房地产企业集团化管理模式探讨
房地产企业集团化财务管理模式探讨
很多房地产 企业集 团房地 产企 业有着较多 的项 目部与项 目 公司， 但两者 的分布不够集 中， 进 行财务管理时 ， 不 易将各个部分保持 一致 ， 因而没能够对其统一 的指导 以及管理 ， 财务信息反馈不够及时 ， 导致了 其在时间上的滞后性 ， 不利 于保证相关 的财务信息的真实性。
关键词： 房地产 企业集 团化 财务管理 探讨
一
、
业的工程项 目的周 期长 ， 需要 管理的人 力物力将会变得 比较 复杂 ， 在一 定的程度上 ， 加大 了管理的难度。第 四 ， 房地产 企业 的经营具有 较高 的 风险性 。当前 ， 房地产企业的利润空间 比较大 ， 但整个 行业的成长缺 乏 理性 ， 国家对房地产行业的相关政策 、 建设法规 跟随着 经济的发展在及 时 的进 行调整 ， 对整个 房地产行 业进行控 制 ， 但 由于多变 的因素 比较 多， 在一定的程度上增加 了风险性 。 （ 二） 房地产金业 案团经营基本特点 房地产企业集团经营基本特点主要 有以下 几个 ： 第一 ， 集团经营逐 渐多元 化。房地产企业集 团的经营逐渐 的实 现了多元化 ， 除 了工程 项 目， 还发展 了生产链关联产业 以及相关 的产品 ， 生产链多元化通常会根 据行业 产业的特点发展 ， 一方面是设计单 位 、 施工单位 、 相关 的建筑 材 料与 房地产企业 的产业 结构进行优化结合 ， 二， 集 团的规模较大 。企业集 团通过相 互 持股 、 单方参股控 股的形式 、 项目 并购、 合作开发等形 式充分利用资 本， 将相关的企业联合 一起 ， 并形成规模 化发展。第三 ， 集 团组织结构 层 次化。企业集 团是以核心企业 为基础 ， 通过股权关 系的形 式对各成 员企业 实行组织管理 。 二、 房地产企 业集 团化财务管理内容及作 用
房地产企业集团管控模式研究
抵
御
子公司业务对于集团 风
抗风险的作用程度 险
能
力
下属公司管理是
否成熟
业务支配度
理论篇 一、要素评分
管控选择因素
评价要素
战略重要性 业绩贡献度 抵御风险 管理成熟度 业务可控程度 经营效率程度 激励潜力 协同效应
要素分析
多大程度上有助于实现集团的整体战略目标 多大程度上有助于实现集团的业绩目标 子公司业务对于集团抗风险的作用程度 下属公司管理是否成熟 集团对子公司经营成果的可支配程度 子公司的业务决策能力是否高效 子公司的管理层多大程度上获得激励 子公司与集团是否形成协同效应管理
化
工程管理 部
建筑行业 的专题研 究
工程管理 流程
战略采购 部
采购协议 对非标准
化原材料 进行审批
区域层面 （独立核 算本公司 与一线公
司）
深圳公司
负责深圳区域的房地产开发 对下属区域进行管理，重点在设计
层面 深圳公司本身可在集团的标准化层
面上进行创新
上海公司
负责上海区域的房地产开发 对下属区域进行管理，重点在设计
《项目建议书》 《项目可行性研究报告》
土地获取 设计招标与设计方案评审 （含售楼处、样板房装修方案） 《可研阶段成本估算表》 《方案设计成本匡算表》 《项目目标成本控制责任书》 《成本管理月度季度评估表》
《工程款申付》 ……
《营销策划方案》
《价格确定》
地产集团
审核/审批
区域公司
审核/审批 审批 审批
二、管理模式确定
序号
1
2
3
4
5
分数
1.0-1.7 1.8-2.5 2.6-3.3 3.4-4.1 4.2-5.0
房地产企业集团化管控
房地产企业集团化管控随着经济的发展和城市化的进程，房地产行业逐渐呈现出集团化发展的趋势。
房地产企业集团化管控成为房地产企业管理的重要课题，目的是提高企业整体竞争力和效益。
