2017年物业公司人才梯队建设制度
人才梯队建设制度
人才梯队建设制度首先，人才梯队建设制度需要建立一个明确的人才培养和选拔体系。
该体系应包括人才培养规划、岗位能力评估、培训计划和评价等内容。
通过评估人才的实际能力和潜力，确定培养的目标和方向，为人才的成长提供有针对性的培训和发展机会。
其次，人才梯队建设制度还需要完善相应的激励机制。
激励机制应根据人才的贡献和能力给予相应的奖励和晋升机会，既能够激发人才的积极性，又能够激励他们为企业创造更大的价值。
此外，激励措施还可以包括给予更多的权力和资源，使得人才能够充分发挥自己的才能和创造力。
再次，人才梯队建设制度要注重培养员工的综合能力。
综合能力包括专业知识、沟通协调、创新能力、团队合作、领导能力等多个方面。
因此，在制定培养计划时，应根据员工的实际情况，有针对性地安排各种培训和发展计划，提升员工的综合素质，使其成为全面发展的管理人才。
此外，人才梯队建设制度还需要建立健全的人才引进和留用机制。
引进人才是指通过招聘外部人才或者引进优秀的人才资源来弥补组织内部的不足。
而留用人才则需要提供良好的发展空间和成长机会，使得人才能够在企业内部有良好的职业发展路径。
只有引进和留用良好的人才，企业才能够保持竞争力和创新能力。
最后，人才梯队建设制度还需要建立有效的绩效管理体系。
通过合理的绩效评估，能够鼓励和帮助员工更好地发挥自己的潜力。
绩效评估不仅可以帮助企业了解员工的工作表现，还可以为员工提供明确的目标和方向，激发他们的工作动力。
总而言之，人才梯队建设制度是一项非常重要的工作，对于企业的长远发展起到至关重要的作用。
通过建立明确的培养和选拔体系、完善的激励机制、综合能力的培养、优秀人才的引进和留用，以及有效的绩效管理体系，企业可以培养出一支高素质的管理人才队伍，为企业的可持续发展提供有力的支持。
人才梯队建设管理制度
人才梯队建设管理制度
人才梯队建设管理制度是组织机构为培养和管理人才梯队而制
定的一套规范和程序。
该制度旨在确定人才梯队建设的目标、策略
和方法，明确相关的职责和权限，以及监督和评估的机制。
1. 目标和策略：明确人才梯队建设的目标和发展策略，包括根
据组织战略规划确定所需人才类型和数量，以及培养和选拔的重点
方向。
2. 梯队建设规划：根据目标和策略，制定梯队建设的详细计划，包括制定各级岗位的需求和标准，确定培养和选拔的途径和方法，
以及建立相应的人才储备池。
3. 选拔和培养机制：建立科学、公正和透明的人才选拔机制，
包括制定选拔标准、制度和程序，明确选拔流程和程序，以及建立
相应的培养计划和机制。
4. 培训和发展：建立完善的培训和发展计划，包括制定培训政策和计划，建立培训机构和资源，提供培训和学习机会，激励人才学习和成长。
5. 考核和评估：建立绩效考核和评估机制，包括制定考核标准和指标，建立考核流程和程序，评估人才的绩效和发展潜力，为梯队建设提供参考和决策依据。
6. 监督和跟踪：建立监督和跟踪机制，包括建立人才管理部门或委员会，定期跟踪和评估人才梯队建设的进展和效果，发现问题和改进措施。
7. 激励和奖励：建立激励和奖励机制，包括建立薪酬体系和晋升机制，设立荣誉称号和奖励制度，激励人才积极参与梯队建设和创新工作。
8. 绩效反馈和调整：建立绩效反馈和调整机制，包括定期对人才进行绩效评估和反馈，为人才提供职业规划和发展建议，及时调整培养和选拔方案。
以上是一个简要的人才梯队建设管理制度的内容，具体的制度可以根据组织的实际情况进行调整和完善。
人才梯队建设管理制度
人才梯队建设管理制度
人才梯队建设管理制度是为了有效地培养和管理企业人才梯队
而制定的管理制度。
下面是一个人才梯队建设管理制度的主要内容：
