公司人才队伍梯队配备管理办法
公司人才梯队建设管理办法
公司人才梯队建设管理办法1. 概述人才是企业发展的基础，而人才梯队是企业人才管理的核心。
为了有效地建设和管理企业的人才梯队，本管理办法就公司人才梯队建设管理问题制定规范。
2. 建设目标本公司的人才梯队建设目标为：建设适应企业发展需要的、数量充足、素质优秀的员工梯队，满足企业不断提高管理和技术水平的需要。
同时，有效利用现有的人员资源，合理安排人员职业发展路径，提高员工的执行力和自身素质，为企业发展提供坚实的人才基础。
3. 组织结构为了实现公司人才梯队建设管理目标，特设立人力资源部（以下简称人力资源部），作为统筹管理和组织实施的部门。
人力资源部下设以下职能部门：3.1 人事部人事部主要负责公司员工招聘、录用、考核、晋升、离职等相关工作。
3.2 培训部培训部主要负责组织企业内外各类培训和开发计划，以提高员工应对市场和技术快速变化的能力。
3.3 绩效部绩效部主要负责制定科学有效的绩效评估制度和考核标准，为公司员工提供合理的晋升和奖惩机制。
4. 人才梯队建设管理体系4.1 人才梯队建设计划根据公司发展规划，制定详细的人才梯队建设计划，包括人员招聘、培训、考核、晋升、离职等方面的具体措施和时间安排。
4.2 人才识别与评价对公司员工进行全面的人才识别和评价，按照其工作能力、绩效、发展潜力和职业规划等因素，建立人才储备池、高层次备胎池以及不同级别的人才梯队。
4.3 人才培养计划根据公司的发展需要和员工的职业规划，制定个性化的人才培养计划。
通过岗位轮换、内部培训、职业规划等方式，提高员工的综合素质和职业能力，培养专业技能和领导管理能力。
4.4 人才晋升机制制定科学合理的晋升机制，以员工业绩和潜力为基础，为员工提供晋升机会。
建立带薪学习和实践、短期留学和考察等制度，培养员工创新创业和超越自我的精神和能力。
4.5 人员流动管理建立合理的员工流动机制，给予员工广泛的发展机会，最大限度地激发员工的积极性和创造力。
5. 实施措施本办法具体的实施措施为：•每年制定人才梯队建设计划，并加强实施管理，确保计划的顺利开展。
公司人才培养与人才梯队建设管理办法
精心整理集团公司人才培养与人才梯队建设管理办法第一章总则第一条目的建立和完善集团公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人才梯队，为集团公司可持续发展提供智力资本支持。
第二条原则坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。
第三条人才培养目标即集团公才。
1234567（一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。
（二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。
（集团公司十二项关键资质：1、沟通能力；2、分析判断能力；3、计划组织能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、创新能力；8、领导能力；9、决断力；10、人际关系能力；11、团队合作能力；12、承受压力的能力。
）注：1、后备人才分类：管理类、财务类、营销类、技术类、品质类2、参考12项资质定出2—3项共性指标，再根据分类选出2—3项个性指标。
每项指标的评价标准参见《集团公司12项资质定义及行为评价标准》3、以上各类人员资质要求为初定，具体要求根据集团公司用人理念可进行适当调整。
（三）综合素质和潜质1、性格特征2、职业倾向3、综合能力4、心理测试第九条甄选工具1、基本条件通过个人材料进行分析。
2、关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。
3、综合素质和潜质可借助权威或专业机构开发的测评软件进行测评。
行储备。
并由人力定。
1、中高层干部>20%；2、管理、财务、技术、品质、营销类人员>20%；3、后备人才90%以上（沿专业跑道发展的人员可另行考虑）。
公司人才梯队建设管理制度
