3 工程项目管理体制
特点：设计与施工充分搭接。
2013-7-4
25
CM/Non-Agency(非代理型CM)
这种模式特点：
a、相当于施工总包，但分包要经过业主同意； b、CM单位在设计阶段就介入工作； c、CM单位与施工单位、材料单位、设备单位签合同，但费用由业主向各单位结算， CM单位与业主签合同只报自己的管理费用价，不包括工程价。
对承包商和监理单位做好必要的配合
2013-7-4
9
3 施工方的项目管理
工程承包商 设备承包商
指承包商为完成项目业主对项目建设的委托
或设备供货的委托，以自己的施工或供货能力来 完成业主委托的任务，在建设各阶段对自己在所 承担的项目中投入各种资源进行计划、组织、协 调、控制的过程。
2013-7-4 10
协作的系统化管理制度，帮助业主和设计方去解
决设计阶段中，设计单位与业主（建设单位）、
政府有关建设主管部门、承包商以及其它项目参 与方的组织、沟通和协作问题，实现建设项目建 设的艺术、经济、技术和社会效益的平衡。
2013-7-4
6
设计过程特点
广义从建设项目管理角度出发，建设项目的设计 工作往往贯穿于工程建设的全过程，从选址、可行性 研究、决策立项，到设计准备、方案设计、初步设计、 施工图设计、招投标以及施工，一直延伸到项目的竣 工验收、投入使用以及回访总结为止。
2013-7-4 15
3.3 工程项目的承发包体制
工程承发包是一种商业行为，交易双方为项目业主和承包
商，双方签订承包合同，明确双方各自的权利与义务，承 包商为业主完成工程项目的全部或部分项目建设任务，并 从项目业主处获取相应的报酬。
3.3.1 平行承发包模式
所谓平行承发包，是指业主将建设工程的的设计、施工及 材料设备采购的任务经过分解分别发包给若干个设计单位、施 工单位和材料设备供应单位，并分别与各方签订合同。
2 设计方的项目管理
建设项目设计阶段是项目全寿命周期中非常重要的一个 环节，它是在前期策划和设计准备阶段的基础上，通过设计 文件将项目定义和策划的主要内容予以具体化和明确化，并 是下阶段建设的具体指导性依据。
2013-7-4 5
设计阶段项目管理的核心并不是对设计单位
工作进行监督。而是通过建立一套沟通、交流与
2013-7-4
14
3 合同管理
业主方的合同管理主要包括：1）合同结构的策划，以合同关系确定 各参与者的分工与协作关系。 2）订立前管理，主要是对承包方的资质、资信和履约能力进行调查 和审核。 ３）履行管理 承包方的合同管理主要包括：签订管理、履行管理、合同索赔管理、 目标控制、风险管理、信息管理。其中目标控制分为被动控制（把计 划执行情况与计划目标进行比较，找出差异，对比较的结果进行分析， 排除产生差异的原因，使总体目标得以实现。这个过程可归纳为 “出现偏差———纠偏———再偏———再纠偏„„”，称为被动控 制。）和主动控制（预先找出项目目标的干扰因素，预先控制中间结 果对计划目标的偏离，以保证项目目标的实现，称为主动控制）。
2013-7-4 13
工程项目管理的任务
1Leabharlann 项目组织的建立法人责任制，项目法人筹备组，由投资方代表组成。 可行性研究报告同时提交项目法人组建方案。
2
组织协调
协调管理在美国项目管理中称为“界面管理”。包 括：人员/人员界面、系统/系统界面、系统 /环境界 面、人员/系统界面、人员/环境界面、环境/环境界面。
3
工程项目管理体制
学习目标 1.了解我国现行的工程项目管理体制；
2.领会工程项目管理的类型和任务；
3.掌握工程项目管理的承发包体制；
4.了解政府监督的内容。
2013-7-4
1
3.1 工程项目管理体制概述
在政府有关部门监督下，由项目业主、承包商、 监理单位组成的“三方”管理体制。
2
2013-7-4
2013-7-4
20
设计或施工总分包模式优缺点
1. 优点
(1)有利于建设工程的组织管理
