如何有效进行人才梯队建设
人才梯队建设11个步骤
人才梯队建设11个步骤人才梯队建设的本质是建立一套动态的、例行化运作的人才考察、选拔、培养、淘汰、使用的机制，其主要由三部分内容构成:人才区分、人才选拔、人才培养。
人才区分和人才选拔实际上是人才池的入池和出池机制，参考的都是岗位胜任力模型体系。
人才培养就是培养体系，而要做好人才梯队建设还需要一个保障体系。
人才梯队建设的11个步骤1、理清公司战略人才梯队建设最终的目的是达成企业战略目标提供人才的保证，因此理清公司战略是基础。
理清公司战略的方法有鱼骨图分析法、BSC法等;2、制定战略人力资源规划XXX战略后，需要制定战略人力资源规划，以确定未来人才需求的数量和质量等。
3、进行人才盘点，找出需求和现状之间的差距，包括人才的数量和质量;4、建立各岗位胜任力模型人才的能力素养的提升是人才梯队的保障，只有建立起每个岗位的胜任力尺度才干明确各岗位需要什么样的能力，才干使人才培养更加具有针对性、可行性。
针对各个岗位所要达到的各项指标和能力，建立模型和尺度，形成岗位胜任力模型体系。
能力体系一般分3个方面:核心能力(心智模式)、通用能力和专业能力。
1)核心能力核心能力是在企业价值观和战略基础上形成的价值观体现，比如很多企业文化中都有创新、诚信，那么在建立能力模型时就要考虑人才的创造力和诚实守信。
如果企业具有“艰苦奋斗”的企业文化，我们就要建立吃苦耐劳、任劳任怨、节俭奉公的人才模型。
2)通用能力通用能力是紧贴在核心能力上面的，是装载专业能力的平台，也是我们常常简称的“能力”。
这些能力一般不是单一的，是相互影响的。
3)专业能力专业能力指特定行业、特定公司和岗位需要的特定的能力。
这些能力普通要通过专业的培训得来。
5、构建任职资格体系6、构建员工职业发展路径图职业发展路径图是建立在胜任力模型根蒂根基上的，包括横向发展和纵向发展，以为员工供给多渠道的发展空间。
7、人才选拔入池的提拔就是把工作要求尺度转化为能力尺度的进程，就是挑选具有潜质的人才进行定向培养，挑的是潜能、包括转变的潜能、成长的潜能和熟练的潜能。
人才梯队建设八个步骤
人才梯队建设八个步骤以人才梯队建设八个步骤为主题，这是一个组织和管理人才的重要流程。
一个成功的人才梯队建设计划可以帮助企业吸引，培养和留住优秀的人才。
下面是人才梯队建设的八个步骤。
第一步：确定目标与策略人才梯队建设的第一步是制定目标和策略。
企业需要确定未来需要的人才类型和数量，并制定策略来吸引、培养和留住这些人才。
这需要在考虑企业战略和市场趋势的基础上进行。
第二步：识别梯队关键岗位企业需要确定哪些岗位是其人才梯队的关键岗位。
这些岗位可能是企业的核心业务，也可能是未来发展的战略性岗位。
对这些岗位的识别是人才梯队建设的基础。
第三步：制定人才梯队计划在确定关键岗位后，企业需要制定人才梯队计划。
这个计划应该包括招聘、培训、发展和晋升计划。
企业需要为每个关键岗位的员工提供明确的职业发展路径，并确保员工能够获得他们需要的技能和知识。
第四步：识别高潜力员工企业需要识别具有高潜力的员工，这些员工具有成长和发展的能力，并有可能成为未来的领导者。
企业应该在识别高潜力员工的同时，为他们提供特殊的培训和发展机会。
第五步：开展培训和发展计划企业需要为人才梯队中的员工提供培训和发展计划，以确保他们具备所需的技能和知识。
这些计划应该包括内部培训、外部培训和职业发展机会。
第六步：实施评估和反馈企业需要对人才梯队中的员工进行评估和反馈，以了解他们的表现和发展情况。
这样可以帮助企业识别高绩效员工，并为他们提供更好的发展机会。
第七步：建立激励机制企业需要建立激励机制，以激励人才梯队中的员工为企业做出更大的贡献。
这些激励机制可以包括薪酬、福利、晋升和奖励等。
第八步：监测和调整计划企业需要监测和调整人才梯队计划，以确保其与组织的战略目标和市场趋势保持一致。