本文将从集团化管控的概念、背景、优势和具体措施等方面展开论述。
一、集团化管控概念房地产企业集团化管理是指通过组建大型企业集团，将多个子公司整合起来，形成管理一体化的机制，实现资源优化配置、风险分散和协同发展的管理模式。
集团化管控旨在提升企业整体竞争力和效益，实现房地产企业的跨区域、跨行业、跨经营范围的发展。
二、集团化管控背景1. 市场需求：随着房地产市场的竞争加剧，单一企业面对风险和挑战较大。
通过集团化管控可以形成资源优势和规模效应，更好地满足市场需求。
2. 资金优势：房地产企业集团可以共享金融资源，更便捷地获取融资渠道和资金支持，降低企业融资成本。
3. 资源整合：通过集团化管控，可以实现子公司之间的资源整合，促进资源的高效利用，提升企业整体运营水平。
三、集团化管控优势1. 规模效应：房地产企业通过集团化管控，可以形成规模效应，降低生产成本，提高企业盈利能力。
2. 资源整合：集团化管控可以实现资金、人力、技术等资源的整合，促进资源共享，提升企业整体竞争力。
3. 风险分散：集团化管控使得企业拥有多个子公司，可以通过分散风险的方式应对市场波动和不确定性。
单一子公司面临的风险，可以通过整个集团内部的资源转移和协同合作来化解。
四、集团化管控具体措施1. 组建集团：以母子公司、战略联盟、持股公司等方式，构建具有明确层级和权责关系的企业集团。
2. 资源整合：通过资金、人力、技术等资源的整合，实现资源共享和优化配置。
3. 统一管控：建立集团化管控的组织机构，制定统一的管理制度和标准，实现集团内各个子公司的统一管理。
4. 信息共享：建立集团内部的信息共享平台，通过共享数据和信息，提高集团内部的协同效率和决策水平。
5. 人才培养：注重人才培养和交流，通过集团内部培训和人才选拔机制，提升人才队伍的整体素质和能力。
房地产企业集团管理模式研究
具体 而言 ， 大多企业 的组织发展都会经历组织创始 、 组织形成 、 组织规范 、 组织扩展等几个 阶段 ， 其管理模式也会经历个人管理 、 职能部 门管理 、 集团化管理 、 控股公 司管理等几个发展过程。 中国房地产企业成长 的短暂性 、 经验不足与企业快速发展形成 巨大 的管理 冲突 ，
的本质 ， 构建适合 房企集团管理模式 的思路与方 法， 以期为房地 产市场发展提供参考 。 关键词 ： 集团管理模 式 权责体 系 房地产企业
一
、
引言
伴随我国房地产开发企业跨 区域 、 多项 目、 集 团化 、 规模化的快速发展 ， 越来越多的成长型房地产企业快速完成 了从早期做项 目到
更多的房地产企业侧重外部经营而疏于内部管理 ， 最终带来房地产企业 区域 渚侯割据 、 内部管理混乱 、 权责不清矛盾重重等一系列问
题， 在这个时期强化集 团化管理 ， 构建高效集 团管理模式就成为当前房地产企业快速发展所必须解决的问题 。
对 于 日益壮大的房地产企业集团而言 ， 面对 日益激烈的竞争 、 顾客 Ｅ ｌ 益理性 和多变 的市场 ， 房地产企业选择合 适的管理模式显得 尤 为重要 ， 这也是许多正在快速成长实现集 团化 的房地产企业所 面临 的普遍 问题 。 集 团管理模式 的选择 和设计是一项影响管理功能 落实 的全局性工作 ， 集团管理模式选择是否得 当， 将直接决定管理体系的建设方 向以及集团各项管理措施 的效果和效率 。 只有构建适 合企业战略发展的管理模式 ， 才能充分整合 和有效运用各种资源 ， 充分促进房地产企业又好又快 的发展 。 采取合适 的管理模式是保证 房地产企业集团健康发展的重要工作之一 。 从宏观角度而言 ， 战略规 划 、 组织管理 、 流程体 系、 资源保 障与绩效驱动共 同组成 了房地产 企业战略制定到高效执行的四大管理体系 ， 标杆房地产企业 大致形成 以战略为纲 ， 以管理模式 和组织结构为架构 、 以核心业务流程为 规范标准 、 以绩效 驱动为动力 、 以资源为保 障的房地产企业集 团管理体 系。 