人才梯队建设管理制度
医院人才梯队建设制度
医院人才梯队建设制度为加强医院学科队伍建设，建设一支政治素质好、业务水平高、结构合理、能适应医院建设和发展需要的学科队伍, 形成人才梯队建设的良性循环机制，根据医院发展的现实要求，特制定本制度。
一、坚持以人才立院的工作思路加强人才的培养，做到以感情留人，用事业留人，用待遇留人，充分发挥人才专长，提高人才综合素质。
每年投资5万多元用于人才培训，有计划、有步骤、多渠道、多方式地培养人才，保证了医院人才队伍的梯队建设。
二、建立教育管理机构，专门负责专业技术人员的培训I, 组织各项学术活动。
三、坚持“请进来，送出去"加强学科带头人的培养。
每年选派5名年富力强的中青年技术骨干到北京、天津、上海等医院进修学习。
四、建立人才培养基金和科技进步奖金，每年可从业务收入中拿出1%的收入作为人才培养专项基金，专门用于各专业人才的培养、进修、参观考察和学术交流以及报销发表论文的费用。
另外，再拿出相应的资金作为科技进步的基金, 专门用于科技进步获奖人员的奖励和科研项目经费，以鼓励医学研究和创新。
五、坚持重点培养与普遍提高相结合的原则，确保医学院校毕业生3年以内在医院内熟悉业务，掌握基本技能，积累临床经验；对这些毕业生工作年满3年以上的提供外出参观学习的机会，以开阔眼界和增强其树立远大奋斗目标的信心；同时，重点培养基础好、素质高、上进心强，有培养和发展前途的青年专业技术人员；有计划、有目的培养一些能留得住的本科生，以作为全院学科带头人的储备力量。
六、医疗、医技科室的主任或「2名专家可以每年自选一个学习项目外出考察或进行学术交流，以促进科主任和学科带头人的知识更新、医疗水平提高、信息交流和开阔视野, 促进新技术的开展应用。
七、以医疗为重点、以专科为龙头，以激励机制为动力，以提高医疗技术服务质量为目标，以人带科，以科带院，发展专科，形成“院有重点、科有特色、人有专长”的格局。
人才梯队建设制度
人才梯队建设制度1. 前言为了适应企业发展的需要，有效利用和培养人才资源，提高员工的素养和本领，并为企业的长期发展打下人才储备，订立本《人才梯队建设制度》。
2. 目的和原则2.1 目的本制度的目的是为了建立和完善企业的人才梯队建设机制，促进人才的培养和发展，提高员工的素养和本领，为企业的可连续发展供应有力的人才支持。
2.2 原则人才梯队建设应遵从以下原则：—公平公正原则：公平竞争，公正评价，公平使用人才资源。
—本领导向原则：重视员工的本领和潜力，因才施用，充分发挥个人优势。
—非一刀切原则：依据不同层级和岗位要求，订立相应的人才培养计划和发展路径。
—连续改进原则：不绝总结经验，提倡学习、创新，优化人才梯队建设机制。
3. 人才梯队分类3.1 核心梯队核心梯队由企业最紧要的关键岗位人员构成，具备核心竞争力，负责企业的战略规划和决策。
核心梯队成员应具备杰出的领导本领、创新精神和战略思维，通过选拔和培养选拔出来。
3.2 骨干梯队骨干梯队是企业各级管理者和专业技术人员构成的基础人才梯队，是实施战略的紧要力气，具备丰富的行业经验和专业知识。
骨干梯队成员应具备较强的管理本领、团队协作精神和创新意识。
3.3 储备梯队储备梯队是对企业将来发展具有潜力的员工进行培养和储备，用于增补核心梯队和骨干梯队的人员需求。
储备梯队成员应具备发展潜力、学习本领和适应本领，经过培养和磨练可以渐渐晋升为骨干梯队成员。
4. 人才梯队建设流程4.1 识别梯队依据企业发展战略和人才需求，订立梯队建设规划，并通过绩效评估、本领测试等方式识别出潜在的核心梯队、骨干梯队和储备梯队成员。
4.2 培养梯队依据梯队成员的发展需求，订立相应的培训计划和发展路径。