企业需要定期评估人才梯队计划的有效性，并对其进行必要的调整。
人才梯队建设是一个重要的组织和管理人才的流程。
通过一系列的步骤，企业可以吸引、培养和留住优秀的人才，并确保他们具备所需的技能和知识，为企业的发展做出贡献。
人才梯队培养的有效方法
引言：在现代企业中，人才是最宝贵的资源。
建立和培养一支高素质的人才梯队对于企业的可持续发展至关重要。
人才梯队培养旨在培养和发展具备高级领导力和专业技能的员工，以应对未来的挑战和机遇。
本文将介绍一些人才梯队培养的有效方法，以帮助企业更好地培养和发展人才。
一、明确战略目标和需求1. 战略规划：制定长期战略规划，明确企业发展目标和方向，为人才梯队培养提供明确的指导和依据。
2. 人才需求分析：根据战略目标和业务需求，进行人才需求分析，确定各级别和职能的人才梯队培养计划。
二、制定个性化的培养计划1. 职业规划：与员工一起制定个性化的职业规划，明确其职业目标和成长路径，并为其提供相应的培训和发展机会。
2. 岗位轮岗：安排员工参与跨部门或跨职能的轮岗，帮助他们获得全面的业务知识和技能，提升综合素质。
三、导师制度和师徒传承1. 导师制度：建立导师制度，将经验丰富的高级管理人员指定为新一代员工的导师，提供个别指导和支持。
2. 师徒传承：鼓励员工之间进行师徒传承，通过实际工作中的合作和学习，促进知识和经验的传递。
四、开展内部培训和外部学习1. 内部培训：建立内部培训体系，根据人才梯队的需求和发展方向，开展专业技能和领导力培训课程。
2. 外部学习：鼓励员工参与外部学习机会，如行业研讨会、学术交流和高级管理课程，拓宽视野和知识广度。
五、赋予挑战和项目驱动1. 重要项目参与：将有潜力的员工纳入重要项目组，让他们参与具有挑战性和战略意义的项目，提升其业务能力和领导力。
2. 自主管理和决策：给予员工一定的自主管理和决策权，让他们在实践中学习和成长，培养独立思考和解决问题的能力。
六、定期评估和反馈1. 绩效评估：定期进行绩效评估，客观评估员工的表现和发展潜力，为人才梯队培养提供参考和调整方向。
2. 反馈和指导：及时向员工提供具体和有建设性的反馈和指导，帮助他们改进和提升个人能力和素质。
1. 学习文化建设：倡导学习型组织文化，鼓励员工持续学习和更新知识，提供学习资源和学习机会，支持员工的学习需求。
人才梯队建设实施计划方案及对策
人才梯队建设实施计划方案及对策一、引进优秀人才1.加大宣传力度：制作优秀人才引进宣传片、介绍宣传册，通过各种媒体渠道广泛宣传招聘信息，吸引优秀人才关注和申请。
2.组织专业招聘团队：成立专业的人才招聘团队，负责赴高校、研究机构和企事业单位进行人才招聘，并通过网络招聘平台进行人才招聘。
3.提供优厚待遇：为优秀人才提供具有竞争力的薪酬待遇、奖励激励机制、良好的职业发展空间等，吸引他们加入我们的团队。
4.组织专业培训：为引进的优秀人才提供专业培训机会，帮助他们快速融入团队，并进一步提升他们的专业能力和综合素质。
二、培养本土人才1.加强校企合作：与各高校和职业培训机构合作，共同开展人才培养项目，为青年学子提供实习、实训机会，培养高素质本土人才。
2.搭建学习交流平台：建立内部学习交流平台，鼓励员工广泛参与，并邀请行业内的专家学者定期进行讲座和培训，提升员工专业素质。
3.设立奖学金制度：设立奖学金制度，激励员工积极学习进取，提供经济支持和荣誉激励，让员工感受到公司对他们的重视和关心。
4.提供晋升机会：建立完善的晋升机制，提供晋升空间和晋升机会，激励员工不断提升自己的能力和绩效。
三、提升人才整体素质1.定期进行绩效评估：制定科学、合理的绩效评估体系，定期对员工进行评估，以激励他们提高工作质量和工作效率。
2.建设职业发展通道：制定职业发展规划，为员工提供明确的职业发展通道，通过岗位轮岗、岗位培训等方式提升员工的综合素质和能力。
