项目管理系列课程之进度管理
项目进度管理五个过程
项目进度管理五个过程项目进度管理是项目管理中的一个重要过程，它涉及到项目计划、执行和监控的各个方面。
在项目管理中，项目进度管理可以帮助团队了解项目的进度情况，确保项目按时完成，并及时调整计划和预算以避免任何延迟。
项目进度管理的五个过程分别是：1. 规划进度管理在项目进度管理的第一个过程中，项目经理和团队成员需要制定计划以确保项目完成时符合预期的时间，成本和质量目标。
这个过程通常涉及以下几个方面：- 确定项目的里程碑和阶段性目标- 制定项目进度计划- 根据项目的范围和资源需要来评估项目的时间表- 制定项目进度管理策略，包括制定排程标准、排定计划确定项目进度基准等。
2. 定义活动在项目进度管理的第二个过程中，项目经理和成员需要针对计划中所规定的进度标准，考虑完成项目的每个任务需要多长时间，然后将任务分配到具体的团队成员中。
这个过程涉及到以下几个方面：- 按照工作分解结构中的任务，确定项目的各个可完成的单个任务。
- 标识并评估任务之间的依赖关系- 根据资源的可用性评估项目的总体时程表- 制定活动清单3. 确定资源需求在项目进度管理的第三个过程中，团队需要确认项目所需的资源，包括人员、工具、材料等。
这个过程涉及到以下几个方面：- 确定项目需要的各种资源- 评估项目利用资源的效率和有效性- 根据活动清单计划每个资源的使用情况- 根据计划和需求评估可用资源的数量4. 编制进度计划在项目进度管理的第四个过程中，项目经理和成员需要基于开展项目所需的具体任务、可用资源、活动地点等变量，确定项目完成所需的时间和进度，以及规定各个活动的优先级和执行顺序。
这个过程涉及到以下几个方面：- 通过加入任务和任务依赖关系，开发实施项目的详细进度表- 确定项目中各个任务的截止日期和可行性- 制定各个任务的优先级、执行顺序和可交付成果，以及项目主进度的监控方式- 制定公共的排程基准5. 控制进度在项目进度管理的第五个过程中，需要监控项目进度计划，以确保项目按照预期的时间表得到执行，并在适当的时候对计划进行调整和更新。
第六章项目进度管理.pdf
第6章项目进度管理1项目进度管理项目进度管理是项目管理的重要组成部分之一，它和项目成本管理、项目质量管理并称为项目管理的“三大管理”。
项目进度管理，也称为项目时间管理，是指在项目的进展过程中，为了确保项目能够在规定的时间内实现项目的目标，对项目活动进度及日程安排所进行的管理过程。
2导入案例如何安排工作的头绪？3第二节项目活动分解与界定一、项目活动分解与界定的概念这是指通过对于项目工作分解结构的进一步分解和细化，识别和界定为实现项目目标所必须开展的各种项目具体活动，并定义那些为生成项目产出物及其各组成部分而必须完成的具体任务或必须开展的具体活动这样一项关于项目时间管理的特定工作。
5第二节项目活动分解与界定二、项目活动界定所需的信息1．项目工作分解结构2．项目范围的界定3．历史信息4．项目的约束条件5．项目的假设前提6第二节项目活动分解与界定三、项目活动界定的内容与方法1．项目活动分解的方法依据WBS，通过进一步分解和细化，将项目的工作分解成具体活动的一种结构化的、层次化的活动分解方法。
2．项目活动界定平台法这也叫原型法，它是使用一个已完成的类似项目的活动清单，或该项目活动清单中的一部分，作为新项目活动界定的一个平台或原型，通过在这个平台上增减项目活动，定义出新项目的各项活动的一种方法。
7第二节项目活动分解与界定四、项目活动界定的结果给出下述信息文件：1．项目活动清单项目活动清单必须开列出一个项目所需开展的全部活动。
