人力资源流动管理的特点和要素.doc
人力资源结构分析
人力资源结构分析人力资源是一个组织中最重要的资源之一，对于组织的发展和竞争力起着至关重要的作用。
因此，进行人力资源结构分析是组织管理中必不可少的一部分。
本文将从人力资源结构的定义、人力资源结构分析的重要性以及常用的人力资源结构分析方法等方面展开，旨在帮助读者更好地理解和应用人力资源结构。
一、人力资源结构的定义人力资源结构指的是组成一个组织的成员在各个岗位上的数量、质量、层次、结构和组织内部的关系等各种要素的总和。
它决定了组织的能力、效率和生产力水平。
一个合理的人力资源结构可以有效地支持组织达成目标，提高组织的竞争力。
二、人力资源结构分析的重要性1. 实现组织战略目标：人力资源结构分析可以帮助组织了解当前的人力资源状况，从而确定适合组织战略发展的人力资源结构。
通过确保人力资源的匹配度，组织可以更好地实现战略目标。
2. 优化人力资源配置：有了人力资源结构分析的结果，组织可以识别出人力资源的短缺和多余，从而合理调整人力资源的分配和配置。
这样可以避免浪费人力资源，并使其在最需要的地方发挥更大的作用。
3. 充分发挥员工潜力：通过人力资源结构分析，组织可以了解员工的技能、经验、能力等情况，并根据其个人特点和优势进行合理的配置和发展。
这样可以激发员工的工作激情，充分发挥员工的潜力，提高组织的绩效。
4. 提高员工的满意度和组织凝聚力：合理的人力资源结构可以提供员工良好的发展机会和职业发展通道，增加员工的满意度和忠诚度。
同时，也有利于建立积极的组织文化和团队合作精神，增强组织凝聚力。
三、人力资源结构分析的方法1. 岗位分析法：通过对各个岗位的职责、资质要求、工作流程等进行详细分析，了解各岗位的特点和差异，从而构建合理的岗位结构。
岗位分析法主要通过工作分析和工作描述来确定各岗位所需的技能、知识和经验等要素，以及各岗位之间的关系。
2. 人力资源需求预测法：通过对组织未来业务发展的预测，结合组织发展战略，确定未来人力资源的需求量和类型，以便为人力资源结构提供参考依据。
人力资源管理知识点总结归纳
人力资源管理知识点总结第一章1、人力资源的含义：指能够推动国民经济和社会发展的、具有智力劳动能力和体力劳动能力的人的总和,她包括了数量和质量两个方面.2、人力资源的特征：能动性、两重性、时效性、再生性、社会性、高增值性.3、人力资源管理的含义：指为实现组织目标对人力资源进行获取、开发、保持和利用等方面进行的管理活动.4、人力资源管理的内容：对员工的招聘、录用、选拔、任用、调配、考核、培训、奖励、晋升、工资、福利、社会保险以及劳动关系的处理等.具体职能有：工作分析、人力资源规划、人员招聘、绩效管理、培训与开发、薪酬管理、劳动关系管理5、人力资源管理的基本原理：系统优化远离、人事匹配远离、要素有用管理、互不增值原理第二章6、工作分析的含义：也称作只为分析或者岗位分析,指了解企业内的职位并以一种格式把职位的有关信息描述出来,从而使他人能了解职位的过程.工作分析是人力资源管理的基础,它贯穿于人力资源管理的全部过程,工作分析的结果是产生工作说明书.工作分析的内容包括：工作内容、工作原因、工作主体、工作对象、工作时间、工作地点、工作方式.7、职位：又称岗位,有一个人完成的一项或多项相关职责组成的集合.8、职务：指一组重要职责相似或相同的职位.9、工作分析的过程：准备阶段、调查阶段、分析阶段、完成阶段.10、工作分析的方法：定性分析和定量分析.11、定性分析方法：资料分析法、观察法、工作实践法、访谈法、问卷调查法、工作日志法第三章12、狭义的人力资源规划：定员计划、调配计划、晋升计划.13、广义的人力资源规划：人员培训开发计划、员工薪酬激励计划、员工职业生涯规划、其他计划.14、人力资源需求预测：是根据组织发展的要求,对将来某个时期内组织所需员工的数量和质量进行预测.15、人力资源需求预测的影响因素：外部环境因素、内部组织因素、人力资源自身因素.16、人力资源需求的定性预测方法：经验预测法、综合预测法、德尔菲法、描述法.17、人力资源需求的定量预测方法：统计学方法、劳动定员法劳动效率定员发、设备定员法、岗位定员法、比例定员法、组织定员法、计算机模拟法.18、人力资源供给预测：是预测组织在某一未来时期内部所能应及外部劳动力市场所能供应一定数量、质量和结构的人员,以满足组织为完成目标而产生的人员要求.19、内部人力资源供给分析的内容：现有人员的结构状况、现有人员的内部流动、现有人力资源的利用情况.20、外部人力资源的供给预测影响因素：人口因素、经济与教育因素、劳动力市场状况、科技因素、政府政策法规21、人力资源的需求预测平衡分析：就是比较企业对未来人力资源的需求量和供给量,确定未来企业对人力资源的需要,确定未来企业应该裁减哪些人员、裁减多少、什么时候裁减、如何裁减,或者应该补充哪些人员、补充多少,什么时候补充,如何补充的问题.22、人力资源过剩时的对策：限制招聘、提前退休或鼓励辞职、减少工作时间或工作量、人才储备、展示解聘、裁员.23、人力资源短缺时的对策：加班加点、转包聘用临时工、租赁或借用员工、重新设计工作和改进技术、培训员工和完善激励计划第四章24、企业招聘渠道：内部招募、外部招募.25、内部招聘：优点：了解全面,准确性高.