3.加强员工关怀：关心员工身心健康，提供良好的工作环境和福利待遇，关心员工的工作生活需求，提高员工的工作满意度和归属感。
4.加强团队合作：鼓励员工开展团队合作，设立团队激励机制，提高团队的凝聚力和协作能力，共同实现个人与企业的共同发展。
四、加强人才流动管理1.建立人才储备库：建立人才储备库，及时跟踪了解人才的发展情况和兴趣领域，为后续的岗位调整和晋升提供参考和依据。
2.支持人才跨界发展：鼓励人才进行跨界发展，给予他们充分的支持和培训资源，帮助他们发展多重技能和能力。
企业人才梯队建设的五个关键步骤
企业人才梯队建设的五个关键步骤企业人才梯队建设是确保企业持续发展的关键因素之一。
以下是有关于企业人才梯队建设的五个关键步骤，步骤详细解释如下：一、制定人才战略人才战略是企业人才梯队建设的基石。
首先，企业需要明确自身的人才需求，包括所需的人才类型、技能和经验，以及他们的短期和长期目标。
制定人才战略需要综合考虑企业的愿景、目标和市场环境。
具体步骤包括：1. 明确企业愿景和目标：明确企业的长远发展愿景和目标，为制定人才战略提供方向和指导。
2. 分析人才需求：根据企业的愿景和目标，分析企业所需的人才类型、技能和经验，确定人才战略的重点和方向。
3. 评估现有的人才资源：评估企业现有的人才资源，包括他们的技能、经验和潜力，为人才梯队建设奠定基础。
4. 制定人才培养计划：根据企业所需的人才类型、技能和经验，制定人才培养计划，包括提供培训课程、实践项目和导师制度等。
5. 确定人才招聘策略：如果企业现有的人才资源无法满足需求，需要确定人才招聘策略，如从外部招聘、校园招聘等方式补充人才。
二、确认企业关键岗位，明确能力要求关键岗位的确定是由公司战略、业务状况和人力资源策略决定的。
对于这些关键岗位，需要明确其胜任能力，即通常所说的能力模型。
能力模型包括通用能力、专业能力和管理能力。
明确能力要求有助于为企业人才梯队建设提供依据。
三、进行人才盘点人才盘点有助于企业了解现有人才现状，发现人才缺口，为人才梯队建设提供数据支持。
具体步骤如下：1. 分析当前及未来一段时间内需要的人才类型和数量。
2. 分析公司当前人员的素质和胜任情况。
3. 评估员工以往的绩效和能力，以及是否具备继任岗位的潜力。
四、制定人才培训和选拔机制根据人才盘点的结果，企业需要制定相应的人才培训和选拔机制，以培养和选拔具备发展潜力的人才。
具体包括：1. 设计培训课程：针对现有人才的不足和企业发展需求，设计相应的培训课程，提高员工的技能和素质。
2. 建立选拔机制：制定公平、公正的选拔标准，选拔具备潜力的员工进入人才梯队。
人才梯队建设方案
人才梯队建设方案人才梯队建设方案人才梯队建设是企业持续发展的重要战略之一。
一个优秀的人才梯队是企业成功的关键，它能够为企业带来创新、竞争力和持续增长。
以下是一个有效的人才梯队建设方案：1. 制定清晰的人才培养计划。
为了建设一个强大的人才梯队，企业首先需要制定一个全面的人才培养计划。
该计划应该明确识别出未来的人才需求，并为每个职位制定培养目标和培养计划。
计划中还应包括如何选拔和吸引潜在的人才、培养他们的技能和知识、提供职业发展机会等方面的内容。
2. 营造良好的培养氛围。
为了激发员工的学习和成长动力，企业应该营造一个良好的培养氛围。
这可以通过建立学习型组织，促进知识共享和团队合作，提供学习资源和培训机会，奖励和认可员工的学习成果等方式来实现。
3. 实施全面的绩效评估和反馈机制。
绩效评估是一个有效的管理工具，它可以帮助企业评估员工的工作表现、发现他们的潜力和培养需求。
企业应该建立一个全面的绩效评估和反馈机制，包括定期的绩效评估、360度反馈、定期的职业谈话等。
通过这些机制，企业可以及时发现并解决员工的发展问题，从而提高他们的工作表现和发展潜力。
4. 提供多元化的发展机会。
为了培养一个多样化的人才梯队，企业应该提供多元化的发展机会。