2．相关的支持细节支持和说明项目活动清单的各种具体细节文件与信息。
3．更新的工作分解结构当出现这种情况的时候，还需要同时更新相关的项目管理文件，如项目的成本估算文件等。
8第三节项目活动的排序一、项目活动排序的概念这是指识别项目活动清单中各项活动的相互关联与依赖关系，并据此对项目各项活动的先后顺序的安排和确定工作。
9第三节项目活动的排序二、项目活动排序所需的信息1．项目活动清单及其支持细节2．项目产出物描述3．项目活动之间的必然依存关系4．项目活动之间的人为依存关系5．项目活动的外部依存关系6．项目的约束与假设条件10图6-1活动间的逻辑关系11第三节项目活动的排序三、项目活动排序的内容与方法1．节点法(PDM)也叫顺序图法或网络图法，它用单个节点表示一项活动，用节点之间的箭线表示项目活动之间的相互关系。
项目管理第四章讲义
第四章项目进度管理学习目标了解项目进度管理包括的工作过程；了解各个工作过程的依据和结果；重点掌握项目进度管理工作过程中的节点法、箭线图、甘特图、关键路径法和计划评审技术等工具。
本章主要内容项目进度管理概述项目活动定义项目活动排序项目活动历时估算制定项目进度计划项目进度控制4.1项目进度管理概述项目进度管理：也称为项目时间管理，是指在项目的进展过程中，为了确保项目能够在规定的时间内实现项目的目标，对项目活动进度及日程安排所进行的管理过程。
对项目开展进度管理就是要在规定的时间内，制定出合理、经济的进度计划，然后在该计划的执行过程中，检察实际进度是否与计划进度相一致，若出现偏差，应及时找出原因，采取必要的补救措施，如有必要，则还要调整原进度计划，从而保证项目按时完成。
项目进度管理的内容：项目活动分解与界定、项目活动排序、项目活动历时估算、项目进度计划制定、项目进度计划控制在项目管理的实践中，他们通常是相互影响和相互制约工作。
4.2项目活动定义项目活动定义：是确定为完成项目目标所需要进行的所有具体活动的一项任务。
项目活动定义的依据：项目工作分解结构、项目范围定义、历史资料、制约因素、假设条件4.3项目活动排序4.3.1项目活动排序的方法单代号网络图法AON（activity-on-node），节点代表活动，箭线代表这些活动之间的逻辑顺序。
（节点法）双代号网络图法AOA (activity-on-arrow)，箭线代表活动，节点用来连接活动，表示一项活动的结束和潜在的下一项活动的开始。
（箭线图法）AON与AOA的比较AON易于理解，使用广泛，一项活动的所有数据都集中在一个节点上。
当有多个活动汇聚或发散时，AON变得难于阅读。
AOA难于使用，需要经过培训，信息分散标注在箭线和节点上。
但某些特殊行业，如建筑业依然在使用，适用于大型复杂项目。
4.3.2项目活动排序的相关概念前置活动：其后的活动启动之前必须完成的活动。
项目进度管理与控制
项目进度管理与控制项目进度管理是项目管理中至关重要的一部分，它涉及到制定计划、监控进度、调整计划等一系列活动，旨在确保项目按时交付，达到预期目标。
本文将从项目进度管理的概念、重要性以及常用的进度管理方法等方面进行论述。
一、项目进度管理概述项目进度管理是指在项目实施过程中，对项目进展状况进行监测、分析和控制，以确保项目能够按时完成，达到预期的目标。
项目进度管理包括项目进度计划、进度控制和进度监控三个主要方面。
1. 项目进度计划项目进度计划是项目管理团队制定的关于项目实施进度的计划，它包括项目开始日期、结束日期、关键里程碑节点、每个任务的开始时间和完成时间等内容。
