3工程项目管理体制
工程施工项目部管理制度(3篇)
第1篇一、总则为了加强工程施工项目部的管理，确保工程项目的顺利进行，提高工程质量，保障施工安全，提高施工效率，特制定本制度。
二、组织架构1. 项目经理部设项目经理1名，负责全面工作；设项目副经理若干名，协助项目经理工作；设各专业工程师若干名，负责各专业施工管理。
2. 项目经理部下设施工部、质量部、安全部、物资部、财务部等职能部门。
三、职责分工1. 项目经理：全面负责项目部的管理工作，协调各部门之间的工作，确保项目顺利进行。
2. 项目副经理：协助项目经理工作，负责项目部的日常管理工作，处理突发事件。
3. 各专业工程师：负责本专业施工管理，确保工程质量、安全、进度。
4. 施工部：负责施工组织、施工计划、施工进度、施工质量、施工安全等工作。
5. 质量部：负责工程质量检查、验收、整改等工作。
6. 安全部：负责施工现场安全管理、安全培训、安全检查等工作。
7. 物资部：负责物资采购、保管、供应、回收等工作。
8. 财务部：负责项目成本核算、财务管理、资金筹措等工作。
四、管理制度1. 施工组织设计：项目部应根据工程特点、施工环境、技术要求等因素，编制施工组织设计，明确施工方案、施工工艺、施工进度、质量要求、安全措施等。
2. 施工进度管理：项目部应制定合理的施工进度计划，明确各阶段的施工任务和时间节点，确保工程按期完工。
3. 施工质量管理：项目部应严格执行国家有关工程质量标准，加强施工过程中的质量检查、验收和整改工作。
4. 施工安全管理：项目部应建立健全施工现场安全管理制度，加强安全培训、安全检查、安全防护等工作，确保施工安全。
5. 物资管理：项目部应加强物资采购、保管、供应、回收等环节的管理，确保物资供应及时、质量合格。
6. 财务管理：项目部应严格执行财务管理制度，加强成本核算、财务管理、资金筹措等工作。
五、奖惩制度1. 对在工作中表现突出、成绩显著的员工，给予表彰和奖励。
2. 对违反制度、工作不负责任、造成不良影响的员工，给予批评、警告、降职或辞退等处分。
工程项目的三管理模式
一、设计-招标-施工模式（DBB）设计-招标-施工模式，即DBB模式，是国际上最为通用的工程项目管理模式。
在这种模式下，项目业主委托设计单位进行工程设计，然后通过招标选择施工单位进行施工。
具体流程如下：1. 业主委托设计单位进行工程设计，并签订设计合同；2. 设计单位完成工程设计后，业主组织招标，选择合适的施工单位；3. 业主与施工单位签订施工合同，施工单位按照设计要求进行施工；4. 施工过程中，业主委托监理单位对工程进行监督管理。
DBB模式的优点是管理方法成熟，各方对程序熟悉，业主可自由选择设计、施工单位，有利于合同管理、风险管理和减少投资。
但缺点是项目周期较长，业主与设计、施工方分别签约，自行管理项目，管理费较高；设计的可施工性差，工程师控制项目目标能力不强；不利于工程事故的责任划分。
二、工程总承包模式（EPC）工程总承包模式，即EPC模式，是指公司受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。
具体流程如下：1. 业主委托EPC总承包商进行工程设计、采购、施工、试运行等工作；2. EPC总承包商按照合同约定对工程项目的质量、安全、费用和进度进行负责；3. 业主对EPC总承包商进行监督管理。
EPC模式的优点是强调设计在整个工程建设过程中的主导作用，有利于工程项目建设整体方案的不断优化；有效克服设计、采购、施工相互制约和相互脱节的矛盾；有利于缩短项目周期，降低投资成本。
但缺点是业主对工程项目的参与度较低，对项目质量、进度、成本等方面的控制能力相对较弱。