对组织情况比较熟悉,能够迅速进入角色.有利于提高员工的士气和发展期望.使组织培训投资得到回报.可为组织节约大量的费用.缺点：来源局限于企业内部,水平有限.可能会因操作不公或员工心里原因造成内部矛盾.外部招聘：优点：人员来源广,选择余地大,有利于招到一流人才.新雇员能带来新思想,新方法.节省培训投资.当内部有多人竞争而难以做出决策时,向外部招聘可在一定程度上平息或缓和内部竞争者之间的矛盾. 缺点：不了解企业情况,进入角色慢.对应聘者认识少,可能招错人.内部员工得不到机会,积极性可能受到影响.26、内部招聘方法：布告法、推荐法、档案法.27、外部招聘方法：广告招聘、校园招聘、职业中介机构、网上招聘、熟人推荐、申请人毛遂自荐.28、影响招聘的因素：外部因素：国家的政策,法规、宏观经济形势、招聘单位所在地区、劳动力市场、竞争对手、行业的发展性.内部因素：发展战略、人力资源政策、组织形象、发展阶段、成本和时间.29、面试的类型：结构化面试、半结构化面试、非结构化面试、行为描述式面试、压力面试30、造成面试偏差的常见因素：第一印象首因效应、晕轮效应、对岗位信息不明、顺序效应、非语言行为的影响、刻板印象、“与我相似”效应、其他因素.31、情景模拟：又称评价中心,指根据被试者可能担任的职位,编制一套与该职位实际情况相似的测试项目.将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中,要求被试者处理可能出现的问题,用多种方法来评测素质、潜在能力的一系列方法.32、情景模拟的主要形式：公文处理、访谈、无领导小组讨论、角色扮演、即席发言、案例分析、管理游戏.第五章33、培训开发的含义：是指组织通过各种形式是员工具备完成现在或者将来工作所需的知识、技能并改变他们的工作态度,以改善员工现在或者将来职位上的工作业绩,兵最终实现组织整体绩效提升的一种计划性和连续性的活动.培训开发的要点：1.培训开发的对象是全体员工.2. 培训开发的目的是改善员工的绩效并提升组织的整体绩效. 3. 培训开发的内容与员工的工作有关. 4. 培训开发的主体是组织.34、培训的原则：服务于企业发展战略的原则、差异化原则、学以致用原则、设定目标原则、激励原则、全员培训和重点提高相结合的原则、知识技能培训与企业文化兼顾的原则、效益原则、注重反馈原则.35、培训的组织实施五步骤：培训前的准备,培训实施,培训成果的转化,培训评估培训评估的反馈.36、柯科帕特里克评估模型从四个方面对培训进行评估：反应层,学习层,行为层,结果层37、新员工导向培训：又称新员工岗前培训或职前教育,它是一个祖师所录用的员工从局外人转变为组织人的过程,是员工逐渐熟悉、适应组织环境并开始逐步规划自己的职业生涯、定位自己的角色、开始发挥自己才能的重要历程.38、新员工导向培训的主要内容：企业文化培训,规章制度培训,业务培训,熟悉环境.39、参与型培训法的主要形式有：自我指导式学习,案例研究法,工作模拟法,敏感性训练.40、态度型培训法有：拓展训练法,角色扮演法.41、拓展训练：是指通过模拟探险活动进行的情景式心理训练、人格训练、管理训练.第六章42、绩效的特点：绩效的多因性,绩效的多维性,绩效的动态性.43、绩效的考核内容：德,能,勤,绩.44、绩效考核的类型：品质指导型,行为主导型,效果主导型.45、绩效考核中的误区：晕轮效应,类己效应,群体定见,近因效应,对比效应,趋中效应,过宽或过严倾向,首因效应,外界压力.第七章46、薪酬的含义：指员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入.47、薪酬分为三部分：基本薪酬,激励薪酬,间接薪酬.48、薪酬管理的含义：是指组织在经营战略和发展规划的指导下,综合考虑内外部各种因素的影响,确定自身的薪酬水平、薪酬等级和薪酬结构并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程.49、薪酬管理的原则：合法性,公平性,及时性,经济性,动态性.50、影响薪酬体系的因素：组织外部因素,组织内部因素,员工个人因素.51、激励薪酬的形式：个人激励薪酬计件工资、工时制、绩效工资,群体激励薪酬收入分成、利润分享计划、股票所有权计划52、福利的概念：是组织为满足员工的生活需要,除了直接薪酬以外向员工个人及其家庭所提供的实物和服务等一切待遇.53、福利的内容：国家法定的福利,组织自主的福利.。
企业人力资源管理简介（精选5篇）
企业人力资源管理简介（精选5篇）第一篇：企业人力资源管理简介企业人力资源管理论文学号：姓名：学院：信息科学与工程学院专业：自动化班级：0806企业人力资源管理当今，中国的企业面临的环境越来越复杂：市场的不确定性，技术的创新性，组织的变革性，人员的流动性正日益困扰着企业们，尤其是世界经济一体化的浪潮席卷全球，中国加入WTO，如何面对挑战，如何保持自己的竞争优势？大学生在步入就业岗位后所表现的迷茫，如何在企业人才的甄选中脱颖而出，如何保持在职业生涯中保持持久的竞争力。