(2)有利于投资控制
(3)有利于质量控制 (4)有利于工期控制 2. 缺点 (1)建设周期较长 (2)总报价可能较高
2013-7-4 21
3.3.4
项目总承包管理模式
所谓项目总承包管理模式是指业主将工程建设任务发
3.5.2
政府对项目管理的主要任务
1.制订各种宏观经济政策 2.制订经济与社会发展规划 3.加强重要资源的管理
（1）对土地资源使用的管理
（2）对自然资源利用的管理 （3）对资金资源的管理 4.环境与工程项目安全管理
2013-7-4
32
现行工程项目管理体制的优点
1.现行的工程项目管理体制形成了完整的项目组织系统；
2.现行的工程项目管理体制对工程建设项目既有宏观监督 管理，又有微观监督管理。
2013-7-4
3
3.2 工程项目管理的类型和任务
1 项目业主对项目的管理
指项目业主为实现其投资目标，运用所有者的 权力组织或委托有关单位对建设项目进行筹划 和实施计划、组织、协调、控制等过程。
2013-7-4
„„
12
4 工程总承包方的项目管理
其项目管理的目标包括项目的总投资目标和总承包方
的成本目标、项目的进度目标和项目的质量目标。 建设项目总承包方项目管理的任务包括： 安全管理； 投资控制和总承包方的成本控制； 进度控制； 质量控制； 合同管理； 信息管理； 与建设项目总承包方有关的组织和协调。
的范围内进行
2013-7-4
30
3.5.1
2 特点
政府对项目管理的目的和特点
(1)具有较大的权威性
(2)有较大的严肃性 (3)可采用的管理理手段是最全面的 (4)政府在对项目实施管理时，必须保证公正性 (5)政府对工程项目的管理，主要是宏观管理
(6)政府在管理中强调中介组织的作用
2013-7-4
31
★承包商对工程项目管理的目的
(1)保证承包的工程项目或设备制造在进度与质量上达到
委托合同规定的要求。 (2)追求自身收益的最大化。在完成委托合同规定工作， 并达到合同规定的要求后，承包商有权取得相应的 报酬。 ★ 承包商对工程项目管理的特点 (1)管理直接作用于工程项目实体 (2)以委托合同为根本要求
1.优点： 合同管理、组织协调比较有利，进度控制 也有利。 2.缺点： 项目总承包管理单位自身经济实力一般比 较弱，而承担的风险相对较大，因此设计单位 采用这种承发包模式应持谨慎态度。
2013-7-4 23
3.3.5
CM模式
建设工程组织管理模式通过不断的发展,
在国际上出现了许多新的模式如:
CM
2013-7-4
18
项目总承包模式优缺点
1.优点
(1)合同关系简单
(2)缩短建设周期
(3)利于投资控制
2.缺点 (1)合同发包工作难度大 (2)业主择优选择承包方范围小 (3)质量控制难度大
2013-7-4 19
3.3.3 设计或施工总分包模式
所谓设计或施工总分包，是指业主将全部设计和施工
任务发包给一个设计单位或一个施工单位作为总包单位。 总包单位科可以将其部分任务再分包给其他承包单位， 形成一个设计总包合同或一个施工总包合同以及若干个分 包合同的结构模式，如下图所示：
包给专门从事项目组织管理的单位，再由它分包给若干设 计、施工和材料设备供应单位，并在实施中进行项目管理。
与项目总承包的不同之处是：该模式中组织管理的单位不直 接进行设计与施工，没有自己的设计和施工力量，而是将承接的 设计和施工任务全部都包出去，他们专心于建设项目管理。
2013-7-4
22
项目总承包管理模式的优缺点
资源、维护经济安全、保障公共利益以及外债规模和环境保 护等方面进行控制和管理。
2013-7-4 29
3.5.1
1
政府对项目管理的目的和特点
目的
(1)保证投资方向符合国家产业政策的要求 (2)保证工程项目符合国家经济和社会发展规划和环境 与生态等的要求 (3)引导投资规模达到合理经济规模
(4)保证国家整体投资规模与外债规模在合理的可控制