1. 人才梯队规划：制定人才梯队建设规划，确定不同层级和岗
位的人才需求，并根据公司战略目标进行人才储备和发展规划。
2. 人才选拔与录用：建立科学的人才选拔和录用机制，采用多
元化的评估方法，包括面试、测试和实际工作表现等，以确保招聘
到最适合公司发展需要的人才。
3. 人才培养与发展：建立系统的培训和发展计划，包括内部培训、外部培训和跨部门培训等，以提升人才的综合能力和专业技能。
通过给予重要项目和职位机会，激发人才的发展潜力。
4. 绩效评估与激励：建立科学的绩效评估体系，对人才进行定
期考核和评价，以识别和激励高绩效人才，给予适当的晋升和薪资
奖励。
5. 人才交流与流动：鼓励和支持人才在不同部门和岗位之间进行交流和流动，以丰富他们的工作经验和知识，提升全面能力。
6. 人才留用与离职管理：建立有效的人才留用机制，为人才提供良好的工作环境和发展机会；，对于由于工作需求或个人原因离职的人才，进行有效的离职管理并进行知识和经验的交接。
7. 人才沟通与反馈：建立畅通的沟通渠道，与人才进行频繁的沟通和反馈，了解他们的需求和问题，并及时解决。
8. 人才风险管理：对于关键岗位和核心人才进行风险评估和管控，制定相应的人才保留计划，以确保关键人才的持续稳定。
通过以上制度的实施，可以有效地管理和培养人才梯队，提高企业的竞争力和持续发展能力。
人才培养与梯队建设管理制度
人才培养与梯队建设管理制度一、引言人才是企业发展的核心竞争力，对于一个组织来说，人才培养与梯队建设成为促进组织发展的重要举措。
通过制定科学的管理制度，可以更好地将人才培养与梯队建设与组织战略、组织文化紧密结合起来，形成全员参与、全面推进的人才培养与梯队建设模式。
本文将以一个虚拟企业为例，介绍一套有效的人才培养与梯队建设管理制度。
二、组织发展与人才要求1.组织发展战略：明确企业的组织发展目标、定位和愿景，根据组织战略确定人才培养与梯队建设方向。
2.人才需求分析：通过定期的绩效考核、人才评估等方式，对员工的能力、潜力进行分析和评估，为人才培养和梯队建设提供基础数据。
1.岗位培训计划：根据员工的不同职业发展阶段，制定相应的培训计划，并提供必要的培训资源和支持。
2.培养方式：注重岗位实践和项目驱动，通过培训、学习小组、实践项目等方式，提高员工的岗位技能和专业素质。
3.培训评估和反馈：定期对员工进行培训效果评估，并提供个性化的培训反馈和指导。
4.培训记录和档案管理：建立员工培训记录和档案管理制度，记录员工参加的培训和取得的成绩。
5.梯队建设计划：根据组织需要和人才需求，制定梯队建设计划，明确梯队建设目标和路径。
6.梯队选拔与任用：通过考核、评估和竞聘等方式，选拔和任用具备梯队潜力的员工。
7.梯队培养和发展：根据梯队成员的不同特点和发展需求，提供具体的培养和发展计划，包括岗位轮岗、师徒传帮等方式。
8.梯队管理和监控：建立梯队管理和监控机制，对梯队成员的表现和发展情况进行评估和反馈。
四、实施与监控1.操作流程和制度培训：对组织成员进行操作流程和制度培训，确保全员理解并按照制度执行。
2.监控和评估：建立监控和评估机制，及时发现和解决制度执行中存在的问题，确保制度的有效实施。
3.调整和优化：根据实际情况和组织发展需要，及时对制度进行调整和优化，确保持续适应组织发展的需求。
五、总结通过制定科学的人才培养与梯队建设管理制度，可以更好地将人才培养与梯队建设与组织战略和组织文化结合起来，为组织发展提供源源不断的人才支持。
人才梯队的管理制度
人才梯队的管理制度一、概述人才梯队是一个组织中最重要的资产，对于企业的发展和竞争力起着至关重要的作用。
因此，建立有效的人才梯队管理制度对于企业的长期发展至关重要。