公司人才梯队建设管理制度一、概述公司人才梯队建设管理制度是为了根据公司的战略目标和人才需求，构建一支具有专业素质和创新精神的高素质人才队伍，促进公司的可持续发展而制定的。
二、重点内容1. 人才培养计划（1）制定人才培养计划，分类别计划。
设定不同级别的人才梯队，包括高层战略梯队、中层管理梯队和基层骨干梯队，为公司的发展提供不同层次的人才储备。
（2）制定岗位技能培训计划，并根据公司业务需求和员工特点进行科学和有效的培训方案设计和实施，提高员工业务水平和综合素质。
2. 人才考核（1）制定人才考核标准，并根据不同级别的梯队，制定不同的考核标准，提高人才培养的针对性。
（2）定期对人才进行评估，并在人才的职业发展方面给予指导和培训，帮助人才规划好未来职业道路，激励人才更好地为公司做出贡献。
3. 人才引进和选拔（1）加强与高校和专业学院的合作，通过招聘、实习等方式引进优秀人才，为公司未来的发展提供源源不断的人才补给。
（2）依据公司的业务和岗位需求，制定岗位职责、任职要求和相关职业能力要求，根据科学和公正的选拔程序选拔具有专业素质和团队意识的人才，提高人才选拔的水平和有效性。
4. 人才流动管理（1）建立人才流动机制，鼓励优秀人才在公司内部流动，提高公司内部人才的共性、适应性和团队协作能力，并为公司快速发展提供人才支撑。
（2）根据员工的个人意愿和公司的长期发展需求，合理安排人才的流动、调整和晋升，为员工的个人成长和公司的发展做好充分的准备和安排。
5. 人才激励管理（1）建立通过薪资、福利、职业发展、文化和环境等多种方式激励员工的机制，吸引和留住优秀人才。
（2）根据员工的个人能力和贡献，制定科学、公正、透明的薪酬政策，激发员工的积极性和创造性，提高公司的整体业绩。
三、管理制度1. 人才培养管理制度（1）制定培训计划，包括考虑到岗位职能和员工的个人因素，以及结合公司的发展方向和技能培训需求等，并配合最新的岗位技术和市场需求。
公司人才队伍梯队配备管理办法
公司人才队伍梯队配备管理办法1. 目的1.1 在当前社会人员高流动性的现实环境下，为发现并培养具有高素质潜力的员工，完善管理人员梯队建设机制，加速后备人员成长，满足公司人才需要，特制定本办法。
2. 适用范围2.1 本办法适用于上海区域公司及下属公司。
3. 术语与定义3.1后备人员指经考核，具有发展潜力，具备一定管理能力的优秀人才。
4. 后备人员的类别与职数4.1 后备人员类别划分4.1.1 后备A类级：总经办成员的后备人员。
4.1.2 后备B类级：下属公司班子成员、区域公司部门负责人的后备人员。
4.1.3 后备C类级：下属公司部门负责人、区域公司经理级的后备人员。
4.2 后备人员职数按以下原则确定：4.2.1 后备A类级一般按公司现有岗位和职位职数的1：1比例确定。
4.2.2 后备B类级一般按公司现有岗位和职位职数或下属公司班子成员职数的1：2比例确定。
4.2.3 后备C类级一般按下属公司部门负责人、区域公司经理级岗位的1：3比例确定。
5. 后备人员的选拔标准5.1 选拔后备人员坚持“专业、优秀”方针、坚持德才兼备的原则。
5.2 选拔后备人员，应有利于优化公司干部队伍的年龄结构，专业结构，知识结构、使管理团队特别是各级班子成为素质优良、优势互补的集体。
5.3 后备人员的基本条件5.3.1 认同公司文化，热爱公司，坚决执行公司各项政策和规章制度，具有强烈的责任感和使命感。
5.3.2 具有良好的思想道德品质，廉洁自律，遵纪守法，作风正派。
5.3.3 具备丰富的专业知识，熟悉行业经营运作流程。
5.3.4 具有实际管理工作经验，组织领导能力、决策能力和沟通协调能力。
5.3.5 发展潜质高，在所从事岗位锐意创新，成长速度显著，同时适应能力强，勇于承担重任，接受新挑战。
5.3.6 大学本科以上学历，特殊情况可放宽至大学专科学历。
5.3.7 年龄在40岁以下，特殊情况可放宽至50岁以下。
5.3.8 身体健康，能担负较强的工作压力。
企业人才梯队建设管理办法