2013-7-4
16
平行承发包模式的优缺点 1. 优点 (1) 有利于缩短工期 (2) 有利于质量控制 (3) 有利于业主选择承建单位 2. 缺点 (1) 合同数量多,会造成合同管理困难 (2) 投资控制难度大
2013-7-4
17
3.3.2 工程项目总承包模式
所谓项目总承包模式是指业主将工程设计、施工、材 料和设备的采购等工作全部发包给一家承包公司，由其进 行实质性设计、施工和采购工作，最后向业主交出一个已 达到动用条件的工程。按这种模式发包的工程也称“交钥 匙工程”。这种模式如图所示：
★目的 （1）实现投资者的投资目标和期望
（2）努力使工程项目投资控制在预定或可接受的范围之内
（3）保证工程项目建成后在项目功能与质量上达到设计标准
2013-7-4 4
★ 特点 （1）表现了各投资方对项目的要求 （2）业主是对工程项目进行全面管理的中心 （3）业主对工程项目管理大都采用间接而非直接方式
2013-7-4
26
CM/Agency (代理型CM)
这种模式CM单位与业主签工程咨询服务合同，代业主对设计、施工 进行监督管理。业主直接与设计、施工、材料、设备单位签合同。这种 模式接近中国现行监理模式。
2013-7-4
27
CM 模式的适用情况
设计变更可能性较大的建设项目
时间因素最为重要的建设项目
2013-7-4 7
设计阶段的项目管理类型
2013-7-4
8
工程建设项目管理体制
工程建设项目管理体制为了深化我国建设项目管理体制改革，努力提高工程项目投资效益和质量水平，加速培养和建立我国的项目管理人才队伍，尽快培育和发展一批具有与国际竞争实力的工程公司和项目管理公司，适应加入WTO和参与国际竞争的需要。
受建设部的委托，在中国勘察设计协会的领导下、中国石油和化工勘察设计协会和各行业勘察设计协会支持下，建设项目管理和工程总承包工作委员会，先后召开了工业和民用21个行业协会秘书长会议，进行了调查研究，现将调研情况分析报告如下：一、我国建设项目管理体制的发展历程建国以来，我国建设项目管理体制实行过多种方式，大体上可分为四个阶段。
第一阶段是建国初期，以建设单位自营方式为主。
这一阶段，设计、施工力量十分薄弱和分散，所谓自营方式就是建设单位自己组织设计人员、施工人员，自己招募工人和购置施工机械、采购材料，自行组织工程项目建设。
第二阶段，从1953年至1965年，学习苏联模式，实行以建设单位为主的甲、乙、丙三方制，甲方（建设单位）由政府主管部门负责组建，乙方（设计单位）和丙方（施工单位）分别由各自的主管部门进行管理。
建设单位自行负责建设项目全过程的具体管理。
设计、制造、施工任务分别由各自的政府主管部门下达，项目实施过程中的许多技术、经济问题，由政府有关部门直接协调和负责解决。
第三阶段，从1965年至1984年，大都以工程指挥部方式为主。
许多大、中型项目的建设，采用建设指挥部的方式，把管理建设的职能与管理生产的职能分开，建设指挥部负责建设期间设计、采购、施工的管理。
项目建成后移交给生产管理机构负责运营，建设指挥部即完成历史使命。
我们国家有很大一批建设项目是在以上几种管理模式下建成的。
第四阶段，是学习国际通行工程项目管理方式阶段。
党的十一届三中全会提出"改革开放"方针以后，随着大量引进国外成套设备、国外资金和国外承包商进入我国建设市场，相继带来了国际通行的项目管理和工程承包方式，建设管理体制进入了新的发展阶段。
水利工程项目管理“三项”制度
最新资料，word文档，可以自由编辑！！精品文档下载【本页是封面，下载后可以删除!】水利工程项目管理“三项”制度《水利工程建设项目管理暂行规定》(水利部水建[1995]128号)明确，水利工程项目建设实行项目法人责任制、招标投标制和建设监理制。
简称“三项”制度一、项目法人责任制项目法人责任制是为了建立建设项目的投资约束机制，规范项目法人的有关建设行为，明确项目法人的责、权、利，提高投资效益、保证工程建设质量和建设工期。
