
5Why
5why=五个为什么=问五次为什 么
原则： 找到根本原因
5 W h y的起源
丰田生产方式创始人大野耐一总是爱 在车间里走来走去，停下来向工人发问； 他反复就是一个问题问“为什么”直到回答 让他满意，被问到的人也是心里明白为止 ，这就是后来著名的“五个为什么”.
S: 具体的
M: 可评测的
A： 可实现的
R： 相关性
T： 有时间表的
回顾精益老师讲到的 质量问题解决工具与方法
1、 鱼骨图、问题树 2、 5 W h y 3、 柏拉图 4、 SPC﹙过程控制﹚ 5、 散布图 6、 BOX-PLOT 7、 Gauge-R&R﹙再现性、可重复性分析﹚
生产问题 解决
如果我们不能正确的测量或者 深入了解某些东西，就说明我们对 其了解不多，对其了解不多我们就 无法控制它，如果我们无法控制它 ，我们就会被任其摆布。
产量达标因素、效率因素、批次延误、、、、
成本 制造费用、材料成本、损耗率、、、
安全 意外事件、工伤因素、、、、、 士气 出勤因素、提案件数、、、、
如何规划特性要因图1-2
●步骤2、记住背骨
- 从左向右划一条粗的箭号，并于右侧写问题特 性，后围写出具体要因
步骤2
步骤1
问题特性
如何规划特性要因图1-3
2、分析要点：
直方图、散布图、鱼骨图、柏拉图
①、亲自去了解现实情况；
②、亲自到现场；
③、亲自看实物、接触实物。
第三节
问题树
问题树又称为逻辑树 或分解树，它是一种以树 状图形系统地分析存在的 问题及相互关系的方法
问题树的原理
问题树是麦肯锡公司常用的一种分析问题的方法，它的 原理是将问题的使用子问题分层罗列，从最高层开始，并逐 步向下扩展。
处理问题方法鱼骨图5W法 问题树dxc
解决质量问题的工 具与方法
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●第一节：鱼骨头分析法﹙要因图﹚ ●第二节：5 w h y
●第三节：问 题 树
第一节
鱼骨头分析法﹙要因图﹚
创始人：
第一节、何谓特性要因图
●明确结果﹙特性﹚与﹙要因﹚间的关系 ●系统化表示、使人一目了然 ●因状似鱼骨，又称鱼骨图 ●为日本石川馨教授提出之方法，也称石川图
骨图。 要因
要因
要因
.
问题特性
要因
要因
为何要用特性要因图
●联想力互动以激发想象
●深入掌握问题的因果，并彻底的分析原因
●用来分析影响产品质量各种原因的一种有效 的方法
如何规划特性要因图1-1
步骤1、明确问题的评价特性
●说明：能具体衡量事、物的指标、程度
例：
项目 品质 产量
评价特性
不良因素、错误因素、抱怨因素、、、、
3问为什么
3-- 原因 4问为什么
4-- 原因
5问为什么
5=根 源
例案 5 W h y表格:原因-对策
次数 为什么
原因
即时解决方案
1 无尘室换鞋区臭气熏天 鞋子太臭
把换鞋区隔离，鞋子放在排风橱 柜中，把臭气排走；
2 为什么鞋子臭
因为袜子和脚臭
宣传让员工勤换袜子，勤洗脚；
3 为什么袜子和脚臭
○员工夏天习惯穿丝 袜，丝袜不吸汗
1、为什么、为什么图表会把因果路径简单的呈现出
格式易懂 来；
2、因果会被概括成摘要而不需要的技术细节。
1、不是所有人都“十分精通”6西格马术语；
大众语言 2、使将来的参考书和问题指南更容易理解；
3、即考虑顾客的满意度又兼顾厂商的发展。
5个为什么链式图表
问题
1问为什么
1-- 原因
2问为什么
2 -- 原因
○员工每天不洗脚
○鼓励员工穿棉袜 ○教育员工每天洗脚
4 ○为什么员工穿丝袜
○没有理解棉袜的好处 ○ 教育员工、告之穿棉袜的好处
○为什么员工每天不洗脚 ○没有良好的个人习惯 ○培养员工良好的个人习惯
○为什么员工没有理解 穿棉袜的好处
○为什么员工在公司里
5 没有养成良好的卫 生习惯
○没有体验与实践过 ，棉袜比丝袜贵
●步骤3、记住大骨﹙大要因﹚
- 大骨的个数以4-7较适当，通常以4M1E ﹙人员、 设备、材料、方法、环境﹚来分类；