通过项目进度计划，可以清晰地了解项目的时间要求和关键路径，为后续的进度监控和控制提供依据。
2. 进度控制进度控制是指通过采取有效的措施，防止和解决项目进度偏差，确保项目按照预定计划进行。
进度控制需要明确责任人、监督执行情况、及时发现问题并采取相应的纠正措施，以保证项目的顺利进行。
3. 进度监控进度监控是通过对项目进展情况进行实时监测和记录，确保项目进度符合计划。
进度监控可以采用各种工具和技术，如甘特图、进度报告、里程碑评审等。
通过进度监控，可以及时发现偏差，并采取相应的补救措施，确保项目的按时完成。
二、项目进度管理的重要性项目进度管理在项目管理中具有极其重要的作用，主要体现在以下几个方面：1. 提高项目成功率项目进度管理能够在项目实施过程中及时调整进度计划，监控和控制项目进度，避免项目延期，确保项目按时完成。
通过有效的进度管理，可以实现项目的目标和交付，提高项目的成功率。
2. 优化资源利用项目进度管理可以帮助项目管理团队合理利用资源，避免资源的浪费和闲置。
通过合理规划项目进程，合理分配资源，可以最大限度地提高项目的效率和资源利用率。
3. 提高项目团队协作项目进度管理需要项目团队成员之间密切合作，形成有效的沟通和协作机制。
通过项目进度管理的过程，可以促进项目团队的协同工作，增强团队的凝聚力和合作意识。
项目进度管理五个过程(精选10篇)
项目进度管理五个过程项目进度管理是项目管理的核心之一，对于一个项目的成功实施具有重要的意义。
因此，项目进度管理必须依据一定的过程执行，以保证项目能够按照预定的时间、进度和质量完成。
在项目进度管理中，一般将其分为五个过程：计划进度管理、定义活动、排列活动顺序、估算活动持续时间、制定进度计划。
这五个过程是相互衔接、相互依存的。
下面我们将对这五个过程进行详细介绍。
一、计划进度管理（Plan Schedule Management）计划进度管理过程是指为制定和管理项目进度计划而进行的过程。
在此过程中，项目经理分析项目范围、经验教训、项目特点、利益相关者要求等各种因素，制定出项目进度管理计划，以指导后续的项目进度管理工作。
计划进度管理过程的主要输出为进度管理计划。
进度管理计划包括了所有与项目进度管理相关的计划和程序，如项目时间表、进度控制程序、进度测量指标等，是后续进度管理工作的基础。
二、定义活动（Define Activities）定义活动过程是指对项目工作包进行细分，以得到各个单独而明确的工作项，对工作项进行详细的描述和定义，以便能够对其持续时间、资源需求和预算进行评估和控制。
定义活动过程的主要输出为活动清单和活动属性。
活动清单是项目工作包及其对应的具体工作项的详细清单，有助于对项目工作进行有效的拆分和详细的记录。
活动属性包括了每个工作项的详细信息，如资源需求、持续时间、前置条件、后继条件等。
三、排列活动顺序（Sequence Activities）排列活动顺序过程是指在确定活动的起始与完成顺序的基础上，制定一个活动网络图，以便了解每个工作项的开始时间和完成时间。
排列活动顺序过程的主要输出为项目进度网络图和进度数据。
进度网络图是用来描述活动之间前后逻辑关系的图表或图形，有固定的规范和格式，能够清晰的表现出工作项之间的先后关系。
进度数据包括了每个工作项的持续时间以及前置和后续关系等。
四、估算活动持续时间（Estimate Activity Durations）估算活动持续时间过程是指通过对每个工作项的资源需求和实际工时进行分析和评估，得出每个工作项的持续时间，以便后续制定项目进度计划。