实行项目法人责任制，对于生产经营性水利工程建设项目，由项目法人对项目的策划、资金筹措、建设实施、生产经营、债务偿还和资产的保值增值，实现全过程负责。
实行项目法人责任制是我国建设管理体制的改革方向。
从目前来看，有关建设项目法人责任制的实施工作，还处于初始阶段，需要进一步积极探索。
1.法人法人是具有权利能力和行为能力，依法独立享有民事权利和承担民事义务的组织。
法人是由法律创设的民事主体，是与自然人相对应的概念。
《中华人民共和国民法通则》规定，法人应当具备以下条件：依法成立；有必要的财产或经费；有自己的名称、组织机构和场所；能够独立承担民事责任。
我国的法人包括企业法人，机关、事业单位和社会团体法人。
①企业法人是指从事生产、流通、科技等活动，以获取盈利和增加积累、创造社会财富为目的的营利性社会经济组织，是国民经济的基本单位。
企业法人必须经过核准登记，才能取得法人资格。
②机关法人是依法行使国家行政权力，并因行使职权的需要而享有相应的权利能力和行为能力的国家机关。
国家机关只有在参加民事活动时才是法人，是民事主体。
在进行其他活动时不是法人，而是行政主体。
有独立经费的机关从成立之日起，具有法人资格。
③事业单位法人是从事非营利性的各项社会公益事业的各类法人，包括从事文化、教育、卫生、体育、新闻出版等公益事业的单位。
这些法人不以营利为目的，一般不参加生产和经营活动。
虽然有时也取得一定收益，但属于辅助性质。
工程的管理制度
工程的管理制度一、组织结构与职责明确项目组织结构是管理制度的基础。
设立项目经理负责制，由项目经理全面负责工程的日常管理及决策。
下设技术部、质量部、安全生产部等，各部门根据职能分工，配合项目经理完成既定目标。
二、项目管理流程制定详细的项目管理流程是确保工作有序开展的关键。
流程应涵盖项目启动、计划、执行、监控和收尾五个阶段。
每个阶段都需明确具体的工作内容、责任人、时间节点以及输出成果。
三、质量控制体系建立严格的质量控制体系，确保工程质量符合国家标准和行业规范。
从原材料采购、施工过程到成品验收，每一环节都要有明确的质量标准和检验方法。
同时，建立健全的质量记录和追溯机制，确保质量问题可及时发现并得到妥善解决。
四、安全生产管理安全生产是工程项目管理的重中之重。
制定全面的安全生产制度，包括但不限于施工现场的安全检查、特种作业人员资质管理、应急预案制定等。
通过定期培训和演练，提高员工的安全意识和应急处理能力。
五、进度控制与成本管理进度控制要合理规划工期，制定详尽的进度计划，并通过定期的进度会议和进度报告来监控项目进展。
成本管理则需从预算编制开始，严格控制成本支出，实行成本分析和预警机制，确保项目经济效益最大化。
六、信息管理与沟通协调在信息化时代背景下，工程项目的信息管理显得尤为重要。
建立统一的信息平台，实现项目信息的实时共享和有效传递。
同时，加强内部外部的沟通协调，确保所有利益相关方的需求和期望能得到及时响应和妥善处理。
七、风险管理与合同执行风险管理贯穿于整个项目生命周期。
识别潜在的风险因素，进行风险评估，制定相应的风险应对措施。
合同管理则是保障双方权益的法律依据，严格执行合同条款，处理合同变更和索赔事宜。
八、持续改进与创新管理制度本身也需要不断地审视和改进。
鼓励员工提出创新意见和改进建议，通过定期的内部审核和管理评审，持续提升管理水平和工作效率。
自考工程项目管理重点知识点
第一章绪论工程项目管理：是系统工程的观点、理论和方法，对工程进行全过程和全方位的管理第二章工程项目管理基础项目：在特定的组织机构内、在限定的资源条件、期限内完成的、具有一定质量和数量要求的、一次性的专门任务。