这不仅仅是企业所需要考虑的问题，也是我们每一位大学生所要郑重对待的问题。
这些问题都涉及到管理中最根本的问题——人的问题。
不难想象，一个不重视人的问题的组织会变成什么样的组织。
现代企业和之间的竞争，归根到底是人的竞争。
，要使优秀的员工成为企业的核心竞争力，怎样去获取，领导与发展他们，已成为人力资源管理的重点所在。
IBM公司创建人沃森曾说过：“你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司。
”人力资源管理在现代企业管理中的作用人力资源作为现代管理学一门新兴并不断发展的学科，其在整个企业管理中的作用已经受到足够地关注，其作用已经成为现代企业管理的核心和重要组成部分。
一个不需争辩的事实：现在的经济社会，当资本的筹措渠道变得宽泛、种类繁多时，人力资本这个难以寻找并很难替代的资本，关系到企业整个投资活动的成败，因为在企业的所有业务与工作推动的执行过程中——人才的能动性、技能保证和团队化协作已成为运营达成的关键因素，人力资源的管理实际上是寻找这些优秀的人力资源并通过人力资源工作系统模块的展开完成其向人力资本转变的工作。
世界四大资源：人力资源、自然资源、资本资源、信息资源。
人力资源是指能够推动社会和经济发展的具有智力和体力劳动能力的人的总称。
人力包括体质、智力、知识和技能四部分。
我国虽然幅员广阔，人口众多，但是能够利用的人力资源比例却比较小。
企业人力资源的要素配置
企业人力资源的要素配置企业人力资源的要素配置是指企业在招聘、培训、激励、福利等方面的资源配置，旨在提高企业的绩效和竞争力。
企业人力资源的要素配置包括以下几个方面：一、人力资源规划人力资源规划是企业人力资源管理的基础，它涉及到对员工数量、素质和结构的需求进行合理预测。
企业需要根据自身业务发展的战略目标和市场环境来制定人力资源规划，确保企业有足够的人力资源支撑业务的发展。
人力资源规划还包括对人力资源流动的预测和控制，减少企业的人员流失和招聘成本。
二、招聘与选拔招聘与选拔是企业获取合适人才的重要环节，通过广告、中介、内部推荐等途径来吸引人才。
企业需要根据招聘岗位的要求制定岗位领域、岗位职责、任职资格等标准，并通过面试、笔试、实际操作等方式进行选拔。
通过招聘与选拔的过程，企业能够选择合适的人才，为企业发展提供有力的支撑。
三、员工培训与发展员工培训与发展是企业提高员工绩效和竞争力的重要环节。
企业需要根据员工的不同岗位和职责，制定相应的培训计划和课程。
培训内容可以包括专业知识、技能、管理能力等方面。
通过培训，员工能够提高自身的素质和能力，更好地适应企业的发展。
四、绩效管理与激励绩效管理和激励是企业提高员工工作积极性和创造力的重要手段。
通过制定合理的绩效考核制度和激励机制，能够激发员工的工作动力。
企业可以根据不同岗位的特点和员工的工作表现来确定绩效评估标准，并结合薪酬、晋升、奖金等激励手段，激励员工为企业做出更好的贡献。
五、福利与员工关系福利和员工关系是企业建立良好企业形象和增强员工归属感的重要环节。
企业可以提供有竞争力的薪酬福利和员工关怀政策，如年终奖金、健康保险、带薪年假、子女教育补贴等，以吸引和留住优秀人才。
同时，企业还应积极构建和谐员工关系，及时处理员工关怀的问题，提高员工满意度和忠诚度。
六、人力资源信息系统人力资源信息系统是企业人力资源管理的基础工具，通过该系统可以对员工信息进行整理、存储和分析，为企业的决策提供依据。
人力资源管理六要素
人力资源管理六要素在当今竞争激烈的商业环境中，人力资源管理扮演着至关重要的角色。
人力资源管理的目标是最大限度地发挥员工的潜力，提高组织的绩效。
为了实现这一目标，人力资源管理需要关注和平衡六个重要要素：招聘与选拔、培训与发展、绩效管理、薪酬与福利、员工关系和劳动法遵从。
招聘与选拔招聘与选拔是人力资源管理的基础步骤之一。
有效的招聘与选拔可以帮助企业吸引并留住合适的人才。
招聘过程应该包括制定招聘计划、分析岗位需求、撰写招聘广告、筛选简历、面试和评估候选人等环节。
除了选择最合适的候选人外，还需要确保招聘过程公平和符合劳动法的要求。
培训与发展培训与发展是为了提高员工的技能和知识，以适应公司的需求和变化。
通过培训和发展，员工能够更好地适应工作，并为组织的成功做出贡献。
培训与发展计划应该考虑员工的需求和目标，并与公司战略相一致。
方法包括内部培训、外部培训、工作轮岗和导师制度等。
绩效管理绩效管理是一种管理方式，通过设定目标、评估绩效和提供反馈来激励和改进员工表现。
有效的绩效管理可以帮助企业实现战略目标，并促进员工的个人成长。
绩效管理应该包括定期的绩效评估、目标设定和反馈机制，以确保员工和组织保持良好的工作表现。
薪酬与福利薪酬与福利是吸引、激励和留住员工的重要手段之一。
薪酬包括基本工资、奖金、津贴等直接给付的报酬，福利则包括健康保险、退休计划、带薪假期等间接给付的福利。