培养方式包含内部培训、外部培训、岗位轮岗、跨部门合作等，重视培养梯队成员的领导力、沟通本领、解决问题的本领和创新本领。
4.3 使用梯队依据企业的具体岗位需求，合理配置梯队成员，通过人力资源调配等方式使其在适合的岗位上发挥作用。
人才培养与人才梯队建设管理办法三篇
人才培养与人才梯队建设管理办法三篇篇一：人才培养与人才梯队建设管理办法第一章总则第一条目的建立和完善事业部人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人才梯队，为事业部可持续发展提供智力资本支持。
第二条原则坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。
第三条人才培养目标事业部人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即事业部培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。
专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。
第四条人才培养组织体系事业部建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为事业部人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。
第五条主要内容1、关键岗位继任者与后备人才的甄选；2、岗位轮换；3、内部兼职；4、人才调配；5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立；6、人才培养的考核评价；7、晋升与淘汰。
第六条适用范围事业部各职能部及二级子公司第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选第七条目的通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立事业部用人及人才晋升理念。
第八条甄选条件（一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。
（二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。
人才梯队建设管理制度
人才梯队建设管理制度
人才梯队建设管理制度是组织机构为培养和管理人才梯队而制
定的一套规范和程序。
该制度旨在确定人才梯队建设的目标、策略
和方法，明确相关的职责和权限，以及监督和评估的机制。
1. 目标和策略：明确人才梯队建设的目标和发展策略，包括根
据组织战略规划确定所需人才类型和数量，以及培养和选拔的重点
方向。
2. 梯队建设规划：根据目标和策略，制定梯队建设的详细计划，包括制定各级岗位的需求和标准，确定培养和选拔的途径和方法，
以及建立相应的人才储备池。
3. 选拔和培养机制：建立科学、公正和透明的人才选拔机制，
包括制定选拔标准、制度和程序，明确选拔流程和程序，以及建立
相应的培养计划和机制。
4. 培训和发展：建立完善的培训和发展计划，包括制定培训政策和计划，建立培训机构和资源，提供培训和学习机会，激励人才学习和成长。
5. 考核和评估：建立绩效考核和评估机制，包括制定考核标准和指标，建立考核流程和程序，评估人才的绩效和发展潜力，为梯队建设提供参考和决策依据。
6. 监督和跟踪：建立监督和跟踪机制，包括建立人才管理部门或委员会，定期跟踪和评估人才梯队建设的进展和效果，发现问题和改进措施。
7. 激励和奖励：建立激励和奖励机制，包括建立薪酬体系和晋升机制，设立荣誉称号和奖励制度，激励人才积极参与梯队建设和创新工作。
