经典营销案例-海尔—真诚到永远!

发展历程
青岛冰箱厂于１９８４年在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术的基础上成立 海尔集团，在此之前，冰箱厂是一个亏损１４７万元的集体小厂，１９８５ 年４月，冰箱厂当众砸毁了有严重质量问题的７６台冰箱，极大地提高了工 人们的质量意识。 １９８８年荣获国家质量奖，１９９０年获电冰箱行业唯一的国家质量管理奖。 到１９９１年，连续五年被全国消费者评为"最受欢迎的轻工产品电冰箱类" 第一名，这时的冰箱厂，无论是品牌的知名度还是在产品质量、服务质量上， 都达到了一个空前的高度。 １９９１年１２月份，以青岛电冰箱厂为核心企业，以空调器厂、冷柜厂为 紧密层企业，经过改制，组建了海尔集团公司。海尔集团通过技术开发、精 细化管理、资本运营、兼并控股及国际化，使集团公司迅速成长为９６年在 全国５００强中名列３０位的大型企业集团，９２年到９６年五年间，海尔 集团销售收入从８亿元飙升至６１.６亿元，９７年１－８月份销售收入达６ ６亿元。目前海尔集团产品包括电冰箱、冷柜、空调器等１３个门类５００ ０余个规模品种，并批量出口到欧美、日本等发达国家和地区。海尔商标在 ９６年的无形资产价值达到７７亿，成为名副其实的中国家电第一名牌。
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B、企业标志
• 海尔的新标志由中英 文组成， 海尔标志由 中英文（汉语拼音） 组成 ， 中文“海尔”， 英文“ Haier ”，作为 标识， 与国际接轨， 与原来的标志相比， 新的标志延续了海尔 20年发展形成的品牌 文化，同时，新的设 计更加强调了时代感
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英文海尔新标志的设计核心是速度。因 为在信息化时代，组织的速度、个人的 速度都要求更快。英文标志的风格是简 约、活力、向上。英文新标志整体结构 简约，显示海尔组织结构更加扁平化； 每个人更加充满活力，对全球市场有更 快的反应速度。 汉字海尔的新标志，是中国传统的书法 字体，它的设计核心是：动态与平衡； 风格是：变中有稳。两个书法字体的海 尔，每一笔，都蕴涵著勃勃生机，视觉 上有强烈的飞翔动感，充满了活力，寓 意著海尔人为了实现创世界名牌的目标， 不拘一格，勇於创新。孙子兵法上说?; 能因敌变化而致胜者谓之神"，信息时代 全球市场变化非常快，谁能够以变制变， 先变一步，谁就能够取胜。
资本运营的两种方式
• 诺贝尔经济奖获得者、美国经济学家 史蒂格勒曾说过：纵观世界上著名的大企 业、大公司、没有一家不同在某个时候以 某种方式通过资本运颧发展起来的，也没 有哪一家是单纯依靠企业自身利润的积累 发展起来的。海尔集团发展如此迅猛，完 全得益于有效的资本运营模式，抓住有利 时机，实现了低成本的资本扩张。
如何运营资本？
• 最显著的有两种方式： • 一是通过股权融资，发行海尔冰箱股票， 募集社会资金； • 二是以无形资产兼并有形资产，进行兼 并重组，实现高效率的规模扩张。
过股权融资，发行海尔冰箱股票，募集社 会资金
• ９３年１１月份海尔冰箱股票上市，募集资金３.６９亿元，９６ 年通过配股又募集资金１.４３亿元，这些资金先后用于扩大冰箱产量 及相关项目上，得到了最有效的运用。股票的上市也使企业面临了新 的压力，由过去仅面对用户、员工，转变为要面对股东、员工、用户。 股东要求企业每年给他较高的利润回报，员工要求工作环境不断改善， 工资待遇不断提高，这样一来，企业上市后面临的压力比上市前大的 多，为使压力转化为动力，必须形成一个股民、员工、用户互动的价 值链，从而保证资产质量的不断提高。上市三年多，海尔通过改制， 使企业发生了很大的变化，冰箱产量是由上市时９３年的３０多万台， 猛增到９６年的１５１万台，增长了５倍，企业利润总额也由９３年 的８１８７万元，增长到９６年的２００６５万元，增长了２. ５倍， 员工的工作环境、工资收入也得到了极大改善和提高，公司股本由９ ３年上市的１.７亿元扩张为９６年末的３.２６亿，而公司每股收益 却由上市时的０.４１元，增长为９６年的０.５５元，公司在三年的 时间里，股本翻一番，而每股收益不但没有稀释，反而有提高，也就 是说企业在不断扩容的同时，资本利润率不但没有下降，反而有所提 高，从根本上保证了股民的权益。通过股票上市从而转变企业的机制， 形成股民、员工、用户互动的价值链，这是我们在资本市场取得成功 的一个重要原因。
海尔——真诚到永远！目录Leabharlann 航海尔简介发展历程
发展战略
SWTO分析
最新动态
海尔简介——公司简介
• A、集团简介
• 海尔集团创立于1984年，创业26年来，坚持创业和创新精神创世界名牌，已 经从一家濒临倒闭的集体小厂发展成为全球拥有7万多名员工、2010年营业 额1357亿元的全球化集团公司。海尔已跃升为全球白色家电第一品牌，并被 美国《新闻周刊》网站评为全球十大创新公司。 海尔要创造互联网时代的世界名牌。互联网时代世界名牌的特点是能快速满 足用户的个性化需求，企业需要大规模定制而非大规模制造。海尔抓住互联 网的机遇解决这一挑战，积极探索实践“人单合一双赢模式”，通过“倒三 角”的组织创新和“端到端”的自主经营体建设，实现从“卖产品”到“卖 服务”的转型，创造出差异化的、可持续的竞争优势。 引领潮流的研发优势——海尔累计申请专利1万多项，居中国家电企业榜首， 并率先实现国际标准的零突破。海尔累计已经参与了61项国际标准的起草， 其中27项标准已经发布实施。海尔通过标准输出，带动整个产业链的出口。