人才梯队建设实施办法第一章总则1、人才梯队建设的目的吸引和留住优秀人才，全面推进公司人才强企战略，建设一支数量充足、素质优良、专业配套、结构合理的人才队伍，为实现公司发展战略提供强有力的人力资源支持，不断提升公司的核心竞争力和可持续发展能力。
2、人才梯队建设的指导思想以高层次人才建设为龙头，统筹兼顾，科学规划，创新机制，健全制度，全力打造公司各专业、各层级人才梯队，不断提升公司核心竞争力，推动公司持续健康稳定发展3、人才梯队建设的基本原则公司人才梯队建设要遵循统一规划、公正选拔、分级培养、动态管理、科学激励、有效约束、持续关注的原则。
4、人才梯队建设组织体系（1）公司成立人才梯队建设委员会。
委员会负责领导人才梯队建设工作。
（2）人力资源部是公司人才梯队建设的管理职能部门，在公司人才梯队建设委员会的领导下，制定和修订人才梯队建设管理办法，负责公司人才梯队建设的组织管理，监督和指导相关单位实施人才梯队建设。
（3）各部门根据公司要求，负责本部门的人才梯队建设工作。
第二章人才梯队的结构设置5、公司人才梯队的层级设置根据公司组织结构及职位体系，将公司人才梯队划分为以下三个层级：（1）集团级人才为集团（股份）公司重点培养人才，是集团（股份）公司当前或近几年发展的骨干力量。
（2）公司级人才为公司重点培养人才，是公司当前或近几年发展的骨干力量。
（3）部门级人才为公司各部门重点培养人才，是所在部门当前或近几年发展的骨干力量。
6、公司人才梯队的序列设置根据公司主营业务及实际工作需要，将公司人才梯队划分为以下四个序列：（1）行政管理：为公司在行政管理方面表现突出的骨干人才。
（2）技术管理：为公司在技术管理方面表现突出的骨干人才。
（3）项目管理：为公司在项目管理方面表现突出的骨干人才。
（4）专业技术：为公司或各部门专业水平骨干或在相应专业领域有较大贡献，取得一定技术成果的技术型人才。
第三章各层级人才的选拔办法7、各类别人才的确定公司划分人才梯队的类别依据以下因素确定：公司发展需要；员工从事岗位类别及内容；员工特长及个人意愿。
人才培养与人才梯队建设管理制度
人才培养与人才梯队建设管理制度目录一、总则 (1)1.1 目的和意义 (1)1.2 适用范围 (2)1.3 定义和解释 (3)二、人才培养 (4)2.1 培训计划制定 (5)2.2 培训资源配置 (6)2.3 培训实施与管理 (7)三、人才梯队建设 (8)3.1 梯队建设策略 (10)3.2 梯队建设规划 (11)3.3 梯队建设实施与评估 (11)四、管理制度 (13)4.1 制度设计原则 (14)4.2 主要制度内容 (15)4.3 制度执行与监督 (16)五、其他相关事项 (17)一、总则为了加强公司的人才培养与人才梯队建设，提升企业核心竞争力，根据国家有关法律法规及公司章程，结合公司实际情况，制定本制度。
本制度旨在明确人才培养与人才梯队建设的目标、原则、组织体系、实施流程及保障措施，确保公司人才的有序培养和合理使用。
本制度适用于公司全体员工，以及与公司签订劳动合同、具有劳动关系的人员。
公司人力资源部负责本制度的制定、修订、解释及监督执行，并定期组织评估和调整，以确保其有效性和适应性。
各部门及员工应严格遵守本制度，积极参与人才培养与人才梯队建设工作，共同推动公司的持续发展。
1.1 目的和意义明确人才培养的目标和方向，通过对人才培养与人才梯队建设管理制度的制定，可以使公司各部门明确自己的人才培养目标，确保人才培养工作与公司战略目标相一致，从而提高人才培养的效果。
优化人才培养体系，通过建立完善的人才培养与选拔机制，可以激发员工的积极性和创造力，提高员工的工作能力和综合素质，为公司的发展提供源源不断的人才支持。
促进人才梯队建设，通过制定合理的人才梯队建设计划，选拔和培养一批具有潜力的优秀人才，形成具有竞争力的人才队伍，为公司的长远发展奠定坚实的基础。
提高公司的核心竞争力，优秀的人才是公司核心竞争力的重要组成部分。
通过加强人才培养与人才梯队建设管理，可以提高公司的核心竞争力，为公司在激烈的市场竞争中立于不败之地。
集团公司人才培养与人才梯队建设管理办法
