物业公司人才梯队建设制度
人才梯队建设制度
人才梯队建设制度首先，人才梯队建设制度需要建立一个明确的人才培养和选拔体系。
该体系应包括人才培养规划、岗位能力评估、培训计划和评价等内容。
通过评估人才的实际能力和潜力，确定培养的目标和方向，为人才的成长提供有针对性的培训和发展机会。
其次，人才梯队建设制度还需要完善相应的激励机制。
激励机制应根据人才的贡献和能力给予相应的奖励和晋升机会，既能够激发人才的积极性，又能够激励他们为企业创造更大的价值。
此外，激励措施还可以包括给予更多的权力和资源，使得人才能够充分发挥自己的才能和创造力。
再次，人才梯队建设制度要注重培养员工的综合能力。
综合能力包括专业知识、沟通协调、创新能力、团队合作、领导能力等多个方面。
因此，在制定培养计划时，应根据员工的实际情况，有针对性地安排各种培训和发展计划，提升员工的综合素质，使其成为全面发展的管理人才。
此外，人才梯队建设制度还需要建立健全的人才引进和留用机制。
引进人才是指通过招聘外部人才或者引进优秀的人才资源来弥补组织内部的不足。
而留用人才则需要提供良好的发展空间和成长机会，使得人才能够在企业内部有良好的职业发展路径。
只有引进和留用良好的人才，企业才能够保持竞争力和创新能力。
最后，人才梯队建设制度还需要建立有效的绩效管理体系。
通过合理的绩效评估，能够鼓励和帮助员工更好地发挥自己的潜力。
绩效评估不仅可以帮助企业了解员工的工作表现，还可以为员工提供明确的目标和方向，激发他们的工作动力。
总而言之，人才梯队建设制度是一项非常重要的工作，对于企业的长远发展起到至关重要的作用。
通过建立明确的培养和选拔体系、完善的激励机制、综合能力的培养、优秀人才的引进和留用，以及有效的绩效管理体系，企业可以培养出一支高素质的管理人才队伍，为企业的可持续发展提供有力的支持。
人才梯队建设制度
人才梯队建设制度1. 前言为了适应企业发展的需要，有效利用和培养人才资源，提高员工的素养和本领，并为企业的长期发展打下人才储备，订立本《人才梯队建设制度》。
2. 目的和原则2.1 目的本制度的目的是为了建立和完善企业的人才梯队建设机制，促进人才的培养和发展，提高员工的素养和本领，为企业的可连续发展供应有力的人才支持。
2.2 原则人才梯队建设应遵从以下原则：—公平公正原则：公平竞争，公正评价，公平使用人才资源。
—本领导向原则：重视员工的本领和潜力，因才施用，充分发挥个人优势。
—非一刀切原则：依据不同层级和岗位要求，订立相应的人才培养计划和发展路径。
—连续改进原则：不绝总结经验，提倡学习、创新，优化人才梯队建设机制。
3. 人才梯队分类3.1 核心梯队核心梯队由企业最紧要的关键岗位人员构成，具备核心竞争力，负责企业的战略规划和决策。
核心梯队成员应具备杰出的领导本领、创新精神和战略思维，通过选拔和培养选拔出来。
3.2 骨干梯队骨干梯队是企业各级管理者和专业技术人员构成的基础人才梯队，是实施战略的紧要力气，具备丰富的行业经验和专业知识。
骨干梯队成员应具备较强的管理本领、团队协作精神和创新意识。
3.3 储备梯队储备梯队是对企业将来发展具有潜力的员工进行培养和储备，用于增补核心梯队和骨干梯队的人员需求。
储备梯队成员应具备发展潜力、学习本领和适应本领，经过培养和磨练可以渐渐晋升为骨干梯队成员。
4. 人才梯队建设流程4.1 识别梯队依据企业发展战略和人才需求，订立梯队建设规划，并通过绩效评估、本领测试等方式识别出潜在的核心梯队、骨干梯队和储备梯队成员。
4.2 培养梯队依据梯队成员的发展需求，订立相应的培训计划和发展路径。
培养方式包含内部培训、外部培训、岗位轮岗、跨部门合作等，重视培养梯队成员的领导力、沟通本领、解决问题的本领和创新本领。
4.3 使用梯队依据企业的具体岗位需求，合理配置梯队成员，通过人力资源调配等方式使其在适合的岗位上发挥作用。
人才梯队建设管理制度
人才梯队建设管理制度
人才梯队建设管理制度是组织机构为培养和管理人才梯队而制
定的一套规范和程序。
该制度旨在确定人才梯队建设的目标、策略
和方法，明确相关的职责和权限，以及监督和评估的机制。