项目的特征：1)相对性 2)临时性 3)一次性 4)目标性 5)寿命周期性 6)约束性 7)系统性和整体性建设工程项目：为完成依法立项的新建、扩建、改建等各类工程而进行的、有起止日期的、达到规定要求的一组相互关联的受控活动组成的特定过程，包括策划、勘察、采购、施工、试运行、竣工验收和考核评价等，称建设工程项目建设工程项目的特征：1)投资大 2)周期长 3)不确定因素多，风险大 4)项目参与人员多 5)工程项目的管理及其重要建设工程项目分类：1.按建设性质分类(基本建设、更新改造)其中基本建设包括新建项目、扩建项目、迁建项目和恢复项目；更新改造工程包括挖潜工程、节能工程、安全工程、环境工程2.按投资作用分类(生产性建设工程、非生产性建设工程)3.按专业分类(建筑工程、土木工程、线路管道安装工程、装修工程)建筑工程产出物为房屋工程；土木工程产出物为公路、铁路、桥梁、隧道、水坝、电站等；线路管道安装工程产出物为安装完成的送变电、通信等线路，给排水，化工等管道，燃气及石油管道，机械、点起、交通等设备；装修工程项目指构成装修产品的抹灰、油漆等4.按项目规模分类(大型、中型、小型)按投资限额划分的基本建设项目：属于工业性项目中的能源、交通、原材料部门的工程项目，投资额达5000万元以上为大中型项目，其他部门和非工业建设项目，投资额3000万元以上为大中型项目；更新生产能力或使用效益划分的建设项目：5000万元以上(含5000万元) 的能源、交通、原材料工业项目，及3000万元以上(含3000万元)的其他项目为限额以上项目；其他为限额以下项目5.按项目的效益和市场需求分类(竞争性项目、基础性项目、公益性项目)项目管理：运用系统理论和方法，对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动，以实现项目全过程的动态管理和项目的综合协调与优化建设工程项目管理：通过管理者的努力，运用系统工程的观点、理论和方法对建设工程项目寿命周期内的所有工作及其资源进行决策、计划、组织、协调和总结评价，以达到保证工程质量、加快工程进度、提高投资效益的目的建设工程管理的职能：1)决策职能 2)计划职能 3)组织职能 4)控制职能 5)协调职能工程项目寿命周期阶段：决策阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修阶段申请施工许可证条件：(1)已经办理该建设工程用地的批准手续 (2)在城市规划区的建设工程，已经取得建设工程规划许可证(3)需要拆迁的，其拆迁进度符合施工要求(4)已经确定施工单位(5)有满足施工需要的施工图纸和技术资料(6)有保证工程质量和安全的具体措施 (7)建设资金已经落实 (8)法律、法规规定的其他条件第三章工程项目管理体制平行承发包模式：业主将整个工程项目按子项工程或专业工程分期分批，以公开或邀请的招标的方式，分别直接发给承包商，每一子项工程或专业工程均有发包合同承发包模式特点：(1)施工合同多，业主协调管理工作量大(2)利用竞争机制降低合同价(3)可以缩短建设周期(4)设计变更多施工总承包模式：施工总包是一种国际上最早出现，也是最广泛的工程项目承包方式。
工程项目管理制度
工程项目管理制度一、建立工程项目管理体制完善岗位责任制，明确规定各种业务岗位的职责和权限，明确相关不相容职务的相互制约，加强监督。
做好资金预算编制并认真执行。
根据工程进度支付工程款。
做好项目建设会计核算，根据审计意见调整账务，涉及固定资产变动的，及时办理固定资产职务调整手续。
办理固定资产移交手续。
二、完善工程项目管理各环节程序，提高工程项目管理科学性。
（一）、工程项目立项管理：由总务处统一对工程项目提出项目建议书。
负责组织工程、技术、财务、审计、纪检人员，对项目建议书的完整性和客观性进行技术经济分析和评审，出具评审意见。
重大项目邀请外院专家参与评审、集体决策并提交职工代表大会讨论决定。
讨论与决策过程的书面记录，存档备案。