从房地产企业 整个 管理框架体 系来看 ， 集团管理模式是有 效支撑房地产企业战略发展与落地的支撑体 系 ， 发挥 了承上启下的作用 ， “ 承上” 主要是集 团管理模式必须依据公司战略发展的管理 需要进行设定 ， 而“ 启下” 则是通过前期集 团管理模式 的设定对实际业务流程 的管理权责和审批 等进行指导 ， 对业 务流程设计 、 岗位设 置和职责权限体现出“ 纲领 ” 意义 ， 以此保证房地产从投资拿地到销售 入伙 全过程能够支撑企业 的发展 战略 和内部管理需要 ， 最终形 成总部集分权在企业“ 决策层 、 管理层 和执行层 ” 三大层级上的科 学量 比分 配 ， 形成保障企业战略高效落实的可执行模式 。 因此 ， 房地 产企业在异地化 、 多项 目发展快速规模扩张的同时 ， 必须强化基于集团管理组织和模式的控制 、 变革和持续优化 。 如果不 进行 集团管 理模 式的体系构建 和执行 ， 房地产企业内部管理无 序 、 无法快速适应多变市场 ， 就有 可能丧失发展机会而被淘汰 。 而从行业发 展规律 来看 ， 整个社会资源 向优势企业集 中是必然趋势 ， 而行业的深度发展和突破必然经历全面 的洗牌和重组 ， 伴随 中国房地产市场竞争的 激烈化和土地 资源的有 限性 ， 未来房地产企业 的数 量将不 可避免越来越少 ， 优胜劣汰的市场效果 将越来越快 。 因此 ， 在政策持续调 控 下， 房地产企业若要实现健 康可持续发展 ， 就很有必要 提前谋划 、 勤练 内功 ， 优化 自身 的集团管理模式 ， 向管理要效益。
房地产企业组织管控模式探讨
房地产企业组织管控模式探讨一、管控模式概述管控模式是指一个以战略为导向、以组织结构为框架、以管理控制系统为核心、以流程和制度为基础的动态系统。
它通常会定义公司与项目公司的定位、项目公司和项目的运作模式、关键权责分配及重要的管理控制手段。
也就是通过确定一系列规章制度和管理方法以约束和激励下属子公司朝着确定的战略和目标努力，确保目标的有效和高效。
当房地产企业发展到集团规模时，需要集团总部对下属公司实行有效的管控。
经过长期研究及实践检验，集团管控模式一般分为财务管控型、战略管控型和操作管控型三种类型，三种管控模式在管控方向维度及集团与分子公司的关系、企业发展目标、管理手段和应用方式的比较如图：集团管控的两个核心问题：一个是集团总部定位问题，另外一个是确定总部和下属公司在关键业务和职能环节上的职能分工。
不同的管控模式中管理定位及资源整合度示意图如下：“管控就像刹车器一样是为了更加安全快速的行驶”。
所谓“管控”就是要建立有效防止经营管理风险又能促进业务快速发展的管理控制体系。
也就是要建立起规范的“法治体系”，代替在众多企业中存在的“人治”现象。
二、房地产企业组织管控面临的问题从组织演进的角度来说，企业从小发展到大一般会经过组织创始、组织形成、组织规范、组织扩展等几个阶段，其管理模式也会经历个人管理、职能部门管理、事业部制管理、集团化管理、控股公司管理等几个发展过程。
不同行业的企业，发展的规律是相似的，房地产企业也不例外。
由于多种原因，房地产企业一般强于经营而弱于管理，管理水平往往落后于经营发展，在房地产行业从经营关系和土地盈利阶段转变到靠资源和管理盈利的阶段，今后更会进入到依靠创新和战略经营盈利的阶段，对于管理的要求会越来越高，并随着企业规模的扩大必将进入集团化管控的轨道上来。
但因为发展过程和管理水平的因素，集团管控体系设计和运作过程中还存在诸多问题与困惑，归纳表现为：ä集团公司总部定位不清，造成功能错位，矛盾激化。