以无形资产兼并有形资产，进行兼并重 组，实现高效率的规模扩张
• 除了成功地利用资本市场促进企业的快速发展外，公 司在企业兼并方面也取得了重大成功。在这方面，海尔提 出了"吃休克鱼"的思路。所谓休克鱼是指硬件条件很好， 管理却滞后的企业，由于经营不善落到了市场的后面，一 旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场就能重新站起 来。在国内现行体制下，活鱼不让吃，吃死鱼会闹肚子， 因此只有吃休克鱼，而海尔擅长的就是管理，还有手中的 王牌价值７７.３６亿元的海尔品牌，这样就找到了海尔 与"休克鱼"的结合点。在资本运营的实践中海尔集团坚持 "吃休克鱼"的策略，十三年来共兼并了亏损总额５. ５亿 元的十四家企业，盘活了１４.２亿元资产。
海尔冰箱
产品介绍
3 4
1
2
厨房电器
5 6 7
海尔产品
10 8 9
热水器
全球第一白电品牌
• 作为全球第一大白色家电集团，海尔的目 标是为全球消费者享受美好的住居生活而 提供完美的解决方案。为了实现对全球消 费者的承诺，海尔白电集团依托自己拥有 的冰箱、空调、洗衣机、热水器、厨电产 品等白色家电产品，不断为全球消费者创 造最新的生活体验与美好的生活方式。
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第三阶段：（１９９５年至今），此阶段的兼并方式主要是以无形资产盘活 有形资产，以海尔名牌及ＯＥＣ管理体系移值到被兼并企业中，转换机制， 实现精神变物质。 这一阶段中海尔集团兼并原青岛红星电器公司。该公司原来在青岛是与青岛 电冰箱厂齐名的企业，其生产的琴岛夏普洗衣机是国内三大名牌洗衣机之一， 但由于该企业管理不善，致使企业效益连年滑坡，至１９９５年企业总资产 为４亿元，而总负债达５亿多，资不抵债１.３３亿，负债率高达１４０％多。 当青岛市政府决定将红星电器公司整体划归海尔集团的消息一公布，很多人 都持怀疑态度，"这么大的包袱背得动吗？"而海尔集团接管红星电器公司后， 将它改组为海尔洗衣机总公司，在输入成套管理模式的基础上，以对人的管 理为重中之重，把海尔的"名牌战略"、"用户永远是对的"、"真诚到永远"、" 向服务要市场"、"卖信誉不是卖产品"、"高标准、业绩化、零缺陷"、"创造 市场"一系列企业经营理念贯注于员工身心，统一企业的思想，锻造员工的意 志，重铸企业的灵魂，这些理念将原来的几乎溃不成军的职工队伍凝聚起来， 并提升到一种有序、自律、迅捷的作业状态，使其勃发出强大的生命张力， 使企业获得了超常发展：三个月扭亏，第五个月赢利１５０万元，第二年一 次通过了ＩＳＯ９００１国际质量体系认证，荣获中国洗衣机"十佳品牌"、 消费者购物首选品牌、开箱合格率等８项第一；市场占有率到１９９６年底， 在全国百家大商场的份额已上升到２２％，１９９７年上半年又上升到２８. ３１％，比第二名高出５个百分点。国际市场占有率更是遥遥领先于国内其 他名牌，全自动洗衣机出口日本数量已占到全国出口总量的９５％，占日本 进口总量的６１％，在此基础上，９７年５月兼并后的洗衣机公司以品牌作 为投资控股兼并了广东顺德洗衣机厂，组建了顺德海尔电器公司，并在两个 月之内恢复生产，创造出了让"可怕"的顺德人都连称可怕的海尔速度；９７ 年９月又与杭州西湖公司合作，利用海尔无形资产的价值，没有投入一分钱， 控股组建了杭州海尔电器公司，研制开发出海尔牌系列彩电。
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第二阶段：
１９９１－１９９４年）主要是投入资金，输入管理， 扩大规模，提高水平。
在这期间，青岛电冰箱总厂无论是在器牌的知名度还是产品 质量、服务质量上，都达到了一个新的水平；经多年探索后首创的Ｏ ＥＣ管理获得了三位副总理的肯定，被国家经贸委向全国推广，各地 企业纷纷竞相学习，一时传为佳话。但从全国范围来看，其规模还相 当小，年产电冰箱共有３０万台，而要在中国家电市场获得发展并逐 步走上国际市场，必须提高企业的综合竞争力。为了壮大实力，实现 强强联合，电冰箱总厂１９９１年兼并了原青岛空调器厂和青岛冷柜 厂，通过投入资金，狠抓企业管理和海尔文化，依托海尔的品牌和服 务网络，经济效益得到了可喜的提高，９２年到９６年，冷柜、空调 的产量分别提高了４倍１４倍。 第二阶段兼并方式与第一阶段相比，除了投入资金外，一个 显著的特点是将海尔的企业文化与ＯＥＣ管理体系移植到被兼并企业 中，创造出一个具有活力的新机制，使企业迅速进入良性发展阶段。
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从青岛电冰箱总厂发展到现在，随着企业制度的完善，管理的深 化，海尔集团在企业兼并及盘活资产方面，经历了三个发展阶段：