经过审批的工程项目，纳入预算计划统一安排。
立项后，由总务处或委托有资质的单位编制预算，经审核后，报请主管院长及院长审批。
（二）、工程项目授权管理：1、未经授权的机构和人员严禁办理工程项目业务。
2、建立不相容职务制约、监督机制。
3、严格授权范围，授权范围内办理相关业务。
院长及主管院长负责项目的立项、概预算、合同的签订、价款支付及竣工财务决算的审批。
经办人员在授权范围内订立合同，审核和申请支付价款、竣工决算送审和完工验收等。
财务人员按工程项目概预算和有关文件筹集资金。
参与有关合同的订立、落实和监督合同的执行。
办理支付经审批后的价款和决算后的结算价款。
严格执行工程预算，有权拒付超预算项目价款。
按财务决算审核和审计意见调整账目，按规定办理资料归档和移交工作。
审计人员根据审计权限，对权限范围内的工程项目概预算及决算进行审计。
超内部审计范围的工程项目送交社会中介机构审计。
（三）、工程项目实行招投标制1、凡是使用政府资金采购“集中采购目录”以内的工程项目，要按照《政府采购法》、《市直医疗单位基建项目“阳光工程”实施方案》等规定要求，一律参加政府或招标公司的统一招标。
具体招标工作由医院“工程项目及物品采购招标管理领导小组”指派主管副院长及相关科室、纪检参加招标工作。
建设工程项目管理体制
摘要：建设工程项目管理体制是指在建设工程项目实施过程中，对项目进行科学、规范、高效管理的制度和措施。
本文从建设工程项目管理体制的内涵、特点、重要性以及实施策略等方面进行探讨，以期为我国建设工程项目的顺利实施提供参考。
一、引言随着我国经济的快速发展，建设工程项目日益增多，项目管理的质量和效率对工程建设的成败至关重要。
建设工程项目管理体制作为项目管理的重要组成部分，对于确保项目目标的实现、提高项目管理水平具有重要意义。
本文旨在分析建设工程项目管理体制的内涵、特点、重要性及实施策略，以期为我国建设工程项目的顺利实施提供借鉴。
二、建设工程项目管理体制的内涵建设工程项目管理体制是指为完成建设工程项目目标，对项目进行科学、规范、高效管理的制度和措施。
主要包括以下几个方面：1. 组织管理体制：明确项目组织架构，设置项目经理、项目副经理、各部门负责人等职位，明确各部门职责和权限。
2. 规划管理体制：对项目进行总体规划和详细规划，包括项目范围、目标、进度、质量、成本、安全等方面。
3. 质量管理体制：建立完善的质量管理体系，确保项目质量满足要求。
4. 成本管理体制：对项目成本进行有效控制，确保项目成本在预算范围内。
5. 进度管理体制：对项目进度进行实时监控，确保项目按计划完成。
6. 安全管理体制：建立完善的安全管理体系，确保项目施工安全。
7. 合同管理体制：规范合同签订、履行、变更、解除等环节，确保合同各方权益。
三、建设工程项目管理体制的特点1. 科学性：建设工程项目管理体制以科学理论为指导，遵循客观规律，确保项目管理的有效性。
2. 规范性：建设工程项目管理体制具有明确的制度、标准和程序，使项目管理规范化、标准化。
3. 高效性：建设工程项目管理体制注重提高管理效率，降低管理成本，实现项目管理目标。
4. 动态性：建设工程项目管理体制根据项目实际情况进行调整，确保项目管理的持续改进。
5. 适应性：建设工程项目管理体制能够适应不同项目、不同阶段的需求，具有较好的适应性。
建设部工程项目管理制度
建设部工程项目管理制度一、总则为规范建设部工程项目管理行为，提高工程项目管理水平，保障工程质量和安全，特制定本制度。
二、管理范围本制度适用于建设部所有工程项目管理工作，包括项目立项、设计、施工、验收等全过程管理。
三、项目管理机构1. 建设部工程项目管理机构负责建设部所有工程项目的管理工作，包括项目立项、设计、施工、验收等全过程管理。
2. 项目管理机构设立项目管理部、设计部、施工部等职能部门，分工明确，协同合作。