薪酬与福利应该与员工的职位和绩效相一致，并考虑到行业标准和竞争情况，以确保公平和竞争力。
员工关系良好的员工关系对于组织的稳定和员工的满意度至关重要。
员工关系管理涉及到沟通、合作和解决冲突等方面，旨在建立积极的工作环境和员工团队。
企业可以通过定期员工反馈、举办员工活动和建立沟通渠道等方式来维护良好的员工关系。
劳动法遵从劳动法是保护劳动者权益和维护劳动关系稳定的法律规定。
作为雇主，遵循劳动法对于保持企业声誉和避免法律风险至关重要。
企业应该了解和遵守相关的劳动法规定，包括招聘、雇佣、劳动合同、工时管理等方面的规定，并及时调整相关政策和程序以保持合规。
人力资源开发与管理目录
第三版前言III序V第1章人力资源开发与管理导论1第一节人力资源开发与管理的含义和特点1一、人力资源的含义1二、人力资源的特点2三、人力资源开发与管理的含义3四、人力资源开发与管理的特点4第二节人力资源开发与管理的目标和任务5一、取得最大的使用价值6二、发挥最大的主观能动性6三、培养全面发展的人9第三节从管理的软化看人力资源开发与管理的兴起10一、从经验管理、科学管理到文化管理10二、人力资源开发与管理的兴起13W第四节从改革开放看中国企业的人力资源开发与管理13一、世界竞争力排行榜的启示13二、中国企业人力资源开发与管理的现状14复习题15思考题15第2章人力资源开发与管理的基本原理17第一节关于人的哲学17一、人性假设理论17二、马斯洛的需要层次理论20三、马克思主义关于人的理论21第二节人事矛盾运动规律23一、人事矛盾的一般规律23二、人事矛盾产生的客观原因23三、人力资源开发与管理的基本职能24第三节人事管理原理25一、同素异构原理25二、能级层序原理25三、要素有用原理26四、互补增值原理27五、动态适应原理28六、激励强化原理29七、公平竞争原理29八、信息催化原理30九、主观能动原理30十、文化凝聚原理31第四节中国古代的人事思想32一、为政之要，唯在得人33二、人生而有欲，相持而长33三、取胜之本，在于士气33四、刚柔相济，赏罚严明34五、德才兼备，选贤任能34六、知人善任，不课不用35七、率先示范，治身为重36八、勤于教养，百年树人37第五节发达国家的人力资源开发与管理思想37一、以人为本，尊重个人38二、人力资源管理是总经理职责的重要组成部分38三、最高管理层的责任是平衡利益相关者的利益38四、应把人力资源看成是社会资源38五、应从战略实施观点看待人力资源管理38六、对人力资源开发与管理应进行多层次的社会评估39七、企业主要的人力资源管理政策包括四个方面39八、制定人力资源政策时应考虑的八个要素40第六节中国企业人力资源开发与管理的发展趋势40一、由随意性大的经验管理走向科学管理科学化趋势40二、由人治走向法治制度化趋势40三、由以物为中心走向以人为中心人性化趋势41四、人力资源管理部门由事务性部门走向战略性部门战略化趋势41五、人力资源管理人员由办事人员走向职能专家专业化趋势41六、人力资源管理由封闭式管理走向开放式管理社会化、国际化趋势42七、人力资源的激励由薪酬独木桥走向薪酬与文化并行道激励非物质化趋势42八、人力资源管理由重管理轻开发走向以开发主导目标长期化趋势42复习题43思考题43案例以人为本，共创辉煌记中兴通讯的人力资源开发机制45第3章人力资源开发与管理的基础工作48第一节组织设计48一、组织的基本概念48二、组织设计的基本内容50三、如何设计一个富有弹性的组织52四、常见的组织结构类型53第二节定编定员管理55一、定编定员管理的基本概念55二、定员标准56三、定员方法57第三节工作分析59一、工作分析:人力资源管理的基本工具60二、信息的收集62三、工作分析的实施过程67四、职位说明书的编写与管理68第四节职位评价70一、职位评价:科学的薪酬管理工具70二、职位评价的实施过程72三、职位评价中常见的问题75四、职位分类76复习题78思考题79附录岗位说明书80案例大华公司实施工作分析的过程83第4章人力资源计划87第一节人力资源计划的含义与功能87一、人力资源计划的含义87二、人力资源计划的主要内容88三、人力资源计划的功能90第二节人力资源需求预测91一、影响人力资源需求的因素91二、人力资源需求预测的方法91第三节人力资源供给预测94一、组织内部人力资源供给预测94二、组织外部人力资源供给预测96第四节人力资源计划程序96一、明确企业战略与经营计划97二、人力资源需求预测97三、人力资源供给预测97四、确定人员净需求98五、确定人力资源目标98六、制定具体计划98七、对人力资源计划的审核与评估99复习题101思考题102案例信达公司的人力资源计划103第5章人员招聘与人才测评107第一节招聘概述107一、招聘的目的107二、招聘的程序108三、招聘的原则108第二节人员招聘109一、招聘的途径109二、内部招聘的来源和方法109三、外部招聘的来源和方法110第三节人员选拔与人才测评112一、人员选拔的信息依据112二、人才测评的含义113三、人员选拔方法与人才测评技