1. 目标和策略：明确人才梯队建设的目标和发展策略，包括根
据组织战略规划确定所需人才类型和数量，以及培养和选拔的重点
方向。
2. 梯队建设规划：根据目标和策略，制定梯队建设的详细计划，包括制定各级岗位的需求和标准，确定培养和选拔的途径和方法，
以及建立相应的人才储备池。
3. 选拔和培养机制：建立科学、公正和透明的人才选拔机制，
包括制定选拔标准、制度和程序，明确选拔流程和程序，以及建立
相应的培养计划和机制。
4. 培训和发展：建立完善的培训和发展计划，包括制定培训政策和计划，建立培训机构和资源，提供培训和学习机会，激励人才学习和成长。
5. 考核和评估：建立绩效考核和评估机制，包括制定考核标准和指标，建立考核流程和程序，评估人才的绩效和发展潜力，为梯队建设提供参考和决策依据。
6. 监督和跟踪：建立监督和跟踪机制，包括建立人才管理部门或委员会，定期跟踪和评估人才梯队建设的进展和效果，发现问题和改进措施。
7. 激励和奖励：建立激励和奖励机制，包括建立薪酬体系和晋升机制，设立荣誉称号和奖励制度，激励人才积极参与梯队建设和创新工作。
8. 绩效反馈和调整：建立绩效反馈和调整机制，包括定期对人才进行绩效评估和反馈，为人才提供职业规划和发展建议，及时调整培养和选拔方案。
以上是一个简要的人才梯队建设管理制度的内容，具体的制度可以根据组织的实际情况进行调整和完善。
人力资源梯队建设制度
人力资源梯队建设制度1. 背景和目的为了有效提高企业的竞争力和业务连续发展本领，确保企业管理层及关键职位的合理流动和连续，本制度旨在建立和完善企业的人力资源梯队建设机制。
通过梯队建设，培养和选拔具备高素养和潜力的员工，用以适应和满足企业战略发展的需要，实现人力资源的优化配置和科学管理。
2. 定义2.1 梯队管理：指依据企业战略目标和发展需求，从员工中识别和培养一批具备潜力和本领的员工，并通过合理的岗位布置和培养计划，使其渐渐进入企业管理层及关键岗位的一种人力资源管理制度。
2.2 梯队建设：指整个梯队管理过程中的人员培训、选拔、晋升、岗位轮换、绩效评估等一系列活动，旨在培养和储备高素养的管理人才，为企业的发展供应稳定的人力资源支持。
3. 梯队建设流程3.1 岗位分析和需求规划—定期进行企业战略规划和业务需求分析，明确组织变革和新业务发展对人才的需求。
—依据岗位职责和要求，订立相应的本领模型和胜任力标准，用以对梯队成员进行评估和培养。
3.2 人选甄选和识别—通过内部和外部的评审机制，对具备潜力和符合要求的员工进行甄选和识别。
—评估内容包含个人素养、业绩表现、学历背景、专业本领、沟通协调本领等方面。
3.3 培养和发展计划—依据岗位要求和员工的个人发展需求，订立个性化的培训和发展计划。
—包含内部岗位轮换、外部精英职业培训、内训课程、项目驱动培训等多种方式。
3.4 职位晋升和轮岗—通过定期的绩效评估、岗位竞聘和考核，确定合适的员工进行岗位晋升。
—鼓舞员工进行跨岗位轮换，加强员工的多元化本领。
3.5 绩效评估和考核—依据设定的绩效评估指标和考核标准，定期对梯队成员进行评估和考核，评估内容应客观、公正、公平。
—评估结果用于确定个人的晋升、激励和奖惩。
4. 职责和权益4.1 企业职责—供应必需的资源和支持，为梯队成员的培养和发展供应良好的环境和机会。
—确保梯队建设制度的有效实施和运作，为业务发展供应合适的管理人才。
人才梯队建设计划细则
人才梯队建设计划细则
包括以下内容：
1. 目标设定：明确人才梯队建设的长远目标，如提高公司人才素质和竞争力、培养领导人才等。
2. 人才需求分析：对现有和未来的人才需求进行全面分析，确定所需的各类人才类型和数量。
3. 人才梯队划分：根据不同职能和岗位的要求，将人才划分为不同层级的梯队，如初级、中级、高级等。
4. 人才选拔机制：建立科学有效的人才选拔机制，包括招聘、测评、优胜劣汰等环节，确保选拔出符合要求的人才。
5. 人才培养计划：为每个梯队制定相应的培养计划，包括培训、实践、轮岗、导师制度等，提高其综合素质和能力。
6. 人才激励措施：建立激励机制，如晋升、奖励、薪酬等，激励梯队成员不断提升自身能力和业绩表现。