8. 绩效反馈和调整：建立绩效反馈和调整机制，包括定期对人才进行绩效评估和反馈，为人才提供职业规划和发展建议，及时调整培养和选拔方案。
以上是一个简要的人才梯队建设管理制度的内容，具体的制度可以根据组织的实际情况进行调整和完善。
人才培养与人才梯队建设管理制度
人才培养与人才梯队建设管理制度目录一、总则 (1)1.1 目的和意义 (1)1.2 适用范围 (2)1.3 定义和解释 (3)二、人才培养 (4)2.1 培训计划制定 (5)2.2 培训资源配置 (6)2.3 培训实施与管理 (7)三、人才梯队建设 (8)3.1 梯队建设策略 (10)3.2 梯队建设规划 (11)3.3 梯队建设实施与评估 (11)四、管理制度 (13)4.1 制度设计原则 (14)4.2 主要制度内容 (15)4.3 制度执行与监督 (16)五、其他相关事项 (17)一、总则为了加强公司的人才培养与人才梯队建设，提升企业核心竞争力，根据国家有关法律法规及公司章程，结合公司实际情况，制定本制度。
本制度旨在明确人才培养与人才梯队建设的目标、原则、组织体系、实施流程及保障措施，确保公司人才的有序培养和合理使用。
本制度适用于公司全体员工，以及与公司签订劳动合同、具有劳动关系的人员。
公司人力资源部负责本制度的制定、修订、解释及监督执行，并定期组织评估和调整，以确保其有效性和适应性。
各部门及员工应严格遵守本制度，积极参与人才培养与人才梯队建设工作，共同推动公司的持续发展。
1.1 目的和意义明确人才培养的目标和方向，通过对人才培养与人才梯队建设管理制度的制定，可以使公司各部门明确自己的人才培养目标，确保人才培养工作与公司战略目标相一致，从而提高人才培养的效果。
优化人才培养体系，通过建立完善的人才培养与选拔机制，可以激发员工的积极性和创造力，提高员工的工作能力和综合素质，为公司的发展提供源源不断的人才支持。
促进人才梯队建设，通过制定合理的人才梯队建设计划，选拔和培养一批具有潜力的优秀人才，形成具有竞争力的人才队伍，为公司的长远发展奠定坚实的基础。
提高公司的核心竞争力，优秀的人才是公司核心竞争力的重要组成部分。
通过加强人才培养与人才梯队建设管理，可以提高公司的核心竞争力，为公司在激烈的市场竞争中立于不败之地。
人才培养和梯队建设制度
人才培养和梯队建设制度为〃用好现有人才，留住关键人才，引进特需人才〃，进一步加强我院人才梯队建设，给医院的持续发展提供强有力保障，特制定本制度。
一、梯队建设目的为建立和完善医院人才培养机制，以加强高层次人才队伍建设为目标，通过有效的岗位继任者和后备人才甄选计划,合理的挖掘，加快培养年轻的学术带头人和专业技术骨干，为医院的可持续发展提供人力支持。
二、梯队建设原则坚持〃内部培养为主，外部引进为辅〃的梯队建设原则。
三、梯队建设目标（-）完善人才培养和引进机制，加大人才凝聚力。
（二）创新激励机制，推动人才工作。
（三）通过梯队建设使我院人才构成形成阶梯式模式，即经验丰富的专家、年富力强的骨干和潜力无限的年轻医生。
（四）坚持内部培养与外部引进并重的原则，建立和完善人才培养机制，制定人力资源计划，做好人员招聘选拔，进行人员培训教育，合理挖掘、开发、培养后备人才队伍，建立人才梯队。
四、梯队建设措施（一）低年资专业技术人员重点抓〃三基〃、〃三严〃训练，集中考试考核及知识技能竞赛、相关职能部门不定期组织抽查、成绩记入个人技术档案。
（二）中级专业技术人员重点进行专业培训，突出专业技术特色，每年各专业学科选派技术骨干到省级以上医院或学会进行特色专业进修或新业务新技术的学习和学术交流。
（三）高年资技术人员重点面向高新技术领域，引进新技术，开展新项目，同时有责任有义务做好后备技术骨干的培养和带教，增强人才的竞争意识和风险意识。