本文将就人才梯队管理制度的建立和运行进行详细论述。
二、人才梯队管理的基本原则1. 以人为本。
人才是企业的核心资源，因此在管理人才梯队时应始终将员工的需求和发展纳入考虑范围，尊重员工的个人价值和成长。
2. 公平公正。
在人才梯队的选拔、培养和激励过程中应保持公平公正，避免任人唯亲，确保人才梯队的多元化和公正性。
3. 激励机制。
建立合理的激励机制，能够有效激发员工的工作热情和积极性，提高其工作绩效和创新能力。
4. 适应变化。
人才梯队管理是一个动态的过程，需要不断适应外部环境和内部变化，保持灵活性和适应性。
5. 效益导向。
人才梯队管理应以企业的战略目标和经济效益为导向，确保人才梯队的建设和管理符合企业的长远发展规划。
三、人才梯队管理制度的建立1. 确立战略目标。
企业应明确自己的发展战略和目标，从人才梯队的角度出发，确定人才梯队的组成、结构和发展方向。
2. 制定人才梯队规划。
根据企业的战略目标和人才需求，制定人才梯队规划，明确人才梯队的培养、选拔、激励和流动机制，确保人才梯队的有效建设和管理。
3. 建立人才梯队管理机构。
设立专门的人才梯队管理部门或委员会，负责组织、协调和实施人才梯队管理的各项工作。
4. 建立人才梯队信息系统。
建立完善的人才梯队信息系统，包括人才库、人才评价和人才需求预测等，为企业的人才梯队管理提供可靠的数据支持。
5. 建立人才梯队评价标准。
制定科学合理的人才梯队评价标准，包括能力、潜力、绩效等方面，为人才梯队的选拔、培养和激励提供依据。
四、人才梯队管理制度的运行1. 人才梯队选拔。
根据人才梯队规划和评价标准，组织人才选拔工作，确保选出最适合企业发展的人才。
2. 人才梯队培训。
制定和实施相关的培训计划和方案，提高员工的专业技能和管理能力，确保人才梯队的持续发展和壮大。
人才梯队建设管理制度
人才梯队建设管理制度1. 引言人才是一个组织的核心竞争力和可持续发展的关键。
在竞争激烈的市场环境中，一个组织如果想要保持竞争优势，就需要建立起一支强大的人才梯队。
人才梯队建设管理制度是为了规范和优化人才梯队的培养和管理而制定的。
本文档旨在介绍人才梯队建设管理制度的主要内容和要求。
2. 人才梯队建设管理制度的目的和意义2.1 目的人才梯队建设管理制度的目的是为了确保组织能够持续拥有高素质的人才队伍，为组织的战略目标和发展提供人才支持。
2.2 意义•促进组织内部人才的发现和培养，保持组织的竞争力；•增强组织的人力资源储备，降低招聘和培养成本；•提高员工的满意度和忠诚度，减少流失；•营造公平、公正、公开的人才选拔和晋升机制，激发员工的积极性和创造力。
3. 人才梯队建设管理制度的主要内容和要求3.1 人才梯队建设规划•设定明确的人才梯队建设目标和策略，确定人才梯队建设的重点领域和方向；•定期进行人才需求分析和人才供给分析，根据组织发展的需要确定各级别人才的数量和岗位要求。
3.2 人才选拔和引进•建立科学、公正的选拔机制，包括面试、考核等环节，确保选拔出最适合的人才；•制定引进人才的政策和程序，吸引优秀人才加入组织。
3.3 人才培养和成长•制定完善的培养计划，包括培训、学习交流、岗位轮岗等形式，提供全方位的发展机会和平台；•定期评估和反馈员工的培养效果，及时调整培养计划。
3.4 人才激励和留住•建立有竞争力的薪酬制度，重视绩效考核，激励员工为组织做出更大贡献；•提供广阔的晋升空间和发展机会，鼓励员工内部晋升，使其在组织中受到肯定和重视；•创建良好的工作环境和企业文化，提高员工的工作满意度和归属感。
3.5 人才监测和评估•建立科学的绩效评估体系，定期对人才梯队进行评估和排名；•根据评估结果，对人才进行合理排序和分类，为晋升、培养提供依据。