建设项目工程总承包管理规范之进度管理
建设项目工程总承包管理规范之进度管理进度管理是建设项目工程总承包过程中的一个重要环节，它涉及到项目的时间安排、资源调度、工序控制等方面。
合理的进度管理可以有效地提高工程项目的执行效率，保证项目按时、按质、按量完成。
本文将重点介绍建设项目工程总承包管理规范之进度管理的相关要点。
一、进度计划编制进度计划编制是建设项目工程总承包中进度管理的首要任务。
在编制进度计划时，应根据工程项目的实际情况，结合工期要求、资源供应、环境因素等方面进行综合考虑。
首先，需要明确项目的开工日期和竣工日期，并根据设计文件、施工方案等确定施工工序的顺序和时限。
其次，需要评估项目的资源需求，包括人力、材料、设备等，并合理安排资源供应计划。
最后，还需要考虑环境因素对施工进度的影响，如气候、季节等，并进行相应调整。
二、进度控制进度控制是建设项目工程总承包管理规范中的核心环节，它要求对项目的实际进展与计划进度进行比较，并及时采取措施进行调整。
在进度控制中，首先需要对施工进度进行监测和测量，以获取实际进展的数据。
可以通过现场观察、检查工艺流程和收集相关资料等方式进行监测。
然后，将实际进展数据与计划进度进行比较，找出差距和偏差，在此基础上做出相应的调整和决策。
最后，需要制定措施和计划，以确保项目能够按时达到预期目标。
三、进度报告进度报告是向项目相关方以及管理层汇报项目进展情况的重要手段。
在编制进度报告时，应包括项目的关键节点、工程量完成情况、资源使用情况等内容。
报告可以通过文字、图表、图片等方式进行呈现，以便于读者理解和获取信息。
进度报告的频率和形式可以根据项目的实际情况进行确定，通常可以选择每周、每月或每季度进行报告。
此外，还应注意报告的准确性和及时性，确保报告内容反映项目的真实情况。
四、进度风险管理进度风险管理是建设项目工程总承包管理规范中的必要环节，它有助于识别潜在的进度风险，并采取相应的措施进行应对。
在进行进度风险管理时，可以借鉴一些常用的方法，如制定风险清单、评估风险概率和影响程度、制定应对策略等。
软件项目管理案例分析之进度管理
25日肯定完不成系统设计的阶段任务。
问题：1. 请问此网络图的WBS的编制是否存在不足?
2.项目在实施过程中出现实际进度与计划进度不符是否正
常，小伟在这个项目进度的管理中存在问题吗?
3.试分析导致详细设计2月17日才开始进行的原因有哪些?
4.请问小伟应该采取哪些措施才能保证此项目的整体进度
不被拖延?
这种制度实施以来，各个项目组积极性很高，大大节约了
成本，项目奖金也非常可观，但也引起一些问题。比如， 项目核定工作量是10人月，项目经理为了节约成本及减轻 裁员压力，可能只安排一两个人工作，结果项目虽然完成
了，但时间拖得很长，这对于公司维持客户关系和回收项 目款带来了很大影响。
请问：进度管理与成本管理有冲突吗?如何在保证成本和
【问题3】由于D、E、I使用同一台设备施工，以最早 时间参数为准，计算设备在现场的闲置时间。
【问题4】H工作由于工程师的变更指令，持续时间延 长为14天，计算工期延迟天数。
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问题1
20
【问题2】 D：计算进度第9天完成，实际第(12＋4÷2）=14天完成，延 期5天。 E：计算进度第15天完成，实际第(12＋3)=15天完成，说明进 度正常。 【问题3】 D工作最早完成时间为第9天，E工作最早开始时间为第10天，
质量的前提下，实施项目进度管理?