四、项目管理流程1. 项目立项阶段：项目管理部收到甲方委托项目建设的需求，组织编制项目可行性研究报告，经评审通过后立项。
2. 设计阶段：设计部根据项目需求编制设计方案，设计方案经评审通过后进入施工阶段。
3. 施工阶段：施工部组织施工，保质保量完成工程建设任务。
4. 验收阶段：项目管理部组织验收，确保工程质量符合相关标准和规范。
五、项目管理要求1. 项目管理机构要建立健全项目管理制度，明确工作责任和权限。
2. 项目管理机构要加强对项目人员的培训，提高专业技能和管理水平。
3. 项目管理机构要加强与相关部门和单位的沟通和协作，形成合力。
4. 项目管理机构要加强对工程质量和安全的监督和管理，确保工程项目顺利进行。
六、项目管理考核1. 项目管理机构定期对各个项目进行绩效评估，评选出优秀项目和责任人。
2. 项目管理机构根据评估结果，对项目人员进行奖惩，激励优秀者，惩罚失职者。
七、项目管理改进1. 项目管理机构要定期开展项目管理经验交流会，总结成功经验和问题教训，不断改进工作。
2. 项目管理机构要根据市场需求和技术进步，不断提升管理水平和服务质量。
八、项目管理监督1. 建设部领导对项目管理机构进行定期检查，确保工程项目管理工作正常运行。
2. 项目管理机构要加强对工程项目的监督，及时发现和解决问题，确保工程质量和安全。
九、项目管理奖惩1. 项目管理机构根据项目管理情况，对责任人进行奖惩，激励优秀者，惩罚失职者。
3种工程项目经营承包模式
3种工程项目经营承包模式序号承包模式特点优势弊端发展趋势公司现状对公司发展启示备注1 责任承包企业是市场主体，项目由企业承接、经营、并承担盈亏，项目部是企业组建的一次性施工生产临时性授权机构。
企业与项目部是管理与执行的关系，企业负责生产要素的配置，各职能部门对项目实行直线领导，通过项目经理责任制和项目成本核算制进行管理。
项目经理只负责施工管理，经济上不负责盈亏，实行年薪制，对生产要素的支配权相对有限。
责任制下的项目可以有公司直管和分公司直管两类执行力强，便于管理；企业直接控制成本，风险较小；易于培养人才、锻炼队伍、积累经验；质量安全技术管理比较到位，创造品牌；在既得情况下，企业收益较高。
管理层级多，管理成本较高；责权不对等，奖励容易处罚难；激励不足，缺乏积极性。
改革开放初期，这种模式对于推动项目管理起到了很好的作用，但随着建筑市场市场化的发展，项目经理的积极性和从企业得到的资源支持，直接影响了项目管理水平。
因此责任制逐渐被承包制所代替。
近年来，责任制在一些大企业中又重新被采用，但从3方面进行了改进：1、采取直管方式，减少组织层级，提高管理效率；2、加大资源支持，项目部可以把主要精力放在现场管理，确保质量安全，打出企业品牌；3、改进项目分配，加大激励力度，完成基数，超额分成，与社会接轨。
项目人员的精神和物质价值得到体现。
公司过去和现在没有采用过这种模式。
所谓过去的集体承包，还谈不上责任承包，项目经理、分公司经理权利被过分放大，责任缺失，有权无责，，公司管控不力、失控，项目资金管理混乱，结果导致经营效益低，亏了是公司的。
09年信阳车辆厂2#车间及694理化楼项目作为公司直营项目试点，公司通过项目和资金管控实现了比较好的收益，但作为试点这也称不上责任承包。
随着公司项目经营模式的逐步转变，公司将重点推进直营项目承包模式，其可以充分借鉴责任承包模式的优点，但有一点必须捋顺，即项目的责、权、利，只有基本理清了这个核心，才能充分调动起项目部的积极性和创造性，为公司创造更大的利益。
工程项目管理体制
二、不同管理主体的项目管理
项 工程总承包方的项目管理
目
建设监理 决 策 设计方 项目管理 施工方 项目管理
项
目 运 营
决策阶段
实施阶段
运营阶段
建设项目管理、设计项目管理、施工项目管理之间的区别
管理主体 管理目标
建设单位