4. 人才梯队建设管理制度的实施和监督4.1 实施•确定人才梯队管理制度的实施责任部门和人员，明确各部门的职责和权限；•制定详细的实施计划，包括时间节点、任务分工等，确保各项制度得以有效贯彻。
人才梯队建设管理制度
人才梯队建设管理制度一、引言人才是企业发展的重要资源，对于企业的可持续性发展具有不可替代的作用。
为了加强和管理自身的人才队伍，企业需要建立健全的人才梯队建设管理制度，以有效提升企业的核心竞争力和可持续发展能力。
本文将从梯队建设的定义、核心原则、制度建设、操作流程等方面来探讨人才梯队建设管理制度。
二、人才梯队建设的定义人才梯队建设是指企业通过实施专业化、系统化和有序化的人才培养计划，培养和储备一支高素质、高潜力的人才队伍，为企业未来的发展提供源源不断的人才支持。
人才梯队建设的目的是为了确保企业始终拥有优秀的人才，能够适应快速变化的市场环境和需求。
三、人才梯队建设的核心原则1.以战略需求为导向：根据企业的战略目标和发展需求，制定相应的人才梯队建设计划，确保人才梯队与企业发展保持一致。
2.多元化的培养途径：通过内部培养、外部引进、人才交流等多种途径，充分发挥不同渠道的优势，培养多层次、多领域的人才。
3.个人发展与组织需求相结合：注重个人的职业规划和发展，同时将其与组织需求相结合，实现个人与组织共同成长。
4.公平公正的选拔机制：建立公平、公正的人才选拔机制，通过能力评估、绩效考核等手段，实现人才的合理分配。
5.持续的人才培养：人才梯队建设是一个长期的过程，需要持续投入和培养，通过教育培训、岗位锻炼等方式，不断提升人才的综合素质和能力。
四、人才梯队建设管理制度的建立1.设立专门的人才梯队建设部门：企业应设立专门的人才梯队建设部门，负责制定和实施人才梯队建设计划，协调各部门的培养工作。
2.建立人才梯队建设规划制度：人才梯队建设规划是实施人才梯队建设的基础，应根据企业的战略规划制定，明确目标、任务和时间表，为人才梯队建设提供指导和依据。
3.建立人才储备制度：通过内部选拔、外部引进等方式，建立人才储备库，储备潜力人才和专业技术人才，为企业发展提供源源不断的人才支持。
4.建立人才培养机制：通过制定培训计划、培养方案等，明确培养目标和内容，注重培养人才的综合素质和专业能力。
人才梯队建设与发展管理制度
人才梯队建设与发展管理制度第一章总则第一条目的和依据为了加强企业的人才梯队建设和发展管理，有效提升核心竞争力和连续发展本领，订立本制度。
本制度依据《中华人民共和国劳动法》《企业人力资源管理条例》等相关法律法规。
第二条适用范围本制度适用于公司全体员工，包含正式员工、合同工、临时工等。
第二章人才梯队建设第三条人才梯队规划第一款梯队规划的原则1.公司人才梯队规划应依据公司的战略和发展需求进行，并结合员工的个人发展意愿。
2.梯队规划要以公平、公正、透亮为原则，遵从本领和贡献导向。
第二款梯队规划的内容1.依据公司不同岗位的要求，订立相应的岗位职责和任职要求。
2.依据不同岗位分类，确定相应的晋升通道和晋升条件。
3.订立员工发展规划，包含培训计划、轮岗计划、成长计划等。
第三款梯队规划的程序1.梯队规划由人力资源部门负责，需征求各部门的看法和需求。
2.梯队规划工作定期进行，每年至少一次，要及时调整和修订。
第四条人才储备第一款人才储备的目的1.为公司将来的发展储备人才，保障公司战略的顺利实施。
2.为公司面对员工流失、岗位更改等突发情况供应应急人才储备。
第二款人才储备的方式1.依据公司战略发展需求，进行内部选拔、外部招聘等方式，吸引优秀人才加入储备。
2.建立合作关系，与高校、研究机构等合作，开展人才引进和培养计划。
第三款人才储备的管理1.人才储备名单由人力资源部门负责管理，定期更新和维护。