7. 人才关怀工作：关注梯队成员的发展需求，提供良好的工作环境和发展机会，营造良好的企业文化氛围。
8. 人才跟踪评估：定期对梯队成员进行绩效评估和发展追踪，及时调整和完善梯队建设计划。
9. 人才回馈机制：建立梯队成员的回馈机制，让他们分享经验和思考，提供对组织发展有价值的意见和建议。
10. 持续改进：定期对人才梯队建设计划进行评估和调整，不断完善和优化方案，适应组织发展的需要。
通过以上细则的制定和执行，可以有效地建设和管理人才梯队，提升组织的人才素质和竞争力，为企业的可持续发展打下良好的基础。
万科物业人才培养与梯队建设方案心得
万科物业人才培养与梯队建设方案心得
一、总体方案
万科物业的人才培养与梯队建设方案，总体上可分为以下几个部分：
1、建立科学规范的人才考核制度：实施系统化人才管理以及诚信经营，通过完善科学的考核制度，加强人才的引进、培养、管理和晋升，确保各级人员得到合理的激励和保障;
2、强化人才培养：提高物业服务人员的专业技能水平，全面提升物业运行管理水平和综合服务质量;
3、开展大规模的企业实践活动：通过实践活动开拓社会活动教育，提升企业员工对企业文化和企业精神的认同度，构建积极的企业家文化;
4、将学习与商业技术深入应用：建立有效的培训机制，加强学习的深入性和实效性，加强学员对商业知识的掌握。
二、梯队方案
万科物业梯队建设方案，可以主要分为以下几个方面：
1、完善管理体系：实施科学化的管理体系，完善由数据分析、决策支持、业务绩效考核等组成的管理体系，从而实现梯队建设的有效并有效的管理;
2、提高组织能力：通过新吸纳、转岗、轮岗、转职等模式，提高企业的组织能力，培养高素质的组织和参与者;
3、制定发展规划：根据组织性能和业务需求，确定物业企业战略目标。
人员岗位梯队管理制度
人员岗位梯队管理制度第一章总则第一条为了规范人员岗位梯队管理，提高企业的管理水平和效率，制定本制度。
第二条本制度适用于企业内所有岗位梯队的管理工作。
第三条企业应当建立健全人员岗位梯队管理制度，明确各级岗位的职责、权限和责任，实现人员梯队的合理配置和优化。
第四条企业应当根据自身实际情况，制定相关管理制度和流程，不断完善和提升人员梯队管理水平。
第五条人员岗位梯队管理制度的内容包括：岗位设置、任职条件、选拔任用、培训发展、激励考核等方面。
第六条相关部门应当负责制定实施细则，监督和管理人员岗位梯队的运行情况。
第二章岗位设置第七条企业应当根据组织结构和业务发展需要，合理设置各级岗位，明确岗位职责和要求。
第八条岗位设置应当符合公司发展战略和业务规划的要求，避免岗位重叠和职责不清的情况。
第九条公司应当根据不同的部门和岗位特点，制定相关的职业发展路径和晋升机制，为员工提供发展空间和机会。
第十条各级岗位应当有明确的职责分工和协作机制，保证各部门之间的顺畅沟通和协作。
第三章任职条件第十一条企业应当根据职位需求，制定相应的任职条件，包括学历、工作经验、专业技能等方面的要求。
第十二条招聘岗位应当依据企业招聘标准和程序，公正公平地选拔人才，确保岗位与人员的匹配。
第十三条企业应当加强员工的培训和发展，提升员工的综合素质和能力，满足不同岗位的需求。
第十四条企业应当建立健全员工管理档案，记录员工的培训、考核、晋升等信息，为员工的发展提供依据。
第四章培训发展第十五条企业应当制定员工培训计划，根据员工的实际需求和岗位要求，组织相关的培训和学习活动。
第十六条企业应当积极推动员工的职业发展，搭建平台和机会，鼓励员工积极进取，提升自身的能力。
第十七条企业应当加强企业文化建设，提升员工的凝聚力和认同感，营造良好的工作氛围和团队氛围。
第十八条企业应当定期评估员工的表现和发展情况，及时调整培训计划和发展方向，确保员工的成长和成功。
第五章激励考核第十九条企业应当建立健全的激励机制，激励员工勤奋努力，发挥个人潜力，促进企业的发展和进步。
人才培养与梯队建设管理制度
人才培养与梯队建设管理制度一、引言人才是企业发展的核心竞争力，对于一个组织来说，人才培养与梯队建设成为促进组织发展的重要举措。