术113四、选拔方法的使用119五、测试的信度与效度120149第一节人事风险的含义154第四节面试121一、面试的分类121二、面试的规范化122三、有效面试的技巧123四、影响面试的因素124第五节招聘管理工作125一、招聘网络的开发与维护125二、相关文件和工具设计126三、题库建设126四、对面试人员的培训126五、人才库建设126复习题126思考题127附录结构化面试指南128案例同仁堂招聘“双总”131第6章人员的使用与调配134第一节人员使用的原则134第二节人员调配的作用和意义135一、人员调配的含义135二、人员调配的作用和意义135第三节人员调配的原则和类型136一、人员调配的原则137二、人员调配的类型139三、人员调配的程序139第四节人员职务升降140一、人员职务升降的意义140二、职务晋升的实施141三、我国人事任用方式142第五节人员流动的理论基础144一、勒温的场论144二、卡兹的组织寿命学说144三、库克曲线145四、中松义郎的目标一致理论146第六节人员流动管理147 一、人员流动的类型 147二、人员流动的原则 147三、人员流动的形式 148四、建立和完善人员流动的内部机制和外部环境 复习题 150 思考题 150案例AAA 发动机研究所李先生的窘境151 第7章人事风险154157第二节人事风险的危害156一、非正常损耗有形资产156二、信誉损害156三、干扰和破坏总体战略156四、降低配置效率156五、降低组织的发展、创新动力和削弱组织的凝聚力第三节人事风险的主要表现157 一、针对企业的违法犯罪行为157二、官僚主义157三、虚报浮夸，截留、扭曲信息158四、部门利益至上的小团体主义158五、争权夺利的内部争斗158六、违反客观规律的行为159七、任人唯亲、拉帮结派、排斥异己、嫉贤妒能159 第四节人事风险形成的原因 160160 件 161一、人事风险的特征 二、人事风险产生的条 第五节 规避和防范人事风险的对策 166一、对策的约束条件 166二、防范人事风险的对策 167 复习题169思考题 169案例小会计贪污挪用公款2亿多元170 第8章绩效管理172第一节绩效管理的意义172一、绩效管理的概念 172 二、绩效管理的内容 174三、绩效管理的应用 174 第二绩效考核的方法176一、基于员工特征的绩效考核方法177二、基于员工行为的绩效考核方法183三、基于工作结果的绩效考核方法188四、绩效考核方法应用的选择190第三节绩效考核的执行及问题191一、绩效考核中容易出现的问题192二、如何避免在绩效考核中可能出现的问题194三、考核的执行者195四、绩效考核期限197第四节绩效反馈与改进198一、反馈干涉理论198二、进行绩效反馈199第五节平衡计分卡法简介203一、传统部门及组织考核的局限203二、平衡计分卡法的发展204三、平衡计分卡法的应用204复习题206思考题206案例步入坦途的四川成绵高速公路有限公司208第9章薪酬管理212第一节报酬的含义和内容212第二节薪酬的含义和内容214第三节工资制度215第四节工资给付方式219第五节工资关系221第六节福利224一、福利的重要性225二、影响福利的因素225三、福利的类型226四、福利的管理227第七节奖励和惩罚228一、奖励和惩罚的种类228二、奖励的技巧228三、惩罚的技巧231四、奖惩的综合运用232第八节薪酬管理的影响因素236第九节薪酬管理的策略237一、薪酬管理的目标237二、合适的薪酬策略的特征237三、薪酬策略的内容238第十节现代薪酬管理发展趋势244一、现代薪酬管理思想244二、现代薪酬管理发展趋势245第十一节中国企业薪酬管理存在的问题与对策250一、企业薪酬管理存在的主要问题250二、中国企业加强薪酬管理的对策250复习题251思考题252案例薪资革新促进人才的多样化发展日本松下公司的薪酬变革253 第10章人员培训255第一节人力资源开发与培训255一、人力资源开发的相关概念255二、人力资源开发的现代理念256三、培训的作用257第二节培训的原则和方法258一、人员培训的原则258二、培训的方式259三、培训的具体方法260第三节新员工培训263一、新员工培训的目的263二、新员工培训的主要内容264三、新员工培训的一般程序264四、有效的新员工培训要注意的问题265第四节管理人员的开发265一、管理人员开发的重要性265二、管理人员开发的目标266三、管理人员开发的形式266第五节培训的组织管理268一、培训工作流程268二、影响培训转移的因素272三、企业培训工作的管理273第六节组织学习与学习型组织275一、组织学习的含义275二、学习型组织的定义276三、学习型组织的要素和特征277四、学习型组织的建设279复习题280思考题281案例西门子公司的人力资源开发282第11章职业生涯管理285第一节职业生涯管理概述285一、职业生涯管理的有关概念285二、职业发展观及其重要意义286第二节影响职业生涯的因素287一、影响职业生涯的个人因素287二、影响职业生