最少的投资、最 短的工期取得有 效的使用价值 建设项目管理组 织机构 间接管理方式合 同管理手段
和资产的保值增值，实行全过程负责。
业主不规范行为的表现(建筑经济2006/9)
据建设部的一份调查结果显示，全国发现的 21224项违反法规的建设行为当中，属于业 主单位、施工单位、设计单位和监理单位的 分别有18460、1936、348和398项，各占 86.98%、9.12%、1.64%和1.87%。 这些数据表明业主已成为最‚不规矩‛的建 筑市场主体。
建筑业活动中一系列招标投标活动的总称。它包括
可行性研究招投标、建设监理招投标、勘察设计招 投标、工程施工招投标、物资设备招投标等等。为 规范招标投标活动，全国人大九届11次会议于1999 年8月30日通过并颁布了《中华人民共和国招标投
标法》。
近年来，国内学术界主要从交易成本的角度 研究建筑市场中的各种制度安排，包括建筑 产品的价格形成机制、建筑项目的招投标、 各种和约形式的比较研究等。研究集中在我 国招投标制度的适用对象和招投标目标实现 的方式方法上。
合同管理制
– 加强建设工程合同管理是发展社会注意市场 经济的需要
– 加强建设工程合同管理是提高企业经济效益
的需要 – 加强建设工程合同管理有利于开放国际建筑 市场 – 有利于推行项目法人制、招标投标制、工程 监理制。
工程监理制
1988年7月建设部发出通知，要求开展监理试 点工作。1995年12月，建设部和国家计委联合颁布 737号文件《工程建设监理规定》。1997年建设部 和人事部举行第一次全国范围内工程监理工程师资 格考试。1997年11月全国人大通过了《中华人民共 和国建筑法》，将工程项目监理列入其中。2000年 12月7日，中华人民共和国建设部和国家质量技术 监督局联合发布《建设工程监理规范》，2001年5 月1日实施。
工程施工项目管理制度
工程施工项目管理制度一、总则1. 工程项目管理制度是为了规范建设行为，保障工程质量安全，提高管理效率而设立的。
2. 本制度适用于所有参与项目的管理人员、施工人员及相关支持人员。
3. 所有参与方必须遵守国家法律法规，并严格按照本制度执行。
二、组织结构与职责1. 项目经理负责全面管理，包括工程进度、成本控制、质量安全等。
2. 技术负责人负责工程技术指导、解决技术问题。
3. 安全员负责现场安全生产监督和安全教育培训。
4. 质量检查员负责工程质量的检验与验收。
三、工程计划与进度管理1. 制定详细的工程进度计划，并定期更新以反映实际情况。
2. 定期召开进度协调会议，及时解决影响进度的问题。
3. 对延误进度的情况进行分析，采取措施避免类似情况再次发生。
四、质量管理制度1. 建立完善的质量保证体系，确保工程质量符合国家标准及设计要求。
2. 对关键工序实行自检、互检、专检制度，确保问题及时发现并整改。
3. 定期组织质量大检查，对发现的问题进行整改。
五、安全生产管理1. 严格遵守国家有关安全生产的法律、法规和标准。
2. 定期开展安全教育培训，提高员工安全意识和操作技能。
3. 确保安全设施完善，及时排查安全隐患，防止事故发生。
六、成本控制1. 建立健全成本管理体系，合理预算，严格控制成本。
2. 定期分析成本执行情况，及时调整预算和控制措施。
3. 加强材料设备的管理，减少浪费，降低成本。
七、环境保护与节能减排1. 严格执行国家环保法规，做好施工现场的环境保护工作。
2. 推广使用节能材料和设备，减少能源消耗。
3. 加强对废弃物的分类回收和处理，防止污染环境。
八、信息化管理1. 利用信息技术手段提高管理效率，如项目管理软件等工具。
2. 保证信息流通畅通，确保各方及时获取准确的项目信息。
3. 加强文档资料的电子化管理，便于查询和存档。
九、合同管理与法律事务1. 严格遵守合同条款，确保合同的合法性和有效性。
2. 及时处理合同变更、索赔等法律事务。