5
解决方案一
片面的侧重成本和奖励是不成熟的管理方式。 进度应该在保证成本和质量的前提下，利用一切可以
利用的资源，将项目的承建时间控制在计划范围内。 失去了控制的范围，将无从谈进度管理问题。本案中 在项目实施前，不仅有成本计划、质量计划、更重要 的还要有项目完成的时间计划。
14
解决方案一
一个合格的项目经理在技术上的要求是能够与技术人 员进行技术交流，但可以不是专家。
项目管理案例系列[10]：项目管理与进度计划管理
项目管理案例系列[10]：项目管理与进度计划管理说明：项目管理案例系列由项目管理者联盟[PMU]制作推出，版权所有。
该系列以PMU会员实际项目案例为蓝本，结合项目管理专家点评和PMU会员分析，真实、深入、可鉴。
（一）案例正文某系统集成公司现有员工50多人，业务部门分为销售部、软件开发部、系统网络部等。
经过近半年的酝酿后，在今年一月份，公司的销售部直接与某银行签订了一个银行前置机的软件系统的项目。
合同规定，6月28日之前系统必须投入试运行。
在合同签订后，销售部将此合同移交给了软件开发部，进行项目的实施。
项目经理小丁做过5年的系统分析和设计工作，但这是他第一次担任项目经理。
小丁兼任系统分析工作，此外项目还有2名有1年工作经验的程序员，1名测试人员，2名负责组网和布线的系统工程师。
项目组成的成员均全程参加项目。
在承担项目之后，小丁组织大家制定了项目的WBS，并依照以外的经历制订了本项目的进度计划，简单描述如下：1、应用子系统1）1月5日～2月5日需求分析2）2月6日～3月26日系统设计和软件设计3）3月27日～5月10日编码4）5月11日～5月30日系统内部测试2、综合布线：2月20日～4月20日完成调研和布线3、网络子系统：4月21日～5月21日设备安装、联调4、系统内部调试、验收1）6月1日～6月20日试运行2）6月28日系统验收春节后，在2月17日小丁发现系统设计刚刚开始，由此推测3月26日很可能完不成系统设计。
请问问题发生的可能原因，小丁应该如何保证项目整体进度不拖延？（二）专家点评王树文毕业于中南大学，获硕士学位，现就职于广州华南资讯科技有限公司（上市公司），从事过多个大型项目的开发和管理工作，目前任广州华南资讯科技有限公司软件质量保障总监，兼任公司SEPG执行主席和软件测试部经理。
王树文点评：问题一：我分析主要有如下两方面的可能原因：1、小丁在进行项目进度计划安排时，可能没有考虑春节法定假日的情况，在工作安排上存在严重不合理；2、小丁对项目的监控力度不够，如果真有进度延误的问题，那么这个问题应该在春节放假前（或更早）被发现。
项目进度管理五个过程
项目进度管理五个过程项目进度管理是项目管理的核心内容之一，它的目标是确保项目按时完成，并有效地利用资源。
项目进度管理包括五个主要的过程：制定项目进度计划、定义活动、排列活动顺序、估算活动资源和估算活动持续时间。
第一个过程是制定项目进度计划。
这个过程的目标是制定一个详细的项目进度计划，包括项目中各个任务的时间安排，以便能够及时地完成项目。
制定项目进度计划需要考虑到项目目标、可行性、资源可用性和管理层对项目的要求。
在这个过程中，项目经理需要收集相关信息，进行分析和评估，制定项目进度计划，并与项目团队和利益相关方进行讨论和确认。
第二个过程是定义活动。
在这个过程中，项目经理需要将项目的整体工作分解为更具体的活动。
这些活动是项目完成所必需的，需要根据项目的要求和目标来定义。
定义活动的目的是为了将项目工作划分为可管理的、可控制的部分，以便项目团队能够按照计划进行工作，并确保项目进度的准确性和可行性。
第三个过程是排列活动顺序。
在这个过程中，项目经理需要确定项目活动之间的逻辑关系，以便能够确定活动的顺序和优先级。
排列活动顺序的目标是确保项目活动之间的关联性和依赖性，并为项目制定一个明确的工作序列。
在这个过程中，项目经理需要使用不同的工具和技术，如项目网络图、甘特图和关键路径法等，来帮助他们确定活动之间的联系，并优化项目的时间安排。
第四个过程是估算活动资源。
在这个过程中，项目经理需要确定项目完成所需的资源，并估算这些资源的数量和成本。
估算活动资源的目标是确保项目有足够的资源来完成项目，并根据资源的可用性和成本来优化项目的安排。