通过制定科学的管理制度，可以更好地将人才培养与梯队建设与组织战略、组织文化紧密结合起来，形成全员参与、全面推进的人才培养与梯队建设模式。
本文将以一个虚拟企业为例，介绍一套有效的人才培养与梯队建设管理制度。
二、组织发展与人才要求1.组织发展战略：明确企业的组织发展目标、定位和愿景，根据组织战略确定人才培养与梯队建设方向。
2.人才需求分析：通过定期的绩效考核、人才评估等方式，对员工的能力、潜力进行分析和评估，为人才培养和梯队建设提供基础数据。
1.岗位培训计划：根据员工的不同职业发展阶段，制定相应的培训计划，并提供必要的培训资源和支持。
2.培养方式：注重岗位实践和项目驱动，通过培训、学习小组、实践项目等方式，提高员工的岗位技能和专业素质。
3.培训评估和反馈：定期对员工进行培训效果评估，并提供个性化的培训反馈和指导。
4.培训记录和档案管理：建立员工培训记录和档案管理制度，记录员工参加的培训和取得的成绩。
5.梯队建设计划：根据组织需要和人才需求，制定梯队建设计划，明确梯队建设目标和路径。
6.梯队选拔与任用：通过考核、评估和竞聘等方式，选拔和任用具备梯队潜力的员工。
7.梯队培养和发展：根据梯队成员的不同特点和发展需求，提供具体的培养和发展计划，包括岗位轮岗、师徒传帮等方式。
8.梯队管理和监控：建立梯队管理和监控机制，对梯队成员的表现和发展情况进行评估和反馈。
四、实施与监控1.操作流程和制度培训：对组织成员进行操作流程和制度培训，确保全员理解并按照制度执行。
2.监控和评估：建立监控和评估机制，及时发现和解决制度执行中存在的问题，确保制度的有效实施。
3.调整和优化：根据实际情况和组织发展需要，及时对制度进行调整和优化，确保持续适应组织发展的需求。
五、总结通过制定科学的人才培养与梯队建设管理制度，可以更好地将人才培养与梯队建设与组织战略和组织文化结合起来，为组织发展提供源源不断的人才支持。
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案设方队建人才梯公司物业XX总则第一章目的第一条通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计建立和完善公司人才培养机制，划以及在职辅导、在职培训、轮岗培训、内部讲师队伍等人才培养与开发、培养后备人才队伍，以便建立公司的人才梯队，为公司可持续发展提供人力支持。
原则第二条坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则。
人才培养目标第三条即培养人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，专业型的技术人员指在某一工作领域内掌握较高技专业技术人员和综合型的管理人员。
术水平的人才；综合理管理人员指在本公司或本部门工作领域具备全面知识、有较高管理水平的人才。
人才培养组织体系第四条公司建立“统分结合”的人才培养体系，公司总部和项目中心作为人才培养的基地，负责不同级别后备人才培养的初步甄选和人才培养的具体实施。
行政人事部作为人才培养的组织协调部门，负责人才培养规划，人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。
主要内容第五条本管理办法由以下几个方面组成：后备人才的甄选、后备人才的培养、具体实施要求、考核与评价、淘汰与晋升。
后备人才的甄选第二章人才梯队与后备人才界定第六条一、一级梯队：项目经理、部门经理、经理助理均为一级梯队人才。
凡是有潜力在库人才。
A年内发展为一级梯队人才的称为1-2二级梯队：项目专业主管、部门主管、售楼部主管为二级梯队人才。
凡是有潜二、库人才。
B年内发展为二级梯队人才的称为1-2力在年内发展为1-2三、三级梯队：各专业类的骨干人员为三级梯队人才。
凡是有潜力在库人才。
C三级梯队人才的称为关键岗位是指对公司经营所涉及的岗位为关键岗位。
库人才统称后备人才， ABC四、发展的稳定运行有着重要作用的岗位，包括中层以上管理人员、业务骨干等，后备人才主要是指公司为因应未来发展变化而储备的一些可替代公司某些中、高级岗位的具有培养潜质的人才。