这可以包括不同部门的岗位轮岗、跨职能项目参与、海外业务派驻、培训和教育资助等。
通过这些机会，员工可以获得广泛的经验和知识，不断提升自己的能力和竞争力。
5. 建立良好的导师制度。
导师制度是一个有效的培养和发展人才的机制。
企业应该建立一个良好的导师制度，为新员工和有潜力的员工指导和支持。
导师可以分享他们的经验和知识，提供职业指导和反馈，并帮助员工解决问题和克服困难。
这样，员工可以快速学习和成长，并为企业做出更大的贡献。
综上所述，人才梯队建设是企业长期发展的必备条件。
一个优秀的人才梯队可以为企业带来创新、竞争力和持续增长。
通过制定清晰的人才培养计划、营造良好的培养氛围、实施全面的绩效评估和反馈机制、提供多元化的发展机会和建立良好的导师制度，企业可以有效地建设和培养人才梯队，并为企业的成功奠定基础。
人才梯队建设的方法
人才梯队建设的方法引言在当今竞争激烈的社会环境中，人才梯队建设对于企业和组织的发展至关重要。
一个强大的人才梯队可以为企业提供持续的竞争优势，帮助企业在市场上脱颖而出。
本文将探讨人才梯队建设的方法，包括招聘策略、培养计划、激励机制等方面，以帮助企业和组织有效地进行人才梯队建设。
招聘策略招聘是人才梯队建设的第一步，正确的招聘策略可以吸引高素质的人才加入组织。
以下是一些招聘策略的建议：1.确定人才需求：首先，组织应该明确自身的人才需求，根据不同岗位的特点和要求制定相应的招聘计划。
2.多元化招聘渠道：组织应该通过多种渠道发布招聘信息，如招聘网站、社交媒体、校园招聘等，以吸引不同背景和经验的人才。
3.高效的筛选机制：建立科学、高效的筛选机制，通过面试、测试等方式评估候选人的能力和潜力。
4.保持良好的品牌形象：组织应该注重塑造良好的企业形象，通过员工口碑和企业文化吸引更多优秀的人才。
培养计划一旦招聘到合适的人才，接下来就是制定有效的培养计划，帮助他们快速成长并适应组织的需求。
以下是一些培养计划的方法：1.制定个性化发展计划：根据不同员工的能力、兴趣和目标，制定个性化的发展计划，帮助他们在组织中找到合适的定位。
2.导师制度：建立导师制度，让有经验的员工担任新人的导师，提供指导和支持，帮助他们更好地适应工作和组织文化。
3.岗位轮换：通过岗位轮换，让员工有机会接触不同的工作领域和职责，拓宽他们的视野和能力。
4.培训和学习机会：提供各种培训和学习机会，包括内部培训、外部培训、学术研究等，帮助员工不断提升自己的知识和技能。
激励机制激励机制是激发员工积极性和创造力的重要手段，以下是一些激励机制的建议：1.薪酬激励：建立合理的薪酬体系，根据员工的贡献和表现给予适当的薪酬激励。
2.晋升机会：提供晋升机会，让员工有成长的空间和发展的动力。
3.股权激励：对于高潜力和核心员工，可以考虑给予股权激励，让他们分享组织的成长和收益。
4.人文关怀：关注员工的个人和家庭需求，提供良好的福利待遇和工作环境，增强员工的归属感和忠诚度。
人才梯队建设分层方案
人才梯队建设分层方案人才梯队建设分层方案是一种针对不同层次人才进行分类培养和发展的策略。
通过这个方案，可以帮助企业更好地管理和培养不同层次的人才，提高整体人才队伍的素质和能力。
以下是人才梯队建设分层方案的建议：1. 明确分层标准：首先需要明确各个层次的划分标准，例如根据职位等级、能力水平、工作年限等因素进行划分。
分层标准应该科学合理，能够客观地反映人才的不同层次。
2. 制定培养计划：针对不同层次的人才，制定具体的培养计划。
这些计划应该包括培训、轮岗、晋升等方面的内容，旨在帮助人才提升技能、扩展视野、实现职业发展。
3. 实施分层培养：按照培养计划，对不同层次的人才进行培养。
对于高层管理者，重点培养战略规划、领导力等方面的能力；对于中层管理者，注重培养团队协作、项目管理等方面的能力；对于基层员工，注重培养基本的职业技能和职业素养。
4. 定期评估与调整：定期对人才梯队建设的成果进行评估，分析存在的问题和不足，及时进行调整和改进。