房地产企业快速发展期的集团化管控模式探索
房地产企业快速发展期的集团化管控模式探索作者：徐莹来源：《现代营销·信息版》2019年第03期摘; 要：深圳中兴实业股份有限公司（以下简称“中兴实业”）是一家以高端住宅、写字楼和商业物业的规划、投资、开发、建设和运营为主业的房地产开发企业。
2016年企业业务进入快速发展期，至2018年集团营收利润、土地储备、开工面积、在售面积等主要经营指标均实现爆发式增长，创历史新高，但受经营管理能力和队伍整体素质等限制影响，企业发展中也存在一些亟待解决的问题：一是企业权責流程的执行落实问题，因企业人员扩张较快，部分人员对企业权责、规程及制度落实执行不到位;二是队伍建设及管理的问题，队伍整体战斗力和凝聚力不足，甚至部分子企业员工流动性较大;三是工程质量管理的问题，部分在建项目工程进度滞后，工程质量问题也时有发生。
关键词：房地产企业;快速发展期;集团化管探模式面对这些问题，通过近年构建集团化管控模式的具体实践，中兴实业进行了分级管理和合理授权，将经营决策重心下沉，充分调动一线管理人员的积极性，尝试了一系列管理机制与方式探索与创新，可将其概括为“搭架构、明权责、理流程、建队伍”的管理模式。
一、“搭架构”。
根据房地产企业快速发展期的特点，逐步建立了以集团、城市公司为主体的两级管理体系，集团化管理由操作管控型向战略管控型转变。
在集团层面成立了设计、工程、成本招采和营销四个管理中心，加强对各业务职能的监督管理和专业指导。
其中，设计、成本招采由集团直接进行业务管控和操作执行，充分发挥集团集中化、规模化管理优势，提高工作效率。
同时，为充分调动经营一线的积极性和能动性，将工程、营销日常管理的重心下移至城市公司，并对一线管理人员充分授权，确保工程、营销职能能够快速应对市场和一线工作的变化。
集团实行财务、成本招采职能垂直管理，切实提高工作效率和业务监督、风险管控能力，强化总部业务监督和集中管控能力，使财务、成本招采职能拥有更大的独立性和协调性，一是由总部掌握人事权、业务权和考核定薪权，城市公司负责日常行政管理;二是加强了信息传递，打通跨公司、跨部门的信息流通和政策导向传递阻碍，强化集团财务、成本招采对相关风险事先预测、事中监控、事后分析的管理能力;三是实现了双重领导、双线管理和全面考核;四是财务、成本招采垂直管理后，员工队伍整体较为稳定，团队凝聚力加强;五是城市公司财务、成本招采职能由城市公司所属部门变为总部派驻部门，办事效率大大提高，总部集团化管控能力也得到加强。
浅析专业型房地产集团管控模式
浅析专业型房地产集团管控模式房地产行业作为国民经济的重要支柱之一，在城市化进程中扮演着重要角色。
房地产集团作为该行业的主要实力组织，对于房地产开发、销售、物业管理等环节具有重要影响力。
然而，由于行业特点和复杂性，专业型房地产集团需要建立和完善一套科学有效的管控模式。
本文旨在对专业型房地产集团管控模式进行浅析。
一、房地产业务全生命周期管控专业型房地产集团需要实现对房地产业务全生命周期的管控，包括项目选址、规划设计、开发建设、销售推广以及物业管理等环节。
在项目选址阶段，集团需充分考虑市场需求和资源配置，制定科学合理的项目选址策略。
在规划设计阶段，集团应依据市场调研和项目定位，确定项目规划和设计方案，确保与市场需求相匹配。
在开发建设阶段，集团需制定详细的施工计划和工程管理流程，实施高效的项目管理。
在销售推广阶段，集团需要设计差异化的市场推广策略，提升项目知名度和认可度。
在物业管理阶段，集团应建立完善的物业管理体系，提供优质的物业服务。
二、风险管控与合规管理专业型房地产集团在运营过程中面临多样化的风险与挑战，如市场风险、技术风险、政策风险等。
为了降低风险并保证合法合规运营，集团需要建立健全的风险管控与合规管理机制。