三、项目管理服务模式（PM）项目管理服务模式，即PM模式，是指业主委托项目管理公司对工程项目进行全过程或若干阶段的管理和服务。
具体流程如下：1. 业主委托项目管理公司进行项目管理，并签订项目管理合同；2. 项目管理公司根据合同约定，代表业主对工程项目进行计划、招标、实施准备、施工控制等工作；3. 项目管理公司负责工程项目的质量、成本、进度、合同、信息等方面的管理。
第三章工程项目组织管理(3篇)
第1篇一、工程项目组织管理的概述工程项目组织管理是指在工程项目实施过程中，通过合理地组织项目资源，协调各方面关系，确保项目目标的实现。
工程项目组织管理是工程项目管理的重要组成部分，它涉及到项目的人力资源、物资资源、财务资源、信息资源等各个方面。
本章将重点介绍工程项目组织管理的概念、原则、组织结构、人员配置、沟通协调等内容。
二、工程项目组织管理的原则1. 目标导向原则：工程项目组织管理应以实现项目目标为核心，确保项目在质量、进度、成本等方面的要求得到满足。
2. 分级管理原则：工程项目组织管理应实行分级管理，明确各级管理职责，形成层级分明、权责明确的管理体系。
3. 专业化原则：工程项目组织管理应注重专业化，提高项目团队的专业素质，确保项目实施的专业性。
4. 激励原则：工程项目组织管理应建立健全激励机制，激发项目团队的工作积极性，提高项目执行力。
5. 沟通协调原则：工程项目组织管理应加强沟通协调，确保项目各方信息畅通，形成合力。
6. 风险管理原则：工程项目组织管理应注重风险管理，识别、评估、控制项目风险，确保项目顺利实施。
三、工程项目组织结构1. 项目组织结构类型（1）职能型组织结构：以职能划分组织结构，适用于小型项目或单一项目。
（2）矩阵型组织结构：以职能和项目划分组织结构，适用于跨部门、跨专业的大型项目。
（3）项目型组织结构：以项目为中心，设立项目经理负责制，适用于复杂、跨专业的大型项目。
2. 项目组织结构设计（1）明确项目目标：根据项目特点，明确项目目标，为组织结构设计提供依据。
（2）划分项目阶段：将项目划分为若干阶段，明确各阶段组织结构。
（3）确定组织层次：根据项目规模和复杂程度，确定组织层次，明确各级职责。
（4）配置人力资源：根据项目需求，合理配置人力资源，确保项目实施。
四、工程项目人员配置1. 项目经理项目经理是项目组织的核心，负责项目的整体规划、实施和监控。
项目经理应具备以下素质：（1）良好的领导能力：能够带领团队实现项目目标。
工程项目组织管理的模式(3篇)
第1篇一、引言工程项目组织管理是工程项目成功的关键因素之一。
在工程项目实施过程中，如何进行有效的组织管理，提高项目效率、降低成本、确保质量，成为工程项目管理的重要课题。
本文将介绍工程项目组织管理的模式，分析其特点、优缺点，以期为工程项目管理者提供参考。
二、工程项目组织管理模式概述工程项目组织管理模式是指工程项目实施过程中，为实现项目目标而采取的组织结构、管理制度、人员配置等方面的模式。
根据组织结构、管理制度、人员配置等方面的不同，工程项目组织管理模式可以分为以下几种：1. 传统的工程项目组织管理模式传统的工程项目组织管理模式以职能式组织结构为基础，按照工程项目的各个专业领域划分职能部门，各部门之间相对独立。
这种模式的特点是组织结构清晰，责任明确，便于管理。
但缺点是部门之间沟通协调难度较大，容易产生信息孤岛。
2. 项目式组织管理模式项目式组织管理模式以项目为中心，将项目团队成员集中在一起，形成一个临时的组织结构。
这种模式的特点是团队成员之间沟通协调紧密，能够快速响应项目需求。
但缺点是组织结构较为松散，管理难度较大。