集团公司人才培养与人才梯队建设管理办法第一章总则第一条目的建立和完善集团公司人才培养机制,通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍,以便建立我们公司的人才梯队，为集团公司可持续发展提供智力资本支持。
第二条原则坚持“内部培养为主，外部引进为辅"的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。
第三条人才培养目标集团公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策,即集团公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。
专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。
第四条人才培养组织体系集团公司建立“统分结合”的人才培养体系,职能部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为集团公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。
第五条主要内容1、关键岗位继任者与后备人才的甄选；2、岗位轮换；3、内部兼职;4、人才调配；5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立；6、人才培养的考核评价；7、晋升与淘汰。
第六条适用范围集团公司各职能部及二级子公司第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选第七条目的通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立集团公司用人及人才晋升理念。
第八条甄选条件（一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。
（二)关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的;高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。
[管理制度]人员培养与人才梯队建设管理办法
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（管理制度)人员培养与人才梯队建设管理办法人员培养和人才梯队建设管理办法第壹章总则第壹条目的建立和完善公司人员培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备干部甄选计划以及岗位轮换计划、内部见习计划、职业导师计划、于职培训等人员培养和开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人员梯队，为公司可持续发展提供人力资本支持。
第二条原则坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，且采取“滚动进出”的方式进行循环培养。
第三条人员培养目标公司人员培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的培养政策，即公司培养专业型的技术人员和综合型的管理人员。
专业型的技术人员指于某壹工作领域内掌握较高技术水平的人，综合型管理人员指于本部门或本班组工作领域内具备全面知识，有较高管理水平的人。
第四条人才培养组织体系公司建立“统分结合”的人才培养体系，公司各职能部室及产销壹线作为人员培养的基地，负责培养对象的初步甄选和人员培养计划的具体实施，人力资源部部作为公司人员培养的组织协调部门，负责人员培养规划、人员甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。
第五条主要内容1、关键岗位继任者和后备干部的甄选；2、职业发展通道；3、岗位轮换；4、内部见习；5、职业导师；6、于职培训；7、人员培养的考核评价；8、晋升和淘汰。
第六条适用范围公司各职能处室及生产厂。