2.对于储备人才，要进行培训和轮岗等方式进行综合本领提升。
第三章人才发展第五条员工培养计划第一款培养目标1.依据员工的岗位职责和发展需求，订立个性化的培养计划。
2.培养计划要重视提升员工的专业技能、管理本领和领导力。
第二款培养方式1.内部培训：公司组织内部培训，包含专业培训、管理技能培训等。
2.外部培训：鼓舞员工参加外部培训，提高员工的学习和进修本领。
3.培养项目：公司设立培养项目，针对重点岗位和关键人才进行培养。
第六条岗位轮岗第一款轮岗的目的1.增长员工对不同岗位的了解，提升全局观念和协作本领。
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XX物业公司人才梯队建设方案第一章总则第一条目的建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及在职辅导、在职培训、轮岗培训、内部讲师队伍等人才培养与开发、培养后备人才队伍，以便建立公司的人才梯队，为公司可持续发展提供人力支持。
第二条原则坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则。
第三条人才培养目标人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即培养专业技术人员和综合型的管理人员。
专业型的技术人员指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才；综合理管理人员指在本公司或本部门工作领域具备全面知识、有较高管理水平的人才。
第四条人才培养组织体系公司建立“统分结合”的人才培养体系，公司总部和项目中心作为人才培养的基地，负责不同级别后备人才培养的初步甄选和人才培养的具体实施。
行政人事部作为人才培养的组织协调部门，负责人才培养规划，人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。
第五条主要内容本管理办法由以下几个方面组成：后备人才的甄选、后备人才的培养、具体实施要求、考核与评价、淘汰与晋升。
第二章后备人才的甄选第六条人才梯队与后备人才界定一、一级梯队：项目经理、部门经理、经理助理均为一级梯队人才。
凡是有潜力在1-2年内发展为一级梯队人才的称为A库人才。
二、二级梯队：项目专业主管、部门主管、售楼部主管为二级梯队人才。
凡是有潜力在1-2年内发展为二级梯队人才的称为B库人才。
三、三级梯队：各专业类的骨干人员为三级梯队人才。
凡是有潜力在1-2年内发展为三级梯队人才的称为C库人才。
四、 ABC库人才统称后备人才，所涉及的岗位为关键岗位。
关键岗位是指对公司经营发展的稳定运行有着重要作用的岗位，包括中层以上管理人员、业务骨干等，后备人才主要是指公司为因应未来发展变化而储备的一些可替代公司某些中、高级岗位的具有培养潜质的人才。
第七条后备人才甄选条件AB库人才要求具有大专以上学历与公司签订三年以上劳动合同并服务公司满六个月以上，C库人才要求具有高中以上学历与公司签订三年以上劳动合同并服务公司满六个月以上。
（一）考核的关键资质：1.沟通能力；2.分析判断能力；3.计划组织能力；4.管理控制能力；5.应变能力；6.执行力；7.创新能力；8.领导能力；9.决断力；10.人际关系能力；11.团队合作能力；12.承受压力的能力。
13.其他：14.性格特征；15.职业倾向；16.健康状况。
（二）各级后备人才的核心素质：1、A库人才：团队管理能力、独挡一面的能力、专业及学习能力、敬业及责任心、目标导向等；2、B库人才：专业与学习能力、解决问题能力、敬业与责任心、环境适应能力、团队协作意识等。