3. 矩阵式组织管理模式矩阵式组织管理模式结合了职能式和项目式组织模式的特点，将项目团队与职能部门相结合。
团队成员既属于项目团队，又属于职能部门。
这种模式的特点是既能发挥职能部门的专业优势，又能实现项目团队的高效运作。
但缺点是管理层次较多，沟通协调难度较大。
4. 虚拟组织管理模式虚拟组织管理模式以信息技术为支撑，通过网络将分散在不同地域的团队成员连接在一起，形成一个虚拟的组织结构。
这种模式的特点是资源整合能力强，成本较低。
但缺点是团队成员之间沟通协调难度较大，团队凝聚力不足。
三、工程项目组织管理模式特点及优缺点1. 传统的工程项目组织管理模式特点：组织结构清晰，责任明确，便于管理。
优点：有利于发挥职能部门的专业优势，便于项目管理者对项目进行控制。
缺点：部门之间沟通协调难度较大，容易产生信息孤岛。
工程项目管理(三控、三管、一协调)
1520 1293.67
226.33
2 地下室工程
11
0.1170
1482 1423.89
58.11
3 主体结构工程
35
0.3723 4705 4530.89
174.11
4 装饰工程 合计
38
0.4043
5105 4920.33
229.67
94
1
12812 12170
642
根据上表，功能项目的优先改进顺序为4、1、3、2。
● 在设计的过程中,要求设计人员严格按照分配的投资限额 进行设计.
19
限额设计的横向控制与纵向控制
可行性研究
纵 向
设计任务书
层
初步设计
层 限
技术设计
额
施工图设计
设
计
横向部门权责利分配，控制设计限额
按批准的设计任务书 及投资估算控制初步 设计，按批准的初步 设计总概算控制施工 图设计，同时保证使 用功能的前提下，控 制专业限额设计，控 制设计变更，确保设 计不突破限额。
36
37
(三)对检查结果进行分析判断 通过对网络计划执行情况检查的结果进行分析判断，可为计划的调整提供依据。
一般应进行如下分析判断： (1)对时标网络计划宜利用绘制的实际进度前锋线，分析计划的执行情况及其
发展趋势，对未来的进度作出预测、判断，找出偏离计划目标的原因及可供挖掘的 潜力。
(2)对无时标网络计划宜按表记录的情况对计划中未完成的工作进行分析判断。
某种需求的一种属性。即某种功用，效用，作用。
例：住宅是干什么用的？ --提供居住空间
必要功能指用户所要求的功能及实现用户要 求而必备的有关功能。
在建工程项目三级管理模式(3篇)
第1篇一、引言随着我国经济的快速发展，工程项目规模不断扩大，工程管理水平也在不断提高。
为了更好地满足工程项目的需求，提高工程管理水平，实现工程项目的顺利实施，工程项目三级管理模式应运而生。
本文将详细阐述在建工程项目三级管理模式，包括其定义、特点、实施步骤以及注意事项。
二、在建工程项目三级管理模式定义在建工程项目三级管理模式是指在工程项目实施过程中，根据工程项目的规模、复杂程度和实施阶段，将工程项目划分为三个管理层次，即项目总部、项目管理部和项目现场部，从而实现工程项目的全过程、全方位管理。
三、在建工程项目三级管理模式特点1. 明确的管理层次：三级管理模式将工程项目划分为三个管理层次，各层次职责分明，便于实施管理。
2. 专业化的管理团队：各级管理团队具备相应的专业知识和技能，能够有效解决工程项目实施过程中的问题。
3. 严格的制度保障：三级管理模式建立健全了各项管理制度，确保工程项目有序、高效地推进。
4. 全过程、全方位管理：三级管理模式涵盖了工程项目实施的全过程，从项目策划、设计、施工到竣工验收，实现全方位管理。
5. 信息共享与协同作战：三级管理模式注重信息共享，实现各管理层次的协同作战，提高工程项目的整体效益。