第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选第七条目的通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有潜质的后备人才，以做到人岗匹配，树立公司用人及人才晋升理念。
第八条甄选条件（壹）知识经验和工作业绩：知识全面、经历丰富、业绩出色、服众。
（二）关键资质：高绩效人员和壹般绩效人员相比，所独有的某些特质和能力，而正是这些特质导致了他们的高绩效。
（公司十二项关键资质：1、沟通能力；2、分析判断能力；3计划组织能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、创新能力；8、领导能力；9、决断力；10、人际关系能力；11、团队合作能力；12、承受压力的能力。
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公司人才队伍梯队配备管理办法
1. 目的
1.1 在当前社会人员高流动性的现实环境下，为发现并培养具有高素质潜力的员工，完善管理人员梯队建设机制，加速后备人员成长，满足公司人才需要，特制定本办法。
2. 适用围
2.1 本办法适用于区域公司及下属公司。
3. 术语与定义
3.1后备人员指经考核，具有发展潜力，具备一定管理能力的优秀人才。
4. 后备人员的类别与职数
4.1 后备人员类别划分
4.1.1 后备A类级：总经办成员的后备人员。
4.1.2 后备B类级：下属公司班子成员、区域公司部门负责人的后备人员。
4.1.3 后备C类级：下属公司部门负责人、区域公司经理级的后备人员。
4.2 后备人员职数按以下原则确定：
4.2.1 后备A类级一般按公司现有岗位和职位职数的1：1比例确定。
4.2.2 后备B类级一般按公司现有岗位和职位职数或下属公司班子成员职数的1：2比例确定。
4.2.3 后备C类级一般按下属公司部门负责人、区域公司经理级岗位的1：3比例确定。
5. 后备人员的选拔标准
5.1 选拔后备人员坚持“专业、优秀”方针、坚持德才兼备的原则。
5.2 选拔后备人员，应有利于优化公司干部队伍的年龄结构，专业结构，知识结构、使管理团队特别是各级班子成为素质优良、优势互补的集体。
5.3 后备人员的基本条件
5.3.1 认同公司文化，热爱公司，坚决执行公司各项政策和规章制度，具有强烈的责任感和使命感。
5.3.2 具有良好的思想道德品质，廉洁自律，遵纪守法，作风正派。
5.3.3 具备丰富的专业知识，熟悉行业经营运作流程。
5.3.4 具有实际管理工作经验，组织领导能力、决策能力和沟通协调能力。
5.3.5 发展潜质高，在所从事岗位锐意创新，成长速度显著，同时适应能力强，勇于承担重任，接受新挑战。
5.3.6 大学本科以上学历，特殊情况可放宽至大学专科学历。
5.3.7 年龄在40岁以下，特殊情况可放宽至50岁以下。
5.3.8 身体健康，能担负较强的工作压力。
6. 后备人员的选拔程序
6.1 后备A类人员的选拔
6.1.1 公司人事行政部根据选拔标准，根据公司总经理和董事长员的意见，初定后备A类人员的考察对象，报公司总经理、董事长审批后确定具体。
6. 2 后备B类人员
6.2.1 下属公司班子成员、区域公司本部部门负责人的后备人员由总经理提名确定。
6. 3 后备C类级人员
6.3.1 下属公司部门负责人、区域部门经理级的后备人员由岗位所在人员提名，经理分管副总、区域公司或下属公司负责人审批后确定。
7. 后备人员的培养
7.1 后备人员培养本着“缺什么、补什么”的原则，放眼未来、着手当前，针对不足，有的放矢，促进后备人员职业水平、管理能力的全面提高。
7.2 后备人员确定后，须确定培养方向和目标，制定培训计划和方法途径。
7.3 后备人员培养的主要方式：
7.3.1 建立后备人员的辅导制度，在后备人员确定后，为每位后备人员指定一名辅导员。
（1）后备A 类人员的辅导员原则上由公司人事行政部部报相关领导批准后指定。
（2）后备B 类人员的辅导员由公司各岗位负责人或由其指定其他人员担任。
（3）后备C 类人员的辅导员由所在岗位负责人担任。