后备人才甄选条件第七条库人才要求具有大专以上学历与公司签订三年以上劳动合同并服务公司满六个AB库人才要求具有高中以上学历与公司签订三年以上劳动合同并服务公司满六C月以上，个月以上。
（一）考核的关键资质：沟通能力； 1.分析判断能力； 2.计划组织能力； 3.4. 管理控制能力；应变能力； 5.执行力； 6.创新能力； 7.领导能力； 8.决断力； 9.人际关系能力； 10.团队合作能力； 11.承受压力的能力。
12.其他： 13.性格特征； 14.职业倾向； 15.健康状况。
16.各级后备人才的核心素质：（二）库人才：团队管理能力、独挡一面的能力、专业及学习能力、敬业及责任心、A、1目标导向等；库人才：专业与学习能力、解决问题能力、敬业与责任心、环境适应能力、团B、2队协作意识等。
C、3库人才：认同企业文化，品德端正，业绩较显著。
在所在岗位序列内业务技能熟练，具备一定的沟通能力和团队意识，愿意进行自我提升。
甄选办法及细则第八条（一）人才盘点，确定关键岗位：各中心、部门、项目根据工作需要，对本中心、部门、项目人才的现状及发展需要进行盘点，并确定需要储备后备人才的关键岗位。
关键岗位确定后，行政人事部负责建立关键岗位人员档案，记录其基本信息情况。
基本条件由行政人事部通过个人材料进行分析，关键资质通过项目、行政人（二）事部通过调查表、访谈、培训考核、绩效考核等形式进行分析。
（三）后备人才选拔程序：、结合人才盘点结果，由目前各级梯队对应的关键岗位在职人员初定本岗位的后备1人员，如无合适人选的进行上报并提出原因。
并报集团人力资源中心备案。
报公司总经理审定，库人才由行政人事部初审后，A、2B、3公司行政人报对应中心总监初审、项目分管领导上报、/库人才由对应的各部门事部审核，公司总经理审定，并报集团人力资源中心备案。
报对应各中心总监或分管领导审核、部门负责人初审后，库人才由对应各中心、C、4行政人事部备案。
AB、每个现职为5库的人员都作为培训导师，有义务本着传、帮、带的原则对后备名后备人才，并签订相关协1库的人员必须指定A的培养，每个现职为1对1人才进行议2～1每个关键岗位提供、6 名后备人才。
后备人才的培养第三章第九条、培养模式为了适应不同岗位的需要，结合员工的职业生涯发展规划，公司对后备人才采用下列两种培养模式：（一）复合型经营管理人才培养模式，公司采取宽口径培养模式，即采用：轮岗工继续教育多种培养+新项目工作+挂职锻炼（不同部门）+（部门、项目的轮岗锻炼）作，库人才培养。
AB方式相结合的方式进行培养，此模式适合（二）专业技术专才管理培养模式/专才，强调在专业技术和管理线上深度培养。
公司采取线性交叉培养/对于专业技术专业技术外送培+内部指导人培养+继续教育+项目工作+模式，即采用：专业领域内轮岗BC养等多种培养方式进行培养，此模式适合库人才培养。
第十条、培养方式为了保证人才培养的针对性、有效性，公司对列入后备人才培养计划的各级人员采用不同的培养方式，培养方式包括内部培训课程、外部培训、内部培训讲师、轮岗工作培训、挂职锻炼、继续教育及其他方式。
（一）内部培训库人才”的公司后备人才的员工必须按公司培训积分管理完成必C凡列入公司“AB须的培训课程积分。
规定期限内没有积满培训积分的将不再作为公司后备人才进行培养。
（二）外部培训人才库”的后备人才可以参加公司付费C凡列入公司“AB根据公司培训管理制度，的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不再作为公司后备人才进行培养。
（三）内部培训师为了满足公司高级岗位所必须的沟通能力、表达能力以及知识自主积累总结能力，报名参加内必须根据公司内部培训师制度，人才库”的公司后备人才，B凡列入公司“A部培训师，并完成相应的课件制作、培训讲授等工作。
凡不报名参加内部培训师或未能完成《内部培训师管理制度》规定工作的，将不再作为公司后备人才进行培养。