- 大要因以口圈起来，并加上箭号到背后，大骨与
背骨相交一般取60°角；
- 为了避免要因遗漏，可加其他项；
如何规划特性要因图1-4
材料
设备
人员
步骤3
问题特性
其他
环境
方法
如何规划特性要因图1-5
把一个已知的问题当成树干，然后开始考虑这个问题和 那些相关问题或者子任务有关，每想到一点，就给这个问题 加一个树枝，并标明这个“树枝”代表什么问题，一个大的“树 枝”上还可以有小点的“树枝”，以此类推，找出问题所有相关 的因素。
逻辑树能保证解决问题过程的完整性，它能将工作细分 为一些利于操作的部分，确定各部分的优先顺序，明确的把 责任落实到个人。
问题树的分析法
结果1
结果2
结果3
问题
原因
原因
1
2
原因 3
原原因因11..11 原因1.2 原因1.3 原因2.1 原因2.2 原因2.3 原因3.1 原因3.2 原因3.3
夹纱
拍框截面
成型气压过小
成型积胶臭头
问题树的分析法例案1
结果：导致补土工作量大
材料问题 操作不当 周径过大
设计
卷制过松 芯轴过大
逻辑树是所界定问题与议题之间的纽带，它能在解决问 题的小组内建立一种共识。
问题树的实施步骤
①、找出咨询问题中存在的“核心问题”或者“起始问题”； ②、确定导致“核心问题”或者“起始问题”的主要原因； ③、确定“核心问题”或者“起始问题”的主要的主要后果； ④、根据以上因果关系画出问题树； ⑤、反复审查问题树，并根据实际情况加于补充和修改。
●步骤4、 各大骨依序记入中骨、小骨
- 反复 ‘‘为何？为何？为何？”追问到较具体 的小要因；
- 应用头脑风暴展开联想如何规划特性要因图1-5材料中要因机械
人员
步骤4
小要因
问题特性
其他
环境
方法
如何规划特性要因图1-6
步骤5、挑出目前影响较大的要因为主要因、 ﹙用红笔圈起来﹚
- 全员参与圈选 - 3-7项为宜 - 整理并记录重要产生原因作出分析
在生产现场中只有发现问题后 认真作出分析找出真正的问题根源 才能正确的处理存在问题。
小结
对于企业来说，无论何时，质量Q 、资本C、生产量和交货期D是四个最 重要的项目。
在当今技术飞速发展的时代，维持现 状就是意味着倒退，精益求精，制造 出让客户更满意的物美价廉的产品及 使工作有舒适、有高效最为重要。
周径过小
空压机功率小 气压管道设计
卷制过密实
芯轴过小 木模过小 异形
拉过架
磨损 设计
人员培训
内周径过小
问题树的试证 排除因
球拍不良
返修超重
中途金油开油
环境
材料
金毛丝问题 涂料配比
压缩空气 温度
湿度
干燥 过滤 直接喷 温度对比
热风试吹 温度测量
2F喷4：1：3 5F喷4：1：2
改善目标设置的SMART 原则
为何要用特性要因图
●有效防止落入思考障碍，是解决问题之好工 具
- 自我限制 - 想原因与作判定同时进行 - 思考与记忆相互干扰 - 想原因与想对策混杂 - 未系统化而无法专注
特性要因图
当一个问题的特性受到一些要因的影响时，我们将这些
要因加以整理，成为有互相关系且有条理的图形，这个
图形称为特性要因图，由于形状像鱼的骨头，所以叫鱼
○公司没有强力的机 制监督指导员工
○新入员工发6双棉袜，收取半价
棉袜每双颜色不同，每天统一穿 一种颜色，并洗脚后再穿
○周日全体员工带回家清洗
5W原因追究案例-1
现象
why1
无尘室内球拍 发生污染 发生灰尘污染 原因是设
备来的
why2
why3
无尘设备 太复杂、
工作量很多
位置太宽
订单增加
这样原因的话，经营活 动就不要进行下去了
- 起源于日本丰田公司，当有人问丰田的总 裁成功的秘诀，他就说了这么一句话：碰到 问题至少问五个为什么；因此在日本流行起 来，随着丰田的成功， 5 W h y也流行的世 界各地。
为什么要学习和使用5why
1、对于确定的问题根源做清晰的沟通；
顾客需求 2、对缺乏的能力作出说明以便发现问题；
3、重视潜在的系统性问题。