同时，对人才的晋升、奖励等也应该根据其分层和实际表现进行合理的安排。
5. 建立人才储备库：通过建立人才储备库，对高潜质的人才进行跟踪和培养。
这些人选可以通过内部选拔或外部引进的方式进入储备库，并得到针对性的培养和发展。
6. 促进跨层次交流：鼓励不同层次的人才进行交流和合作，这样可以促进知识的传递和共享，提高整体人才队伍的素质和能力。
7. 完善激励机制：为了激发人才参与梯队建设的积极性和主动性，需要完善激励机制。
例如，设立晋升通道、给予培训机会、给予绩效奖励等。
8. 建立动态调整机制：随着企业的发展和环境的变化，人才梯队建设的方案也需要不断调整和完善。
因此，需要建立动态调整机制，及时对方案进行调整和优化。
通过以上方案的实施，可以帮助企业建立起完善的人才梯队建设分层体系，提高整体人才队伍的素质和能力，为企业的可持续发展提供有力的人才保障。
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Personnel Develops 人才开发P.146摘要：建立人才梯队管理机制，有计划、有步骤地对后备人才进行加快、加强培养，确保各类人才持续供给，从而不断提升企业核心竞争力和可持续发展能力。
本文重点阐述了人才梯队建设系统模型、人才梯队建设步骤以及人才梯队建设重点事项，为中国企业的人才梯队建设提供参考。
关键词：人才梯队 人才梯队建设 人才储备人才梯队是在现有人才正在发挥作用的同时做好人才储备，当现有人才出现变动时，能及时将储备人才补充上去，保证企业人力资源的延续性。
建立人才梯队管理机制，提高各类人才的积极性，在保留人才的基础上，有计划、有步骤地对后备人才进行加快、加强培养，确保各类人才持续供给，从而不断提升企业核心竞争力和可持续发展能力。
一、人才梯队建设的误区错误一：认为培训做好了，人才梯队也就做好了。
但事实未必如此。
培训仅仅只是人才梯队建设的一个环节而已。
错误二：喜欢照搬名企的人才梯队建设方法。
不少企业的人才梯队建设方案含有知名企业做法的影子，总认为知名企业的人才梯队建设方法是最好的。
殊不知，企业性质不同，发展的阶段不同，实际的情况不同，其人才梯队建设的方法也应该有所不同。
错误三：人才梯队等于扩大招聘力度。
还有些企业认为人才梯队就是多招聘一些人才，只有人才招聘的越多，才能从中选拔更加优秀的人才，人才梯队才能更好地建设起来。
但事实证明，这种做法并不可取。
二、人才梯队建设系统模型人才梯队建设的本质是建立一套动态的、例行化运作的人才考察、选拔、培养、淘汰、使用的机制。
完整的人才梯队建设管理体系包括人才梯队资源池、人才区分机制、人才培养机制、人才选拔机制和人才发展激励机制等五个部分。
这五个组成部分是以人才梯队资源池为中心，其他四个组成部分围绕资源池运作的。
1.人才梯队资源池人才梯队资源池按职位类别/通道建立，例如管理类、研发技术类、质量管理类、项目经理类等。
原则上每个通道、每个层级都可以建立一个资源池，但从管理成本考虑，企业一般关注重要的、高层次的资源池。
管理类每个层级可以建立资源池，专业技术类三级或四级以上每个层级可以建立资源池。
资源池中人选的来源无外乎两个：通道之内和通道之外。
人才梯队资源池是按通道、分级别建立的。
每个资源池需要多大的“容量”，即资源池的人员数量是由企业对该类、该层级人员总需求以及总需求与人才梯队的比率所决定的，如很多企业采取1：（1-3）的人员比例，即总需求为N的话，则资源池中人数为N-3N。
人员总需求由根据公司战略和业务战略制定的人力资源规划所确定。
例如GE的接班人计划采用的就是1：3的比例。
资源池中人员数量的上限，就是人才梯队资源池的容量。
资源池现有人员与资源池容量的差距，就是资源池人员需求缺口。
从资源池的人数规划可以看出，“好钢要用在刀刃上”，企业并不是高级的人才越多越好，而是各个层级的人员都需要。