7.4 后备人员的辅导员每月要与后备人员进行谈话沟通，为后备人员成长提供指导意见和建议。
8. 选派参加外部学习
8.1 有针对性地选派后备人员参加行业管理部门、高等院校、同业机
构等培训或进修（原则上适用于后备A类人员）。
8.2 自学及参加公司专门培训班，鼓励后备人员在岗自学，同时根据需求，举办各层级后备人员培训班。
8.3 关键岗位锻炼
8.3.1 对后备人员工作进行加压加码，有计划地调动到关键岗位、复杂环境以及新业务岗位进行锻炼。
8.4 轮岗交流
8.4.1 对一直在区域公司部门工作的，适时安排到城市公司机构锻炼，使其增长基层相关工作的经验。
8.4.2 对一直在城市公司工作的，要选派到区域机构工作，使其增强全局意识，开拓视野，增长管理工作的经验。
8.4.3 对长期从事某项业务工作的，要轮岗到综合部门工作，增长综合工作管理能力。
9. 后备人员的管理
9.1 后备人员的考察
9.1.1 后备人员的考察包括上报前的考察和年度考察两方面。
年度考察可与年度考核工作相结合。
9.1.2 后备人员的考察
（1）后备A类人员的考察由公司人事行政部负责，总经理/董事长全面指导。
（2）后备B 类人员的考察由公司人事行政部负责，各下属公司及区域公司相关部门协助。
（3）后备C 类人员的考察主要由区域公司人事行政部、下属公司综合部负责。
9.2 考察人在考察中要注意充分听取各方面的意见，撰写相应的考察报告，同时考察后要与后备人员谈话，肯定成绩，指出不足，明确努力方向。
9.3 考察的主要容包括：工作表现、廉洁自律情况；业务知识学习情
况；组织领导能力的提高情况；原有缺点、不足的改进情况以及与培训目标的距离；发展后劲潜力等。
10. 后备人员的调整
10.1 对后备人员实行动态管理，在考察发掘的基础上，酌情进行调整充实，尤其是发现优秀人员时，应随时补充，以保证后备人员的素质不断提高和结构不断优化。
10.2 后备人员将保证一定常数，原则上每半年进行一次检视。
10.3 凡属以下情况之一的，应进行调整：
（1）思想品行、廉洁自律等方面出现问题；
（2）工作业绩不突出，发展潜力不大；
（3）工作严重失职，造成较大损失和不良影响；
（4）团队合作差，缺乏全局意识；
（5）由于健康原因，不能担负繁重工作；
11. 建立后备人员库，完善后备人员档案
11.1 根据报批确定的后备人员，区域人事行政部/综合部须及时督导后备人员辅导员面谈工作、后备人员考察人考察工作及制定后备人员培养计划，建立后备人才库，完善后备人员的档案。
11.2 后备人员档案包括：后备《人员基本情况表》、《考察材料》、《辅导谈话记录》、《考核情况》、《培训计划及措施》等容。
11.3 以上资料具体填报部门、保管部门详见如下清单。
12. 后备人员培养和管理组织保障
12.1 建立后备人员工作责任制
12.1.1 总经办成员和下属公司班子成员、区域公司部门负责人要切实负起对后备人员培养和管理的工作。
12.1.2 后备人员培养和管理工作情况，将视为考察领导班子和领导干部的一项重要容。
13. 后备人员实行分级培养和管理的模式
13.1 公司总经办和人事行政部部负责制定后备人员管理规划，并负责后备A 、B类人员的培养和管理。
13.2 城市公司负责后备C类人员的培养和管理，同时协助公司人事行政部培养后备B类人员。
13.3 今后提拔管理人员，在同等条件下，一般从后备人员中选拔。
14. 支持性文件
14.1 制度类文件
14.2 流程类文件
14.3 指引类文件
14.4 表单类文件
14.4.1 《公司后备类人员》
.. 14.4.2 《公司后备人员辅导面谈表》
14.4.3 《公司后备人员考察报告》
14.4.4 《后备类人员档案》
14.4.5 《后备类人员培训计划实施一览表》
15. 附则
15.1 本制度未尽之处，按国家、当地政策以及总部有关规定执行。
15.2 本制度由公司人事行政部负责解释及修订。
15.3 本制度自审核批准之日起执行。
XX公司人事部
2015-1-6
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