：库梯队）AB（四）轮岗工作培训（适应于、复合型人才（项目经理）的培养侧重于为其提供宽口径的轮岗计划，按后备人1才的梯队层次有计划的制定部门、项目的轮岗锻炼，使其了解项目的运营，培养其沟通协调及适应能力，让其积累多个岗位的工作经验，为后期的职位晋升打下良好的基础。
、轮岗决策要与继任计划结合，要有明确的发展目的。
后备人才轮岗培训的每个2个月。
2岗位任职时间不少于、轮岗的审批：3行政人事部提出——所辖项目初审——运营副总审核——总经理审批 3.1、轮岗细则：4轮岗期间的考核工作由新部门或项岗位轮换人员编制仍属于派出部门或项目，4.1目考核，但必须将考核结果反馈给原部门或项目，作为轮岗结束后，轮岗培训考核的依据。
轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗双方单位。
4.2所有人员的轮岗都必须报行政人事部备案。
4.3（五）内部兼职锻炼，提供内部兼职锻炼。
库人才）AB公司为培养复合型管理人才（、内部兼职目的：增强对其他项目和部门的认识和了解，熟悉公司不同部门主要1职责和不同部门间的配合情况。
、内部兼职定位：兼职人员以学习、调研为职责，参与兼职部门具体工作的运作2部/过程，提供相关意见和建议，但不参与具体的决策活动，兼职人员应参加所在项目门的有关会议，并承担相关工作任务，在兼职工作上接受兼职部门领导的管理。
、内部兼职周期：兼职周期由派出部门3项目协商确定，原则上/项目与兼职部门/天。
2每周累计工作时间不能低于部门形式进行，兼职职位一/、内部兼职的形式和职务：内部兼职只能采取跨项目4般以助理职位或副职为主。
、内部兼职工作开展方式：兼职人员在兼职部门的工作计划由所在部门负责人与5兼职人商定，并纳入该部门工作总计划，接收所在兼职部门负责人的考核。
同时，兼职人员工作计划应报派出部门备案。
项目/、人员管理：兼职人员人事关系仍然隶属于派出部门6（六）继续教育：、主要根据后备人才的实际需要及储备的发展方向，选派具有较高发展潜能的后备1人才有针对性的选择课题参与继续教育。
、继续教育必须拿到相对应的证书或文凭。
2库人才。
A、主要适用对象为3库人才的后备人C（七）加强建立与对口职业学校的紧密联系，引进优秀毕业生，建立才，逐步完善内部造血机制。
（八）建立后备人才培养档案：、公司行政人事部负责公司后备人才档案的建立与管理。
1、档案建立的原则为一人一档，需要签定培训协议的按公司规定签定培训协议。
2具体实施要求第四章各中心、部门、项目必须将此次人才梯队建设作为重点工作来抓，认真部署，加强个阶段实施：4落实，具体按以下准备阶段（一周）第十一条主要成立相应的各组织机构，明确责任与分工。
（一个月）人才盘点阶段第十二条按管理类、工程技术类明确关键岗位及任职要求，清理目前的人员编制情况。
（一个月）选拔后备人才，建立各级人才库阶段第十三条根据各关键岗位的任职要求，按选拔流程进行后备人才的确定，建立人才库。
由各级梯队现职人员根据其后备人才的能力现状及发展方向，提出具体的年度培养方案，并明确每次培养方案的目的。
培养方案的组织实施第十四条（年度工作）要求做好每次方案实施后的效果评估。
行政人事部进行配合，由各级梯队现职人员负责，年度总结第十五条日之前对一年来人才梯队建设工作进行总结，提出后备人才的晋升、变动方案20月12以及次年的工作计划。
考核与评价第五章考核周期第十六条考核周期为一年。
考核内容第十七条AB（一）对级后备人才的选拔、培训实施、计划的落实、人才培养等的实施情况，由行政人事部负责组织，并将结果报总经理核定。
级后备人才的选拔、培训实施、计划的落实、人才培养等的实施情况，由C（二）对部门、项目负责组织，并将结果报行政人事部审核，总经理审批。
考核结果第十八条（一）各关键岗位现职人员的后备人才建设工作考核作为年度考核的重要组成部分，。
5%占年度考核权重的（二）后备人才综合考评成绩为“优秀”的，在晋升、培训机会等方面给予优先考虑；考评成绩为“满意”的，可以再给予适当的培训及轮岗机会，帮助其提升能力；考评结果为“欠佳”的，取消其后备人才资格，退出后备人才培养计划，并重新选拔。
（三）后备人才的晋升包括薪酬等级的上调和职位的提升。