（四）根据各类专业人才的不同特点，采取请进来，走出去的方式，有针对性地开展多层次、多形式的新知识、新技术、新业务的继续教育培训和科研活动，充分挖掘各类人才的潜能。
（五）制定人才培养相关优惠政策，鼓励各级各类人员积极报考本科、研究生、博士等，接受高学历学位培养，激发人才终身学习的需求。
（六）按人力资源管理工作程序，制订医院年度人员需求计划，并上报学院。
（七）招聘新进人员，大学本科学历通过公开招聘考试择优录用，硕士研究生及以上高学历、高层次和急需引进人才，通过招聘考核试用，直接办理聘用手续。
酒店人才梯队管理制度范本
第一章总则第一条为加强酒店人才队伍建设，优化人才结构，提高酒店整体竞争力，特制定本制度。
第二条本制度适用于酒店全体员工，包括但不限于管理类、专业技术类、服务类等。
第三条本制度遵循公平、公正、公开的原则，旨在培养一支高素质、专业化的酒店人才队伍。
第二章人才梯队建设目标第四条建立健全人才梯队，确保酒店在各个岗位上有充足的优秀人才储备。
第五条提高员工综合素质，培养具有创新精神和团队协作能力的复合型人才。
第六条促进员工职业发展，实现员工与酒店共同成长。
第三章人才梯队建设内容第七条人才梯队分为管理类、专业技术类、服务类三个层次。
第八条管理类人才梯队：（一）经理级：具备丰富的管理经验和较强的领导能力，负责酒店整体运营。
（二）课长级：具备一定的管理能力和业务水平，负责部门日常管理工作。
（三）组长级：具备较强的业务能力和团队管理能力，负责班组日常管理工作。
第九条专业技术类人才梯队：（一）工程师：具备扎实的专业知识和技能，负责酒店专业技术研发、改进和实施。
（二）技术员：具备一定的专业知识和技能，负责技术支持、设备维护等工作。
（三）调试工：具备一定的专业知识和技能，负责设备调试、维修等工作。
第十条服务类人才梯队：（一）高级服务员：具备良好的服务意识和较高的服务技能，负责酒店客房、餐饮等服务工作。
（二）服务员：具备一定的服务意识和技能，负责酒店客房、餐饮等服务工作。
第四章人才梯队建设措施第十一条制定人才培养计划，明确培养目标、内容、方法和时间。
第十二条开展各类培训活动，提高员工综合素质和业务能力。
第十三条实施轮岗锻炼，让员工在不同岗位上积累经验，提高综合素质。
第十四条建立导师制度，由经验丰富的员工指导新员工，帮助他们快速成长。
第十五条实施绩效考核，对员工的工作绩效进行评价，作为晋升、奖惩的依据。
第五章人才梯队建设管理第十六条人力资源部门负责人才梯队建设的组织、协调和实施。
第十七条各部门负责人负责本部门人才梯队建设的具体工作。
酒店人才梯队管理制度
一、总则为优化酒店人才队伍结构，提高酒店整体竞争力，确保酒店可持续发展，特制定本制度。
二、制度目标1. 建立一支高素质、专业化的酒店人才队伍；2. 实现人才队伍的合理配置和优化；3. 促进员工个人发展与酒店整体发展的有机统一。
三、组织架构1. 人力资源部负责人才梯队建设的管理和实施；2. 各部门负责人协助人力资源部落实人才梯队建设工作；3. 员工积极参与人才梯队建设，提高自身综合素质。
四、人才梯队建设内容1. 人才库建设：建立管理类、专业类（关键岗位）、管培生三类人才库，对人才进行分类管理。
2. 选拔入库：通过员工自荐、部门推荐、民主选举、人力资源部门挖掘、分管领导提名等方式，选拔优秀人才进入人才库。
3. 培养计划：针对不同层次人才，制定相应的培养计划，包括：（1）管理类人才：开展领导力培训、团队建设、沟通协调等方面的培训；（2）专业类（关键岗位）人才：开展专业技能培训、业务知识培训、行业动态分析等方面的培训；（3）管培生：开展职业素养培训、企业文化培训、岗位技能培训等方面的培训。