四、在建工程项目三级管理模式实施步骤1. 项目策划阶段（1）明确项目目标：根据项目需求，制定项目目标，包括工期、质量、成本、安全等方面的要求。
（2）组建项目团队：根据项目需求，选拔具备相关专业知识和技能的管理人员，组建项目团队。
（3）制定项目管理计划：根据项目目标，制定详细的项目管理计划，包括进度计划、成本计划、质量计划、安全计划等。
2. 项目设计阶段（1）组织设计招标：根据项目需求，组织设计招标，选择具备资质的设计单位。
（2）设计评审与审批：对设计方案进行评审，确保设计方案符合项目要求。
（3）设计变更管理：对设计过程中出现的设计变更进行管理，确保变更符合项目要求。
3. 项目施工阶段（1）施工招标：根据项目需求，组织施工招标，选择具备资质的施工单位。
全过程工程项目管理制度(3篇)
第1篇第一章总则第一条为了加强全过程工程项目的管理，确保项目质量、进度、成本和安全，提高工程管理水平，根据国家有关法律法规和行业规范，结合本单位的实际情况，特制定本制度。
第二条本制度适用于本单位所有全过程工程项目，包括设计、采购、施工、监理、验收等各个阶段。
第三条全过程工程项目管理应遵循以下原则：1. 法规先行，依法管理；2. 科学规划，合理组织；3. 严格监督，确保质量；4. 优化流程，提高效率；5. 安全生产，以人为本。
第二章组织机构与职责第四条全过程工程项目管理实行项目经理负责制，项目经理是项目管理的第一责任人，对项目的质量、进度、成本和安全全面负责。
第五条项目组织机构包括：1. 项目部：负责项目的具体实施，包括设计、施工、监理等；2. 项目管理部：负责项目的整体规划、协调、监督和评估；3. 质量控制部：负责项目的质量监督和检验；4. 安全生产部：负责项目的安全生产管理；5. 成本控制部：负责项目的成本控制和预算管理；6. 人力资源部：负责项目的人力资源配置和管理。
第六条各部门职责：1. 项目部：- 负责项目的具体实施，确保项目按计划进行； - 组织协调设计、施工、监理等单位的工作； - 确保项目质量、进度、成本和安全；- 及时向项目管理部报告项目进展情况。
2. 项目管理部：- 负责项目的整体规划、协调、监督和评估； - 组织编制项目计划，并监督实施；- 协调各部门之间的工作关系；- 对项目进行定期评估，提出改进建议。
3. 质量控制部：- 负责项目的质量监督和检验；- 制定质量控制计划，并监督实施；- 对不合格产品进行整改，确保项目质量；- 定期向项目管理部报告质量情况。
4. 安全生产部：- 负责项目的安全生产管理；- 制定安全生产计划，并监督实施；- 定期进行安全生产检查，确保项目安全；- 及时处理安全事故，防止事故扩大。
5. 成本控制部：- 负责项目的成本控制和预算管理；- 制定成本控制计划，并监督实施；- 定期进行成本分析，提出降低成本的措施；- 定期向项目管理部报告成本情况。
工程项目管理通用模式(3篇)
第1篇一、引言随着我国经济的快速发展，工程项目管理在工程建设中的地位日益重要。
工程项目管理是指对工程项目进行策划、组织、协调、控制和监督等一系列活动的总和。
为了提高工程项目管理的效率和效果，形成了一套工程项目管理通用模式。
本文将从以下几个方面对工程项目管理通用模式进行探讨。
二、工程项目管理通用模式概述工程项目管理通用模式是指在工程项目实施过程中，遵循一定的原则和流程，运用科学的管理方法，对工程项目进行全过程、全方位的管理。
通用模式主要包括以下几个方面：1. 项目策划与决策项目策划与决策是工程项目管理的首要环节，主要包括项目可行性研究、项目立项、项目可行性研究报告编制等。
在这一阶段，需要充分考虑项目的市场前景、技术可行性、经济效益、环境效益等因素，确保项目顺利实施。