当人才梯队资源池人数接近最大“容量”时，提高任职资格等级标准，或者在任职资格等级认证时，控制升级的人数，或者提高资源池的入池标准，例如，要求达到低级别职业等的人才能够进入资源池。
2.人才区分机制人才区分的机制来源于两个：任职资格体系和绩效管理体系。
只要具备任职资格某个类别、某个级别（或胜任力要求），且达到一定绩效水平的员工，才能够进入资源池。
人才梯队资源池是一个宽进严出的系统，它就像一只不停摆动的筛子，员工在这里要么进步、要么就被淘汰，没有第三个选择。
资源池是一个人才培养的熔炉，而不是“保险柜”，不进则退是这个系统最基本的出发点。
同时，资源池也是一个开放、包容的系统，这一轮被淘汰的人，改进后有可能再进来，但进来了仍然有可能被再次淘汰。
企业通过人才梯队资源池不断地培养后备人才、不断地筛选后备人才，大浪淘沙，周而复始，从而不断地提高企业后备人才能力的“水平面”。
3.人才选拔机制资源池建立后，后备人才的“入池”、培养和筛选淘汰是一个长期的、例行化的工作。
经过任职资格体系的建立和从资源池中选拔人才两个逆向的过程，基于工作的人力资源管理体系与基于能力的人力资源管理体系之间就建立起有机的联系，从而实现了真正意义上的“人与职位”的动态匹配。
4.人才发展激励机制人才梯队资源池的建设和管理是各级管理者和中高级专业如何有效进行人才梯队建设王香芬 中国科学器材公司personnel develops 人才开发HUMAN RESOURCE MANAGEMENT P.147人士至关重要的一项例行化工作。
为了激励他们对人才的培养，可以采取以下措施：将人才梯队资源池建设的结果作为管理者/专业骨干年度综合评价的一项指标；人才的培养和选拔，可以作为管理者/专业骨干任职资格标准的一项内容，而且级别越高，其在任职资格标准中所占的权重就越大；借鉴IBM、华为等业界优秀企业的做法，梯队建设任务未达标者，不能得到提拔。
此外，为了激励人才梯队资源池建设，企业可以设定一些单项奖，例如“育才奖”和“伯乐奖”等，每年评选出优秀的部门和个人给予专项奖励。
三、人才梯队建设步骤第一步：组织诊断。
从外部环境到公司内部进行全面的梳理和诊断，包括未来的业务需求和趋势是什么、对人员(数量、能力)的要求和挑战是什么、现状是什么等，再做好定位，确定人才发展与培养项目开展的方向。
第二步：搭建能力体系。
包括能力模型和职业路径，使能力体系符合公司未来的战略目标和文化，再从内部进行人才的识别、测评、发展。
第三步：完善评价体系。
一方面，进行人才盘点，通过绩效和潜力这两个纬度形成的九宫格和人才盘点会来评价筛选人才；另一方面，搭建发展中心，测评涉及人格、关键能力、关键知识、关键经验等纬度。
第四步：优化发展体系。
根据测评结果开展针对发展项目，优化人才发展体系。
与业务经理一起，制定人才发展全面解决方案。
四、人才梯队建设重点事项1.高层领导的重视和参与在这个方面，GE的原CEO韦尔奇是典范。
韦尔奇说：领导人是我们最重要的产品。
他花费至少一半的个人时间用于培养领导人。
韦尔奇任CEO后，每月都要到GE的领导力发展中心两次，与GE最优秀人才面对面地交流，给他们上课。
国内公司的高层领导，同样对核心人才的队伍建设工作投入了很大的精力。
如华润公司举办“60班”，是一个高级领导人才发展项目，历时18个月，由董事长宋林亲任班主任。
2.在各个层级培养梯队人才梯队人才建设只有从底层开始，并在各个层级开展卓有成效的务实工作，才能确保业务需求的全面和持续满足。
如2010年IBM出台的第三个领导力框架，是针对全球40万名全体员工，即IBMers，而不仅仅面向管理层。
人才是从基层开始成长的，只有经过多岗位、多层级的锻炼，才可能进入高层团队。
基层这个底盘越坚实，中高层就有了更多选择的可能性。
特别是对于那些以使用内部人才为主的企业来说，从基层抓梯队建设就更为必要。