4. 评估与反馈：定期对人才进行评估，了解培养效果，根据评估结果调整培养计划。
5. 应用与晋升：通过竞聘或推荐晋升的人员必须从人才库选拔，确保人才得到合理运用。
五、运行模式1. 选拔入库：通过多种方式选拔优秀人才进入人才库。
2. 培养计划：根据人才特点和发展需求，制定培养计划。
3. 评估与反馈：定期对人才进行评估，了解培养效果，根据评估结果调整培养计划。
4. 应用与晋升：将培养成果转化为实际工作能力，为酒店发展提供人才保障。
5. 出库：根据人才发展情况，适时调整人才库，实现人才的动态管理。
六、附则1. 本制度由人力资源部负责解释。
2. 本制度自发布之日起实施。
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1.0目的：
为了规化、系统化地开展储备人才库建设，及时发现、培养、使用好人才，为公司的持续发展提供强有力地人才支持，特制定本制度。
2.0适用围:
公司所有部门。
3.0人才库管理基本原则：
3.1分类管理：人才库分管理类和技术类。
3.2方向管理：管理类人才分为经理级、课长级、组长级三个方向；技术类人
才分为工程师、技术员、调试工三个方向。
3.3动态管理：实行优胜劣汰，并定期地对储备人才库进行考核、选拔和调整，
保证人才库的数量与质量。
3.4容量管理：现有人数与储备人数比例不超过3：1。
3.5晋升管理：所有通过竞聘或推荐上岗的管理类或技术类人员都必须从储备人
才库中选拔，没有入储备人才库的人员无权参加竞聘或被推荐。
4.0人才库的运行模式：
选拔入库———培养———考评———出库。
4.1储备人才选拔的基本原则与标准
4.1.1各部门负责人有义务向公司储备人才库推荐符合本制度条件的储备人才。
4.1.2选拔入库程序
4.1.2.1不拘一格发现人才，可采取自荐、部门推荐、选举、总经办/人力资源
部调整挖掘等方式；员工本人也可到人力资源部或所在部门按程序申
请，填写公司《储备人才入库申请表》。
4.1.3资格审查
4.1.3.1总经办/人力资源部负责对经理级、工程师、课长级人选的资格审查；
4.1.3.2各部门经理负责对课长级、组长级、技术员、调试工人选的资格审查。
4.1.4审批
总经办/人力资源部及各部门经理应结合审查合格人员的前期工作情况，择优确定储备培养对象并就其培养方向出具书面意见并备注在公司《储
备人才入库申请表》上。
4.1.5正式入库
经审批确定的储备人才自审批之日起正式进入储备人才库。
4.1.6公示
人力资源部及各部门应将储备人才选拔结果进行公示。
4.2储备人才轮岗培训的标准
4.2.1储备人才的培养方式主要以理论培训与各项实际能力的训练、强化为主，
同时关注其个人品格和道德修养。
4.2.2理论培训
4.2.2.1经理级、工程师级储备人才理论培训知识体系，由总经办/人力资源部
统一进行培训。
4.2.2.2课长级、组长级、技术员级、调试工级储备人才理论知识体系由部门负
责人制定培训计划并实施，人力资源部配合监督实施，报总经办备案。
4.2.3实践培训
4.2.3.1不同培养方向的储备人才以不同的方式培养
管理类储备人才采用“基层岗位+管理岗位+关联岗位”相结合的方式
进行轮岗锻炼与培养。
销售类储备人才采用“基层岗位+关键岗位+管理岗位+关联岗位”相
结合的方式进行轮岗锻炼与培养。
研发类储备人才采用“基层岗位+技术岗位+关联岗位”相结合的方式
进行轮岗锻炼与培养。
技工类储备人才采用“基层岗位+技术岗位”相结合的方式进行轮岗锻
炼与培养。
4.2.3.2实践培训的基本容
经理级储备人才实践培训在生产、采购、品质、计划物控、销售、人
力资源等岗位轮岗实习，熟悉相关岗位的工作流程及实际操作。