2. 项目组织与管理项目组织与管理是工程项目管理的核心环节，主要包括项目团队建设、项目计划编制、项目进度控制、项目成本控制、项目质量控制和项目风险管理等。
在这一阶段，需要建立健全的项目组织架构，明确项目目标，制定科学的项目计划，确保项目按计划实施。
3. 项目实施与监控项目实施与监控是工程项目管理的关键环节，主要包括项目设计、项目施工、项目设备采购、项目物资采购、项目合同管理等。
在这一阶段，需要加强项目实施过程中的监控，确保项目质量、进度、成本和风险得到有效控制。
4. 项目验收与评价项目验收与评价是工程项目管理的最后环节，主要包括项目竣工验收、项目效益评价、项目经验总结等。
在这一阶段，需要对项目进行全面验收，评价项目实施效果，总结项目经验，为今后类似项目提供借鉴。
三、工程项目管理通用模式的主要内容1. 项目策划与决策（1）可行性研究：对项目进行市场调查、技术评估、经济效益分析、环境评估等，确定项目的可行性。
（2）项目立项：根据可行性研究报告，提出项目立项申请，经相关部门审批后，确定项目立项。
（3）可行性研究报告编制：根据项目立项要求，编制可行性研究报告，为项目决策提供依据。
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建设方，有可能是业主，也有可能是开发商，也可能是代 理。
业主，准确的说是建筑物的使用者。
举例：如果北京大学要建一座办公楼，但是出于某种原因 （没有地/缺少专业人人才/资金时国拨而不是自筹/其他… ），北京大学将此项工作交给万科来进行建设，建成了仍 然是北京大学所使用。
那么，业主：北京大学
建设方：万科
2、建筑工程管理（CM）模式
阶段发包方式的最大优点：
可以缩短工程从规划、设计到竣工的周期，整个工程 可以提前投产，节约投资，减少投资风险，可以较早 地取得收益；
CM经理早期即介入设计管理，因而设计者可听取CM 经理的建议，预先考虑施工因素，以改进设计的可建 造性（Buildability），还可运用价值工程以节省投 资；
优点：
•管理方法比较成熟； •业主可自由选择咨询人员和监理单位，可控制设 计要点； •通过招标来竞争价格对业主有利； •可采用各方均熟悉的标准合同文本，有利于合同 管理和风险管理。
1、设计-招标-建造模式 （Design-Bid-Build）
存在问题：
•设计的可施工性差； •监理工程师控制项目目标能力不强； •工期太长； •不利于工程事故的责任划分； •由于图纸问题产生争端。
施
11
22
工
33
时间
2、建筑工程管理（CM）模式
•与传统的DBB模式相比，在CM模式下，除有项目业主、工 程设计、工程施工的供应商参与工程建设外，增加了一个新 的角色——CM公司／单位，其受业主的委托，在整个工程实 施中扮演一个十分重要的建设组织者和管理者的角色。CM模 式特别强调设计
以1994年建设部召开的工程项目管理工作会议为起点，到1997年 西安项目管理工作会议推出学习全国优秀项目经理范玉恕先进事 迹，为全面推广和深化完善项目管理阶段。
从1998年建设部提出全面运用项目管理现代化管理方法创建优 质工程的先进经验到现在，为项目管理理论提升和实践运作 规范阶段。
施工方：中建三局
发包方：万科
承包方：中建三局
如果没有交给万科来开发，建设方和发包方都是北京大 学
1、设计-招标-建造模式 （Design-Bid-Build）
➢ 设计—招标—建造模式（Design-Bid-Build）DBB
在国际上最为通用，世行和亚行贷款项目以及采用 FIDIC施工合同条件（99年第一版）的项目均采用这种 模式，传统模式招标文件中一般采用FIDIC “红皮书” 或“新红皮书 ”。