在这个过程中，项目经理需要参考以往类似项目的经验和数据，使用不同的估算技术和工具，如专家判断、成本估算技术和资源分析等，来帮助他们进行资源的估算和分配。
最后一个过程是估算活动持续时间。
在这个过程中，项目经理需要估算每个活动完成所需的时间，并制定一个合理的活动时间表。
估算活动持续时间的目标是确保项目按计划进行，并为项目制定一个合理的时间框架。
《项目管理课程》计划、进度和控制的系统方法 ppt课件
有明确的产品、服务或结果——目的性
需要付出努力逐步实现——渐进性
Project 项目
有很多不确定因素——不确定性
有时间的始终——临时性 互不相同——独特性
项目初始化
工作描述（SOW）
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合同
项目发起人
项目章程 项目范围初步描述
项目计划
项目管理计划
组织过程标准更新
项目执行
可交付物、变更请求、执行 变更需求、执行纠偏活动、 执行预防活动、执行错误修 正、绩效信息
项目控制
接受需求变更、拒绝需求变更、 接受纠偏活动、结构预防活动、 接受错误修正、项目管理计划更 新、项目范围描述更新、建议纠 偏活动、建议预防活动、绩效报 告、建议错误修正、预测、确认 错误修正、接受可交付物
图形—背景原则意味着知觉到的客体在背景 中作为可分离的部分被突出出来。这个例子证明 知觉选择会影响知觉组织。根据以往的知觉定式， 人们会在黑色背景下知觉白色图形，但在这里黑 色是图形，白色却是背景。
选择性认知
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利益关系人分析练习
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Agencies / Regulators
Suppliers
Creditors
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Engineering Team
The Customer
The Board Other PMs
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任务预估计算-案例
这个图叫正态分布图，又叫常态分 布”，又名高斯分布。
正态曲线呈钟型，两头低，中间高 ，左右对称因其曲线呈钟形，因此 人们又经常称之为钟形曲线。
PMBOK
PMBOK是Project Management Body Of Knowledge的 缩写， 即项目管理知识体系，是美国项目管理协会（PMI） 对项目管理所需的知识、技能和工具进行的概括性描述
项目管理综述-五大过程组十大知识域
知识领域
启动过程组
规划过程组
项目管理过程组
执行过程组
监控过程组
根据公司提出的月月派线上产品需求，产品团队进行了详细的需求分析，项目经理组织开发 团队召开开发工作量评估会议，会上乐观者张三说估计需要8天完成，悲观者李四说估计需要 38天完成，项目经理王五说最可能的估计需要20天做完上线。
那么问题来了，哪个时间比较靠谱？ 1、如果按照项目管理理论知识，按照三点估算法进行估算，较为靠谱的项目工期应为多少天 ？ 2、在20天内完成的概率为多少？ 3、在20天到26天内完成的概率为多少？ 4、在26天以后完成的概率为多少？
进度管理目的
其目的是保证项目能在满足其时 间约束条件的前提下实现其总体 目标
进度管理概念-进度管理过程
一、规划进度管理
制定进度管理政策，主要作用 是在项目管理、执行和控制项 目进度中提供指南和方向
四、估算活动资源
活动资源估算包括决定需要什么资 源和每一样资源应该用多少及何时 使用等
二、定义活动
通过工作分解结构，项目管理 者将项目工作分解为一系列更 小、更易管理的活动。
建设项目团队
6.4
管理项目团队
7
项目沟通管理
7.1 规划沟通管理 7.2
管理沟通
7.3
控制沟通
8.1 规划风险管理
8.2
识别风险
8
项目风险管理
8.3 实施定性风险分析
8.6
控制风险
8.4 实施定量风险分析
8.5 规划风险应对
9
项目采购管理
9.1 规划采购管理 9.2
实施采购
9.3
控制采购
12.4
结束采购
销、合同和法律、后勤及供应链等
5、处理人际关系的技能：有效沟通，领导，
激励，谈判，解决冲突，解决问题，施加影响等