3、C库人才：认同企业文化，品德端正，业绩较显著。
在所在岗位序列内业务技能熟练，具备一定的沟通能力和团队意识，愿意进行自我提升。
第八条甄选办法及细则（一）人才盘点，确定关键岗位：各中心、部门、项目根据工作需要，对本中心、部门、项目人才的现状及发展需要进行盘点，并确定需要储备后备人才的关键岗位。
关键岗位确定后，行政人事部负责建立关键岗位人员档案，记录其基本信息情况。
（二）基本条件由行政人事部通过个人材料进行分析，关键资质通过项目、行政人事部通过调查表、访谈、培训考核、绩效考核等形式进行分析。
（三）后备人才选拔程序：1、结合人才盘点结果，由目前各级梯队对应的关键岗位在职人员初定本岗位的后备人员，如无合适人选的进行上报并提出原因。
2、A库人才由行政人事部初审后，报公司总经理审定，并报集团人力资源中心备案。
3、B库人才由对应的各部门/项目分管领导上报、报对应中心总监初审、公司行政人事部审核，公司总经理审定，并报集团人力资源中心备案。
4、C库人才由对应各中心、部门负责人初审后，报对应各中心总监或分管领导审核、行政人事部备案。
5、每个现职为AB库的人员都作为培训导师，有义务本着传、帮、带的原则对后备人才进行1对1的培养，每个现职为A库的人员必须指定1名后备人才，并签订相关协议6、每个关键岗位提供1～2名后备人才。
第三章后备人才的培养第九条、培养模式为了适应不同岗位的需要，结合员工的职业生涯发展规划，公司对后备人才采用下列两种培养模式：（一）复合型经营管理人才培养模式，公司采取宽口径培养模式，即采用：轮岗工作，（部门、项目的轮岗锻炼）+挂职锻炼（不同部门）+新项目工作+继续教育多种培养方式相结合的方式进行培养，此模式适合AB库人才培养。
（二）专业技术/专才管理培养模式对于专业技术/专才，强调在专业技术和管理线上深度培养。
公司采取线性交叉培养模式，即采用：专业领域内轮岗+项目工作+继续教育+内部指导人培养+专业技术外送培养等多种培养方式进行培养，此模式适合BC库人才培养。
第十条、培养方式为了保证人才培养的针对性、有效性，公司对列入后备人才培养计划的各级人员采用不同的培养方式，培养方式包括内部培训课程、外部培训、内部培训讲师、轮岗工作培训、挂职锻炼、继续教育及其他方式。
（一）内部培训凡列入公司“AB C库人才”的公司后备人才的员工必须按公司培训积分管理完成必须的培训课程积分。
规定期限内没有积满培训积分的将不再作为公司后备人才进行培养。
（二）外部培训根据公司培训管理制度，凡列入公司“AB C人才库”的后备人才可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不再作为公司后备人才进行培养。
（三）内部培训师为了满足公司高级岗位所必须的沟通能力、表达能力以及知识自主积累总结能力，凡列入公司“A B人才库”的公司后备人才，必须根据公司内部培训师制度，报名参加内部培训师，并完成相应的课件制作、培训讲授等工作。
凡不报名参加内部培训师或未能完成《内部培训师管理制度》规定工作的，将不再作为公司后备人才进行培养。
（四）轮岗工作培训（适应于AB库梯队）：1、复合型人才（项目经理）的培养侧重于为其提供宽口径的轮岗计划，按后备人才的梯队层次有计划的制定部门、项目的轮岗锻炼，使其了解项目的运营，培养其沟通协调及适应能力，让其积累多个岗位的工作经验，为后期的职位晋升打下良好的基础。
2、轮岗决策要与继任计划结合，要有明确的发展目的。
后备人才轮岗培训的每个岗位任职时间不少于2个月。