风险管控方面，集团应制定风险评估标准和方法，识别和评估可能产生的风险，并采取相应的应对措施。
合规管理方面，集团需要熟悉并遵守相关法律法规，建立内部合规体系，并加强对员工的教育培训，确保企业运营合规。
三、信息化与数字化管控随着信息技术的不断发展，专业型房地产集团需要注重信息化与数字化管控。
信息化与数字化管控包括数据收集、处理和应用等各个环节。
集团可以通过建立与市场营销、物业管理等相关系统的数据接口，实现数据的共享和集成。
集团还可以利用大数据分析技术，对市场需求、销售趋势等进行深入分析和预测，为决策提供参考依据。
此外，专业型房地产集团还可以通过建立数字化营销平台、物业管理平台等，提升信息化管控水平。
房地产企业快速发展期的集团化管控模式探索
房地产企业快速发展期的集团化管控模式探索房地产行业作为国民经济的支柱产业，近年来发展迅速，市场竞争激烈。
在快速扩张的背景下，房地产企业面临着管理难题和风险挑战。
为了有效应对快速发展时期的管理问题，越来越多的房地产企业开始探索集团化管控模式，通过集团化管理实现资源整合、风险分散和效益最大化。
本文将探讨房地产企业快速发展期的集团化管控模式探索。
一、集团化管控模式的意义随着房地产企业的快速发展，单一地区或项目的规模已无法满足企业的发展需求，需要跨越地域和行业界限进行资本整合和资源共享。
而集团化管控模式能够通过整合各个子公司和项目，优化资源配置，实现规模效应和风险分散，提高企业整体竞争力和市场影响力。
探索集团化管控模式对于房地产企业的快速发展至关重要。
1. 资源整合集团化管控模式的核心是资源整合，包括资金、人才、土地、项目和品牌等资源。
房地产企业可以通过成立集团总部或控股公司，将子公司和项目纳入集团化管理范围，实现资源共享和统一配置。
通过集团内部的资本市场及内部融资机制，实现跨地域和跨行业的资源整合，提高企业整体运营效率。
2. 风险分散集团化管控模式能够有效分散企业的风险，降低单一项目或地区的风险集中度。
通过跨地域和跨行业的多元化布局，集团化企业能够抵御地方政策变化、市场波动、行业风险等外部风险因素，提高企业的抗风险能力。
3. 效益最大化集团化管控模式能够优化资源配置，减少重复投入，降低成本，提高效益。
通过跨地域和跨行业的资源整合，集团化企业可以共享品牌、技术、人才和管理经验，提高整体经济效益和社会效益。
1. 成立集团总部或控股公司房地产企业可以成立集团总部或控股公司，实现对子公司和项目的统一管理和控制。
集团总部可以制定集团战略、管理制度和标准，统一品牌形象和市场推广，推动集团内部资源整合和项目协同发展。
2. 建立集团化管理平台集团化企业可以建立集团化管理平台，包括财务、人力资源、信息技术、供应链管理等方面，实现跨地域和跨行业的资源共享和信息互通。
房地产企业集团化财务管理模式探讨
（ ２ ） 财 务 分 析 与决 策支 持 解 决 方 案 。通 过 财 务 分 析 ， 绩 效 测 评， 把握企业经营业绩 ， 成本费用 ， 支 持企 业 决 策 。 （ ３ ） 资 金 动 态 集 团化 管 理 解 决 方 案 。通 过 对 资 金 内部 往 来 的集 团化 管 理 ， 实现对资金的有效控制。 （ ４ ） 符 合 企 业 内 外 部 财 务准 则 的合 并 报 表 编 制 解 决 方 案 。 综上所 述 ， 支 持 房 地 产 财 务 管 理 的 集 团化 趋 势 ． 需 要 一 套 有 着 统 一 财务 标 准 并 且 可 供 集 团 所 有 公 司 使 用 的 财 务 系统 ， 进
（ ２ ） 项 目周 期 长 。房地 产 项 目经 营 包 括 了 土 地竞 标 、 工 程 建
而支 持全 集 团 各个 公 司 使 用 的 组 织 架 构 ， 完 善全 集 团 统 一 的会