涯的环境因素290第三节职业生涯的自我管理291一、制定个人职业计划的原则291二、个人职业计划的内容291三、职业生涯自我管理的其他内容294第四节企业的职业生涯管理294一、协调企业目标与员工个人目标294二、帮助员工制定职业计划294三、帮助员工实现职业计划295四、管理者在员工职业生涯管理中的角色复习题298思考题298附录职业生涯周期的阶段和任务299案例3M公司的职业生涯管理301296第12章劳动关系306第一节劳动关系的法律意义和管理意义306―、劳动关系的法律意义307二、受法律保护的劳动者权利309三、劳动关系的管理意义312第二节劳动者的组织314―、工会314二、职代会315第三节劳动协商、谈判和争议316―、劳动协商和谈判316二、解决劳动争议的途径和方法317第四节劳动保护320—、劳动保护的任务320二、工伤与职业病的根源321三、中国企业劳动保护的任务321第五节中国企业劳动关系的热点问题322—、社会保障323二、纪律处分323三、终止劳动关系324复习题326思考题326案例法航，你该怎么办327第13章组织文化建设330第一节组织文化的内涵330第二节组织文化的作用332第三节组织文化的影响因素333第四节组织文化与员工需要层次334―、马斯洛的需要层次论与按需激励334二、员工的需求结构与组织管理模式335三、员工需求层次的变化与组织文化建设336四、组织文化与满足员工需要336第五节理想、追求与人力资源的动力开发336―、理想336二、追求337三、理想、追求与人力资源的动力开发337四、目标分解是对员工追求进行引导的正确途径340第六节群体价值观与组织凝聚力340―、组织凝聚力是组织活力深层次的动力340二、物质凝聚与精神凝聚341三、群体价值观在形成组织凝聚力中的作用342第七节组织道德与组织公共关系343一、道德的内涵和特点343二、组织道德与组织内部人际关系344三、组织道德与组织外部公共关系346374第八节组织风气与员工行为管理346一、组织风气的内涵347二、组织风气对群体行为的影响347三、良好组织风气的养成348第九节组织物质环境与员工养成教育349一、物质环境是观念的载体349二、物质环境的教化功能350第十节组织文化建设步骤351 一、文化盘点 351二、文化设计 351三、文化实施 352第十一节组织文化建设的心理机制352 一、运用心理定式 353 二、重视心理强化 354 三、利用从众心理 354 四、培养认同心理 354 五、激发模仿心理 355 六、化解挫折心理 355 第十二节组织文化与组织竞争力356一、三力理论356二、组织思想工作与组织文化威力357三、组织文化与组织形象358第十三节文化资本359一、文化资本的内涵359二、文化资本的形成条件360三、文化资本的构成360复习题362思考题363案例松下电器公司这样培养商业人才364第14章领导者与人力资源开发和管理366第一节领导者的权威观与人员能动性366一、两种权威观366二、不同的权威观导致不同的领导行为367三、不同的领导行为导致不同的下级行为367四、领导者应该树立正确的权威观368第二节领导者的人才观与队伍素质369一、现代领导者应具备的人才观369二、人才观上的偏差带来队伍素质的缺陷370三、各级领导者面临人才观上的挑战371第三节领导集体的心理结构与领导班子的优化373一、领导集体心理结构的内涵373二、改善领导集体心理结构与领导团队的优化第四节领导者的价值观与组织文化375 一、领导者是组织文化的缔造者375406 二、领导者应确立科学的、高境界的价值观377三、领导者应提高文化自觉性和文化影响力378第五节人力资源管理的心理误区380一、晕轮效应380二、投射效应381三、相互回报心理381四、嫉妒心理382五、马太效应383六、戴维现象384复习题384思考题384案例光彩集团的崛起与姜维成长为企业家385第15章人力资源的跨文化管理388第一节人力资源跨文化管理的含义388第二节文化差异的识别维度390第三节人力资源跨文化管理的价值冲突层面391第四节人力资源跨文化管理的内容392第五节跨文化管理的类型和人力资源管理对策393一、跨文化管理的类型393二、人力资源跨文化管理对策394复习题397思考题398案例建屋公司外籍员工的管理399第16章21世纪的人力资源开发与管理401第一节经济全球化与国际化人才的开发401第二节知识工作者是人力资源开发管理的重点402第三节企业似学校开发重于管理403第四节金字塔的倒塌官僚组织让位于团队组织404第五节育才型领导管理者角色的转变404第六节管理价值观文化管理大行其道405第七节中介组织人力资源开发管理的专业化分工与合作第八节企业即人人力资源开发管理战略地位的上升407 复习题409思考题409参考文献410。
论证人力资源的基本特征
论证人力资源的基本特征人力资源是指各种类型的劳动力，包括雇员、自由职业者和合同工等，凡是为组织实现其业务目标的劳动力均属人力资源范畴。