3、轮岗的审批：3.1 行政人事部提出——所辖项目初审——运营副总审核——总经理审批4、轮岗细则：4.1岗位轮换人员编制仍属于派出部门或项目，轮岗期间的考核工作由新部门或项目考核，但必须将考核结果反馈给原部门或项目，作为轮岗结束后，轮岗培训考核的依据。
4.2轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗双方单位。
4.3所有人员的轮岗都必须报行政人事部备案。
（五）内部兼职锻炼公司为培养复合型管理人才（AB库人才），提供内部兼职锻炼。
1、内部兼职目的：增强对其他项目和部门的认识和了解，熟悉公司不同部门主要职责和不同部门间的配合情况。
2、内部兼职定位：兼职人员以学习、调研为职责，参与兼职部门具体工作的运作过程，提供相关意见和建议，但不参与具体的决策活动，兼职人员应参加所在项目/部门的有关会议，并承担相关工作任务，在兼职工作上接受兼职部门领导的管理。
3、内部兼职周期：兼职周期由派出部门/项目与兼职部门/项目协商确定，原则上每周累计工作时间不能低于2天。
4、内部兼职的形式和职务：内部兼职只能采取跨项目/部门形式进行，兼职职位一般以助理职位或副职为主。
5、内部兼职工作开展方式：兼职人员在兼职部门的工作计划由所在部门负责人与兼职人商定，并纳入该部门工作总计划，接收所在兼职部门负责人的考核。
同时，兼职人员工作计划应报派出部门备案。
6、人员管理：兼职人员人事关系仍然隶属于派出部门/项目（六）继续教育：1、主要根据后备人才的实际需要及储备的发展方向，选派具有较高发展潜能的后备人才有针对性的选择课题参与继续教育。
2、继续教育必须拿到相对应的证书或文凭。
3、主要适用对象为A库人才。
（七）加强建立与对口职业学校的紧密联系，引进优秀毕业生，建立C库人才的后备人才，逐步完善内部造血机制。
（八）建立后备人才培养档案：1、公司行政人事部负责公司后备人才档案的建立与管理。
2、档案建立的原则为一人一档，需要签定培训协议的按公司规定签定培训协议。
第四章具体实施要求各中心、部门、项目必须将此次人才梯队建设作为重点工作来抓，认真部署，加强落实，具体按以下4个阶段实施：第十一条准备阶段（一周）主要成立相应的各组织机构，明确责任与分工。
第十二条人才盘点阶段（一个月）按管理类、工程技术类明确关键岗位及任职要求，清理目前的人员编制情况。
第十三条选拔后备人才，建立各级人才库阶段（一个月）根据各关键岗位的任职要求，按选拔流程进行后备人才的确定，建立人才库。
由各级梯队现职人员根据其后备人才的能力现状及发展方向，提出具体的年度培养方案，并明确每次培养方案的目的。
第十四条培养方案的组织实施（年度工作）由各级梯队现职人员负责，行政人事部进行配合，要求做好每次方案实施后的效果评估。
第十五条年度总结12月20日之前对一年来人才梯队建设工作进行总结，提出后备人才的晋升、变动方案以及次年的工作计划。
第五章考核与评价第十六条考核周期考核周期为一年。
第十七条考核内容（一）对AB级后备人才的选拔、培训实施、计划的落实、人才培养等的实施情况，由行政人事部负责组织，并将结果报总经理核定。
（二）对C级后备人才的选拔、培训实施、计划的落实、人才培养等的实施情况，由部门、项目负责组织，并将结果报行政人事部审核，总经理审批。
第十八条考核结果（一）各关键岗位现职人员的后备人才建设工作考核作为年度考核的重要组成部分，占年度考核权重的5%。
（二）后备人才综合考评成绩为“优秀”的，在晋升、培训机会等方面给予优先考虑；考评成绩为“满意”的，可以再给予适当的培训及轮岗机会，帮助其提升能力；考评结果为“欠佳”的，取消其后备人才资格，退出后备人才培养计划，并重新选拔。
（三）后备人才的晋升包括薪酬等级的上调和职位的提升。
内部后备人才培养推荐表填表时间：年月日。