计 科 目体 系 。
２ ． ２ 房地 产企 业集 团化 财务 管理 的作 用
（ １ ） 提高人才培养水平。
务管理模式。
关键词 ： 房地产 ： 财务管理 ； 集 团化； 模 式
０ 引 言
房 地 产 企 业 财 务 管 理 涉 及 的客 观 因素 较 多 ， 是 一 项 科 学 而 系 统 化 的 工 作 ，需 要 企 业 投 入 较 多 的人 力 物 力 保 证 其 工 作 质
量。房地产企业的持续发展 ， 需 要有 效 的 财 务 管 理 系 统 这 个 强 大 动 力 。 财 务 管 理 涉 及 企 业 的筹 资 过 程 ， 能 有 效 地 引 导 企 业 良
（ ３ ） 易 于形 成 品牌 优 势 。
天气 、 劳 动 力 市场 变化 等 因素 均 会 对 企业 运 营产 生 影 响 。 （ ３ ） 管理 关 系 复 杂 。 房 地 产 行业 的 管 理 关 系 受 天 气 工 程 规 模 和参 与 人 员 等 因素 的 影 响 ， 正 呈 现 出 日渐 复 杂 的趋 势 。 （ ４ ） 经 营 风 险 高 。 目前 的房 地 产 行 业 尚属 于 高 利 润 行 业 ， 但
房地产企业集团化财务管理模式探讨
展 速度 ． 房 地 产 的财 务 管理 模 式 也 已经 越 来 越 不 能 满足 发 展 的 需要 ， 房
地 产 企 业 企 业 需要 认 清 改 变 财务 管 理 模 式 的 必要 性 ，避 免 因 管理 模 式 的 落 后 而制 约 企 业 的发 展 。 本 文从 传 统 房 地 产 的 财 务 管 理 模 式 的弊 端 出发 ． 探 讨 如 何 创 造 新 的 房地 产 企 业 财 务 管 理 模 式 。 关键词： 房地 产 财 务 管 理 创 新 房 地 产 企 业 是 一 个 大 工 程企 业 。每 一 步 发 展 都 需 要 巨 额 的资 金 做
理机 制 变成 时代 的 主题 和 企 业 发 展 的必 经 之 路 。 我们 要 改 变 企 业 过 去 将 财 务 管理 当计 算 工 具 的想 法 ， 而是充分发挥财务管 理的管理职能 ， 这 不仅 仅 只是 书 面 的转 变 ，更 因该 将 这 些 书 面文 字 运用 到 实 际 中 对 企 业 的 每一 个 项 目进 行 合 理 分 析 和 科 学 预算 ，使 项 目能 正 常 进 行 增 强 企 业
企 业 的 发 展离 不 开 管 理 层 的有 效 领 导 和企 业 员 工 的 积 极 配 合 。企 业 管 理 层 可 以 通过 对 财 务 信 息 的 了解 。 为企 业 的 发 展 指 定 有 效 合 理 的 发展 计 划 ． 能 为企 业 在 这 些 信 息 中掌 控 有 用 的 数 据 。 按 照 财 务 管 理 制 度 去 执 行 财务 工 作 。 同 时 应 规 范 财 务 的 工作 人 员 。 应 严 格 规 定 财 务 人 员 应 持 上 岗 证 上 岗 达 到 国 家和 企 业 的双 重 标 准 。 要提 升 财 务 人 员 的素 质 ， 加 强企 业 财务 人 员 的专 业 技 能 的培 养 和 提 高 。 要将事前预测 ， 事 中控 制 和 事后分析相结合。 这 样 可 以减 少 企 业 财 务 出 错 的 可 能 性 。 现 在 很 多 房 地 产 企 业 不 敢 盲 目招 标 了 ． 他 们 会 听从 财 务 人 员 的建 议 ， 了 解 企 业 的 经 营 状况 。 和 这 个项 目的可 行 性 。 企 业 的 管 理 层应 和 财务 人 员 管 理 职 能 相 结 合， 充 分 发 挥 财 务 管理 职 能 ， 为企 业 做 出 正 确 的 决 策 提 供 有 效 的财 务 信 息。