人力资源的基本特征主要体现在以下几个方面：1.有限性：人力资源是一种有限的资源，人力资源的数量是有限的，不能像其他资源一样通过增加投入来无限制地扩大。
人力资源的有限性要求企业能够合理配置和管理人力资源。
2.可替代性：人力资源具有一定的可替代性，即一个人力资源可以被另一个人力资源所替代。
例如，同一岗位上的员工可以相互替代，不同的员工可以在一定程度上担当同一职位的工作。
这使得企业能够灵活地调整人力资源的配置。
3.多样性：人力资源的特点是多样的，包括不同的技能、经验、能力、知识、背景和价值观等。
这种多样性使得企业能够拥有不同类型的人才，从而满足不同岗位和功能的需求。
4.不可转移性：人力资源具有不可转移性，即一个企业的人力资源不可直接转移到另一个企业。
人力资源是企业的核心资产，是企业特有的，具有区分度和竞争优势。
5.发展性：人力资源具有发展的潜力和可塑性，通过培训和发展计划，人力资源可以不断提升自身能力和素质，达到更高的工作绩效。
这使得企业能够通过持续培养和发展人才来推动组织的发展。
6.关键性：人力资源是企业成功的重要因素之一，所以它具有关键性的特点。
人力资源的素质和能力直接关系到企业的竞争力和绩效。
合理管理和配置人力资源对于企业的发展至关重要。
综上所述，人力资源的基本特征包括有限性、可替代性、多样性、不可转移性、发展性和关键性。
了解和把握这些特征对于企业正确管理和优化人力资源具有重要意义。
企业应该针对上述特征，制定合理的人力资源策略，以便更好地利用和发展人力资源，提高企业的竞争力和绩效。
人力资源开发与管理(西南财经大学,任迎伟)
MBA\EMB适用
西南财经大学 张宁俊制作
第一章
第一节 第二节
概论
人力资源开发与管理的概念 人力资源开发与管理的目标和
任务 第三节 人力资源开概念与特点
一、人力资源的概念 （一）人力资源的概念 资源是“资产的来源” ，经济学家把资 （一）人力资源的概念 源分为以下几类： 自然资源 资本资源 信息资源 人力资源
3、印度：另一只醒狮
印度是世界上位于美国和俄罗斯之后的第三个 科技大国。 印度对知识分子实行高工资政策，且不是靠论 资排辈、滥芋充数就能跻身其列的。 印度有综合大学200多所，高等院校6000多所， 研究院2000多所。印度科学院、孟买理工学院 等5家院校的毕业生，已经成为世界上尤其是 美国硅谷争夺的对象。
员工
社区 战略伙伴
二 发达国家人力资源开发与管理的发展
1、
美国的人力资源开发
美国之所以成为世界科技、经济和军事强国，这与美国 通过各种方式开发人才资源密不可分。 美国重视教育，不断增加对教育的投入。1983年它的教 育经费为2265亿美元，到1990年增至3530亿美元，人均 比日本高出42%。美国在校大学生为日本的3.5倍。目前， 美国有72.5万名科学家和工程师从事研究和开发工作， 平均一万名就业者就有66名科学家和工程师。 美国工商企业每年用于职工培训的经费已达2100亿美元， 分别超过中等教育与高等教育的经费。全美国有97%的企 业为职工制定了培训计划，另外选送5%的职工接受正规 的大学教育。
（二）人力资源的特点
人力资源的生物性 人力资源的能动性 人力资源的动态性
人力资源的智力性
人力资源的再生性
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人力资源流动管理的特点和要素1
人力资源流动管理的特点和要素
如何有效认识和探究人力资源流动管理的特点和要素及适时进行配套管理，以达到企业人经营与资源管理的平衡。
以下通过三个方面进行探讨。
1、人力资源流入管理
对一个企业来说，招聘决策是人力资源获得的第一步，对人力构成以及所招聘的人员是否符合目前需要；是否与企业的文化氛围相适应产生直接的影响。
应注意：
①企业是通过招聘适合人力作配置。
在进行招聘之前，企业先制订人力招聘计划，了解企业所需要的工作申请人的类型和数量，然后通过工作分析和职位说明；了解企业所需要的入职条件和申请人的个人特点。
应聘者在征召到工作申请人之后，企业要通过面试或测试等方法对进行选拔，最后决定最终录用人员。
②企业的招聘与配置是“把关口”，这是由招聘的重要性决定的。
招聘可以为企业获得符合需要的人才来达到战略目标，同时，招聘还对企业未来的离职率和补缺员工的比例具有重要的影响。
在企业发展初期，员工在最初的离职主要原因上企业未能达到员工最初的期望，而这与招聘过程有重要关系。
③在招聘过程中应聘者对组织的现实情况的客观咨询和交流，有助于双方的共识和双向选择，避免在入职后，对企业失望而离职。
也是企业如何有效减少和控制人力重置成本的问题。
2、人力资源流出管理
对一个企业来说，人力资源流出主要通过合同期满、解聘以及员工自动辞职三种方式来进行。
一个企业可能通过提前合同期满不续约和解雇两种方式来减少工资负担而人力资源的流出，从而能够迅速加自己的综合能力。
或由于市场环境的变化订单减少而减员。
简析为：
①在这种情况下，企业将面临着一个平衡管理问题，那就是如何平衡员工对在职“安全”的需要与企业削减人员以降低成本，实现人事更新的需要与如何确保过程管理员工进出的相对平衡，保证质与量及人力已开发的成本问题。