➢ 施工阶段，设计专业人员通常担任的是监督角色，并且是业主与承 包商沟通的桥梁。
➢ 业主可自由选择咨询设计人员，对设计要求可进行控制，可自由选 择监理人员监理工程。
➢ 按照线性顺序进行设计、招标、施工的管理，因此建设周期长、投 资成本容易失控，业主单位的管理成本相对较高 ，变更容易引起较 多的索赔。
第三章 工程项目管理体制
第一节 工程项目管理体制概述
3.1.1建筑业企业推行项目管理体制改革历程
第一阶段
从1984年我国工程建设实行招投标制到1986年国务院领导提出 学习总结鲁布革水电站工程引进世界银行贷款建设项目开始为 探索研究阶段。
第二阶段
从1987年五部委联合颁发的计施（1987）2002号文件为起点， 到1993年内蒙古呼市会议为项目法施工的试点推广阶段。
3.1.2工程项目管理体制发展趋势
推广采用FIDIC项目管理模式和FIDIC合同条件。 培育总承包全功能工程公司和项目管理公司。
落实投资项目法人制。 组织开展项目管理技术研究开发。
第二节 工程项目管理模式
一、工程项目管理模式
在工程项目建设的实践中应用的工程项目 管理模式有多种类型。每一种模式都有不 同的优势和相应的局限性，适应于不同种 类工程项目。业主可根据工程项目的特点 选择合适的工程项目管理模式，在选择工 程项目管理模式时，业主应考虑项目的进 度要求、复杂程度、业主的合同经验、当 地的建筑市场情况、资金限制、法律限制 等。
1、设计-招标-建造模式 （Design-Bid-Build）
建筑师/咨询工程 师的顾问
建筑师/咨询工程 师（进行可研、 设计等工作）
监理工程师
合同关系 管理协调关系
业主 业主代表
贷款方
承包商
承包商
分包商 分包商 分包商 分包商
供 应商
1、设计-招标-建造模式 （Design-Bid-Build）
•可以对CM模式的内涵作这样的解释：在采用快速路径法施 工时，从工程建设设计阶段开始，业主方就选择具有施工经 验的CM单位(或CM经理)，如咨询单位建设开发公司、工程 总承包公司等，大多选择施工总承包公司，参与到工程实施 中来。为设计方提供施工方面的建议，并且随后负责施工管 理。这种治理结构的设置，目的是将工程建设的实施作为一 个完整的过程来对待，并考虑到协调设计、施工的关系，以 在尽可能短的时间内，高效、经济地完成工程建设的任务。
2、建筑工程管理（CM）模式
CM:（阶段发包方式或快速轨道方式） •采用的“fast-track”将项目的建设分阶段进行 ，“边设计，边施工”。是国外比较流行的一种 合同管理模式。
2、建筑工程管理（CM）模式
传统的连续建设模式的招标发包方式与阶段发包模式的对比如下图所示：
雇佣设计工作人员
设计阶段
招标、签 订合同
连续建设发包方式
施工阶段
单一的施工合同
雇佣设计工作人员和CM工作人员
设计阶段
室外绿化 装修 间壁工程 外墙工程
设备安装 屋顶构筑 钢架工程 基础工程
施工阶段
分阶段发包的多个施工合同
阶段发包方式
2、建筑工程管理（CM）模式
方案 扩初 设计 设计
施工图 设计
11 2 33
招标
11 22 33
1、设计-招标-建造模式
（Design-Bid-Build）
➢ 传统（Design-Bid-Build）模式， 在国际上比较通用，世界银行、 亚洲开发银行贷款项目均采用这种模式。
➢ 强调工程项目的实施必须按设计-招标-建造的顺序方式进行，只有 一个阶段结束以后另一个阶段才能开始。
➢ 业主与设计机构签订专业服务合同，建造师、工程师负责提供项目 的设计和施工文件。在设计机构的协助下，通过竞争性招标将工程 施工任务交给报价和质量都满足要求且最具资质的投标人来完成。 通过招标来竞争价格对建设单位有利。