课长级储备人才实践培训应根据各课长岗位要求，全面了解本部门各
岗位的工作流程及操作技能，由部门负责人进行安排。
其他储备人才实践培训由各部门负责人自行组织，报总经办/人力资源
部备案。
4.2.3.3实践培训计划制定程序与管理
4.2.3.3.1各部门负责人应根据储备人才的培养方向，结合本部门实际，制订储
备人才的个人具体培训计划，签定《培训责任书》，并报总经办/人
力资源部备案。
4.2.3.3.2培训计划包括培训车间、培训容、培训时间、培训负责人。
4.2.3.3.3经理级、工程师级储备人才培训计划一式两份，总经办/人力资源部、
储备人才各执一份；其它储备人才培训计划一式三份，总经办/人力
资源部、储备人才、储备人才所属部门各执一份。
4.2.3.3.4储备人才培训期间根据培训阶段要求进行相应的工作总结，经培训部
门负责人签字确认，报总经办/人力资源部备案。
4.3储备人才培养期间的管理考评
4.3.1总经办/人力资源部/人力资源部负责经理级、工程师级、储备人才的培养
工作进行监督、考核。
4.3.2各部门负责人负责分配到该部门储备人才的日常考评工作，并在培养结束
后对储备人才进行如实评价。
4.3.3储备人才的培养作为一个重要的考评指标列入培训部门的绩效考评体系，
由总经办/人力资源部对其进行业绩考评，考评结果与所在培训部门负责人的绩效奖金挂钩。
4.3.4储备人才每轮换一个部门时，应如实填写《培训责任书》，报公司总经办
/人力资源部备案。
4.3.5储备人才必须服从总经办/人力资源部及培训部门的管理，如有违反，总
经办/人力资源部将根据实际情况进行行政处分或直接取消其储备人才
资格。
4.3.6储备人才在培训过程中非个人原因所造成培训不合格的，将追究培训所在
部门经理与培训负责人的责任。
4.4储备人才考核与出库
4.4.1对储备人才培训结果进行评价
4.4.1.1总经办/人力资源部负责组织经理级、工程师级储备人才的培训评价，
其他储备人才的培训评价由储备人才所属部门负责人组织评价。
4.4.1.2评价依据
4.4.1.3经理级、工程师级储备人才的所有评价结果均由相关考评人签字后转总
经办/人力资源部，记入个人档案。
其他储备人才的评价结果由各自的部门负责人收集、存档，备查，报总
经办/人力资源部备案。
4.4.2对于在培养过程中发现其不符合公司的相关要求，而被淘汰出库的储备人
才，由公司根据实际情况采取工作岗位调换、再学习、再培训等方式，并可以参加公司下一轮储备人才的选拔。
5.0储备人才晋升标准
6.0储备人才淘汰标准
6.1储备人才淘汰原则：
6.1.1公平、公正、公开；
6.1.2优胜劣汰、末位淘汰；
6.1.2再给机会。
6.2储备人才淘汰机制：
6.2.1经理级、工程师级储备人才库中储备人才的淘汰由总经办/人力资源部组
织考评，按公司绩效每6个月实施评比，排在最后1名者。
6.2.2其它储备人才库中储备人才的淘汰由各部门自行组织考评，按部门绩效
每3个月实施考评，排在最后3名者。
6.3淘汰审批权限：
6.3.1经理级、工程师级储备人才淘汰，经总经办/人力资源部考核核准后，报
总经理审批后执行。
6.3.2其他储备人才的淘汰，由所在单位负责人审批执行，报总经办/人力资源部备案。
6.4按办法淘汰的人员，三个月后根据实际情况，公司再给重新入库的机会。
6.5储备人才在培养期间，如有以下任何情况之一者均将淘汰出库：6.5.1月绩效连续两个月低于80%者；
6.5.2所有储备人才的培养，坚持“品德一票否决制”；
6.5.3因工作失职或违反了公司相关制度，受到了行政记大过处罚者。
7.0附则
7.1本办法由公司经营会议讨论核准后生效，修改时亦同。
7.2本办法解释权、监督执行权归总经办/人力资源部。