②在企业咨询项目的归纳中发现，员工辞职占70%以上，对控制雇员流失特别重要的人力资源管理的环节和领域。
这些环节和领域包括：招聘筛选、企业的社会化、职位内容、薪酬福利支付、职业生涯管理，还有企业文化建设、沟通等其他诸多方面。
③熟悉圣经的人都熟悉下面这段话：“你们愿意别人怎样待你们，你们也应该怎样待别人。
这应该成为人力资源管理的黄金原则。
换言之，在发生员工流失的时候，企业管理者也就不必过多责备员工，而应该从自身的管理方法、机制和用人策略等方面去寻找差距。
3、人力资源内部流动管理
在新员工进入岗位后，（通常是指已完成试用期转正的员工）与在册员工通过一定工作时间的组织考核便进入人事管理异动范围，通过调动、晋升或降级等方式；在企业内部进行流动。
简析为：
①应用上应能够体现其功能作用，包括：以企业发展的需要和部门职能作为动力，开通内部招聘渠道；从而降低人力外招聘成本；使员工个人的能力得到有效发挥，进而提高岗位工作业绩；同时，通过竟争上岗的考核来产生标榜
作用，鞭策及激励后进者。
②员工异动，通常是指企业在册员工由于主客原因的工作职位与岗位的调节与使用；它是伴随着企业发展的不同阶段呈现出强与弱的状态。
③在新员工进入岗位后（通常是指已完成试用期转正的员工），与在册员工服务一定工作时间，由企业组织考核便进入人事管理异动范围，主要是通过晋升、调岗、轮换和降职等方式；在企业内部进行合理流动。
4、人力资源的流动比率分析
①通过企业内人力资源的流入和流出，企业可以维持员工队伍的新陈代谢，以保持企业组织的效率与活力。
为了衡量一个企业资源的变动状况，考察一个企业与其员工队伍是否稳定；在这里引入人力资源的流动比率审核指标。
时段过程人力资源变动（离职与新进）与员工总数的比率：
指标人力资源新进率人力资源离职率人力资源流动率
计算方法人力资源的新进率是由新进人员的数量除以在册平均人数然后再乖以100%。
公式是：新进人数=新进人数X100%/在册平均人数新进人员是指录用进入试用期或已完成试用期转正的员工。
离职是在某一时间内的离职人数，除以在册平均人数的月初月未平均人数然后再乖以100%。
公式是：月度离职率=本月中员工离职人数X100%/本月中在册平均人数在计算出月度离职率以后，再乖以12就可以得到年度的离职率。
离职是指辞职辞退、自动离职人数。
在册上的平均人数是月初人数加月末人数除以2，离职率一般在3%-5%适中。
补充人数除以在册平均人数就是净人力资源流动率。
补充人数是指补充离职人员所新招的人数。
公式是：净流动率=补充人数X100%/在册平均人数通过人力资源流动率可以测量企业内部员工的稳定性的
程度。
当一个企业流动率过大，说明企业内部的管理层和员工的关系出现
了问题，导致企业生产率下降，从而招工培训成本，而流动率过小，又不利于保持企业的活力。
运用说明以上三个指标对于分析企业的生产周期有相当的帮助，当一个紧缩的企业一般其流动率等于新进率；而一个成长中的企业，一般净人力资源流动等于离职率；正常情况下，其人力资源流动率、新进率、离职率基本相同或在一个接近的区间内波动
②如何把握企业组织考核和进入人事管理异动范围的评估，应注重：
★人力资源流动的速率：即员工从一个工作换到另一个工作的速度，应充分考虑其工作胜任程度和着力于企业需要和员工个人意愿的组合。
★在动态管理中，应把握水平调动和垂直晋升所带来的岗位补员的得与失；主要是考虑培训和调动的成本因素，尤其是降职产生的负面往往造成实际上的员工离职可能。
★在降低人力成本角度，既要考察保持人力资源存量；同时，更注重如何最大限度使员工潜力得到有效发挥。
比如，建立内部晋升机制和考核相结合，在同等条件下，以员工个人申请为主，推荐方式为辅。
③某企业人员流动分析
2002年总离职90人，按月度平均：90人/12个月=7.5人/240人≈3.13%。
2002年总入职81人，按月度平均：81人/12个月=6.75人/240人≈2.81%。
★分析一：按离职人数按月份摊比例在合理区间3%~5%内，应属合理，而进出相差-9人；说明人力补员计划与平衡有待完善。
特别注意的是管理人员流动接近半数，反映在管理层面很不稳定，其重点工作应首先研决管理人员的
安定问题。
★分析二：2002年内生产与管理人数160人，到调研期间（2003年3月份计算）在册人数210人，净增加50人；即：55人/160人≈31.25%。
即接近1/3新增员工。
因此，从人力资源动态角度，其配套管理文本和当期培训尤为重要。
★分析三：根据分析二（员工增加31.25%、即50人），引伸出从人力整体规划与统筹上；在增加劳动力时，管理出现明显的滞后。
及此，结合服务年限在动态分析中，反映出企业人经营在柔性与匹配上的欠缺。
「概括提示」
凡是都不是绝对的，正如变才是永恒的；不变才是相对的。
当代美国管理大师「彼德·圣吉」告戒：“未来惟一持久的优势是，比您的竞争对手学习得更快！”这正好给人力资源管理者一个启示：如何从流动管理中把握，从速度与平衡上取胜。