项目管理综述-项目知识体系由来
PMI
项目管理协会 PMI（Project Management Institute）成 立于1969年，是全球领先的项目管理行业的倡导者，它创 造性地制定了行业标准，由PMI组织编写的《项目管理知 识体系指南》（PMBoK）已经成为项目管理领域最权威教 科书，被誉为项目管理“圣经”。PMI目前在全球185个 国家有70多万会员和证书持有人，是项目管理专业领域中 由从业人员、研究人员、顾问和学者组成的全球性的专业 组织机构
进度管理 过程
五、估算活动持续时间
各项具体活动的工作时间及完 成整个项目的总体时间的估算
三、排列活动顺序
活动排序也称工作排序，明确各 个工作之间的依赖关系
七、控制进度
根据项目进度计划对项目的实 际进展情况进行控制，使项目 能够按时完成
六、制定进度计划
制定进度计划就是决定项目活 动的开始和完成日期，随着项 目的进展，不断的进行更新
项 目进度管理
项目管理系列培训课程 孙铭
目录页
目录
CONTENTS
1 项目管理综述 2 进度管理概念 3 任务历时预估
4 进度排期方法 5 进度如何压缩 6 分享总结
目录页
PART ONE
项目管理综述
项目管理综述-什么是项目
什么是项目？
项目（Project）是为提供某项独特的产品、 服务或成果所进行的临时的一次性的努力。
10 项目干系人管理 10.1 识别干系人 10.2 规划干系人管理 10.3 管理干系人参与 10.4 控制干系人参与
目录页
PART TWO
进度管理概念
进度管理概念-基本概念
进度管理概念
项目进度管理是指在项目实施过程中，对各阶段的进 展程度和项目最终完成的期限所进行的管理。
进度管理作用
是在规定的时间内，拟定出合理且经济的进度计划（ 包括多级管理的子计划），在执行该计划的过程中， 经常要检查实际进度是否按计划要求进行，若出现偏 差，便要及时找出原因，采取必要的补救措施或调整 、修改原计划，直至项目完成。
收尾过程组
1
项目整合管理
1.1 制定项目章程 1.2
制定项目管理计划
1.3
指导与管理项目工作
1.4 1.5
监控项目工作 实施整体变更控制
1.6
结束项目或阶段
2
项目范围管理
2.1 规划范围管理
2.2
收集需求
2.3
定义范围
2.4
创建WBS
2.5
确认范围
2.6Biblioteka 控制范围3.1 规划进度管理
3.2
定义活动
3
项目进度管理 （项目时间管理）
在一段时间内为完成某一独特的产品或提供独特的服务 所进行的努力过程。
项目管理综述-什么是项目
如下这些是不是项目？
1、开发一项新产品或者新服务 2、实现组织机构、人员配备或工作作风的变革 3、开设一个分公司或新建一个分厂 4、开发或购买一套新的或改进的信息系统 5、实施一种全新的经营程序或流程 6、谋求政治职位的竞选活动 7、准备一次周末家庭聚会
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PART THREE
任务历时预估
任务历时预估-历时三点估算
估计活动的最可能、最乐观及最悲观时间，通过设 置权重，运用统计规律降低历时估算的不确定性
靠谱的工期 =（最悲观 + 最乐观 4 + 最悲观 ）/ 6 标准差 = （最悲观 – 最乐观） / 6
任务预估计算-案例
举个栗子，我们公司要在线上做月月派产品，需要技术部门进行技术编码开发，改造系统， 以实现线下转线上的基本产品要求。
项目管理综述-项目管理需要的知识领域
项目管理 知识体系
领域知识 标准及规定
理解 项目环境
处理人际 关系的技能
一般管理 知识及技能
1、项目管理知识：以PMBOK指南为主的项目
管理知识
2、领域知识标准及规定：行业公认的标准及
实践，通常以规则的形式发文
3、理解项目环境：社会环境、政治环境、自然
环境等
4、一般管理知识及技能：财务基础、销售营
3.3 排列活动顺序 3.4 估算活动资源
3.7
控制进度
3.5 估算活动持续时间
3.6 制定进度计划
4.1 规划成本管理
4
项目成本管理
4.2
估算成本
4.4
控制成本
4.3
制定预算
5
项目质量管理
5.1 规划质量管理 5.2
实施质量保证
5.3
控制质量
6.2
组建项目团队
6 项目人力资源管理
6.1 规划人力资源管理 6.3