而且，切记不能出现在5年左右的时间内不进新人的现象，否则，就会出现人才断层，靠拔苗助长的方式使用人才是有风险的。
企业不可能在各个层级、各类岗位的梯队建设上平均用力，而是将主要资源集中在关键的战略性岗位的梯队建设上。
即便是在这些岗位上，也会从关键岗位的下几个层级着手进行人才规划、盘点和培养工作。
如联想集团2006年开始的高管后备梯队建设工作，确定了两类战略性关键岗位：一类是职能类领导岗位，把直接向CEO 汇报和隔级向CEO 汇报的岗位定义为关键岗位；另一类是经营类领导岗位，包括从CEO 岗位向下看三个层级。
3.将人才规划和能力模型作为基础人才规划是梯队建设工作的指引，而人才规划是以战略发展规划和现有人才盘点为依据的。
人才规划其实是基于预测做出的，特别是对于未来人才需求的预测。
花旗是银行业中首先重视招聘市场营销人员的大银行。
早在上个世纪70年代，花旗银行的总裁John Reed就认为，未来银行零售业的成功必须借助于一种全新手段，这种手段将以在消费者市场中合理地运用市场营销为基本方针，之后，花旗银行开始在从事消费者市场营销业务的公司中招募人才。
90年代后，行业由买方市场迅速过渡到卖方市场，银行业务人员需要迅速由坐商转变为行商，花旗银行由于储备了大量的市场营销人才，就能迅速地适应市场发展的需要，其业务模式也迅速完成了转变，在其它银行业务停滞不前时，花旗逆市而行，反而获得了突飞猛进的发展。
能力模型是一个指引，为人才指明了统一的行动方向，而模型是以企业的价值观和战略作为基础的。
如IBM最新的三个价值观是：成就客户、创新为要、诚信负责。
同时，配合IBM一个战略重点即“智慧地球”，2010年IBMers新的领导力模型包含了9个元素：持续转型、拥抱挑战、做客户的成功伙伴、全球协作、帮助同事取得成功、建立互信、注重沟通实效、以理服人、Personnel Develops 人才开发P.148以系统化观念指导行动。
需要强调的是价值观的重要性，这类似俗话所说：“道不同，不相为谋。
”韦尔奇对于价值观不行但业绩不错的人才很头疼，但最终还是担心这类人才的破坏性，而以不使用为结局。
4.遵循70/20/10法则，实施人才加速成长项目全球最佳实践证明，主动的、有系统的人才培养和自然成长、靠天吃饭式的人才成长模式相比，其成效存在天壤之别。
在人才成长方面，这些企业也都遵循了70/20/10法则，即70%工作任务中成长，20%他人指导中提升，10%系统化课堂学习。
其中，在工作中学习不是靠自然发生，而是依靠一套制度作为保障，如职业发展通道制度、交流轮岗制度等。
特别要提的是职业发展通道制度，它是人才成长的根本制度。
当组织明确了职业发展通道后，人才就会对照各个职位序列的标准自觉学习和成长，即“不用扬鞭自奋蹄”。
5.多使用“人才九宫格”进行人才盘点许多企业都使用九宫格或类似的模式进行人才盘点。
人才九宫格按照业绩和潜能高低，将人才分为九个类别，放入对应的格子中。
对不同格子中的人才的管理和使用应该采取不同的方式。
如高业绩、高潜能人才应尽快提拔使用，低业绩、低潜能人才应考虑转岗使用。
人才九宫格体现了人才管理的分类原则。
花旗银行也使用人才九宫格工具进行人才管理。
其中，花旗对潜能高中低的定义很有特色。
人才有三种潜能，从高到低分别为转变的潜能、成长的潜能和熟练的潜能。
转变的潜能，即具有提升到高一层级岗位上工作的能力和意愿。
成长的潜能，即具有调动到同一层级更具复杂性的岗位上工作的能力和意愿。
熟练的潜能，即能够符合不断变化的工作要求，能够不断深化经验和专业知识，在这个岗位上做下去。
6.有配套机制和文化理念宣贯作为支撑人才梯队建设不是孤立存在的，需要配套机制和文化环境的支撑。
在配套机制中，鼓励各级管理者培养人的制度非常重要。
如华润集团《人力资源政策指引》第四部分“人才发展”中明确规定：人才后备计划是培养组织发展能力的重要工作，是推动组织长期进步的系统保障。