集团化管理心得
2023年学习集团公司管理提升心得
2023年学习集团公司管理提升心得一、引言作为学习集团公司的管理人员，我一直致力于提升自身的管理能力和领导力，不断学习和实践，以适应和应对不断变化的市场环境和公司发展的需求。
在2023年，我有幸参加了学习集团公司举办的一系列管理培训和实践活动，通过这些经历，我深刻体会到了管理的重要性和挑战性，同时也收获了一些宝贵的心得和体会。
二、提升自我管理能力在管理岗位上，自我管理能力的提升是我首先要关注和努力的方向。
通过学习和实践，我深刻体会到了自我管理的重要性。
首先，我要具备良好的时间管理能力，能够高效地安排和利用时间，合理分配工作和任务，提高工作效率。
同时，我还要不断提升自身的沟通能力和协调能力，与团队成员和上级保持良好的沟通和协作，使得团队紧密协作、高效运转。
此外，我还要保持积极的心态和良好的情绪管理能力，面对挑战和压力时能够保持冷静和乐观的态度，从容应对各种问题和困难。
三、培养团队合作意识团队合作是管理岗位上的关键能力之一。
在学习集团公司的管理培训中，我通过与其他同事的合作学到了很多。
首先，我明白了团队合作的重要性，只有团队成员通力合作、相互协作，才能够发挥个人和团队的最大潜能，取得较好的工作业绩。
其次，我学会了如何有效地组织团队和激发团队成员的积极性，通过设定明确的目标和任务，合理分配工作和职责，激发团队成员的活力和创造力。
最后，我还学到了如何处理和解决团队中的冲突和问题，通过有效的沟通和协商，化解团队内部的矛盾，保持团队的和谐和稳定。
四、不断学习和创新作为管理人员，不断学习和创新是我持续提升自身能力的重要途径。
在学习集团公司的管理培训中，我深刻领会到了学习的重要性和积极性。
学习新知识和技能，可以帮助我更好地适应和应对公司的发展需求；学习成功的管理经验和案例，可以为我提供宝贵的借鉴和启示；学习先进的管理理念和方法，可以提高自身的管理水平和创新能力。
同时，我也明白了创新的价值和重要性。
只有不断创新，才能够顺应和引领市场的变化，推动公司的创新和发展。
学习集团公司管理提升心得范文
学习集团公司管理提升心得范文集团公司管理提升心得随着社会的发展，企业管理也不断的面临新的挑战。
在如此激烈的市场竞争下，只有不断提升集团公司的管理水平，才能够在竞争中立于不败之地。
在我担任集团公司管理职位的这段时间里，我积累了一些管理提升的心得，希望能够与大家分享。
首先，集团公司管理的核心是人。
没有高素质的员工，就没有高效率的工作。
因此，人力资源的合理配置和激励机制的建立至关重要。
在招聘员工时，我们需要注重综合素质的考察，不仅仅看重专业能力，还要注重沟通能力、团队合作能力等软实力的培养。
另外，为了使员工有更强的归属感和荣誉感，我们还建立了一套完善的激励机制，包括薪酬激励、晋升机会等。
这样既能激发员工的工作动力，又能够留住人才，为集团公司的发展提供源源不断的动力。
其次，集团公司要有一个明确的发展战略和目标。
一个企业没有长远的计划和目标就如同无头苍蝇，不知所措。
我们通过市场调研和内部分析，制定了一系列的发展战略和目标。
同时，为了确保这些战略和目标的落地，我们还制定了相应的绩效考核体系，每个岗位都有相应的目标指标和绩效评估标准。
这样既能够保证每个人都明确工作的方向，又能够及时发现问题并采取相应措施进行改进。
而且，集团公司管理还要注重团队建设。
团队的凝聚力和默契程度决定了工作的效率和质量。
在团队建设方面，我们采取了一些措施。
首先，我们鼓励员工之间的交流和合作，组织各种培训和团队活动。
其次，我们注重激励机制的建立，在各个岗位层面上落实奖励措施，让员工感受到工作的快乐和获得感。
最后，我们注重团队文化的塑造，通过制定相应的行为规范和价值观，让每个员工都认同并遵守。
此外，集团公司管理还要注重创新。
在快速发展的时代，不进则退。
我们要时刻保持敏锐的市场触觉，紧跟时代的步伐。
为了保持竞争力，我们不断创新产品和服务，通过科技手段提高效益和质量，推动集团公司的发展。
在创新方面，我们还建立了创新基金，鼓励员工提出新的创意和想法，并积极参与创新项目的开展。
幼儿园集团化管理工作总结3篇
幼儿园集团化管理工作总结3篇1. 幼儿园集团化管理工作总结在幼儿园集团化管理的过程中，我们需要不断总结和改进工作，提高管理效率和教学水平，进一步推动园所发展。
在这一年里，我们坚持以“团队共同进步，孩子全面发展”为理念，以“专业发展、服务优质、管理精细”为目标，开展了一系列的管理工作。
首先，我们加强了团队建设，定期组织幼儿园各部门的教师、保育员进行学习和交流。
通过轮岗等方式，使教师更好地了解幼儿的成长情况，相互学习、借鉴优点，进一步提高了教师的教学水平和教学质量。
其次，我们重视幼儿的全面发展，加强了幼儿的综合素质评价，并通过多种渠道，向家长和社会传递园所的办学理念和教学特色。
同时，我们注重家园合作，与家长分享幼儿的成长情况，加强幼儿家庭之间的沟通和联系，为幼儿的全面发展提供更好的保障。
最后，我们坚持精细管理，加强了对幼儿园各项工作的监督和检查。
通过制定规范的管理制度，对园所的日常运营和安全管理进行规范化管理，为幼儿提供安全、舒适的生活环境和学习条件。
总之，幼儿园集团化管理工作的开展，不仅需要园所全体教职工的共同努力，更需要一份坚定的理念和坚实的工作计划。
我们将进一步推进幼儿园集团化管理工作，努力为幼儿提供更优质、更安全、更舒适的学习环境和条件。
2. 幼儿园集团化管理工作总结在幼儿园集团化管理工作中，我们充分发挥了团队协作的优势，充分利用园所资源，不断提高幼儿园的教学质量和服务水平。
在过去的一年里，我们主要在以下几个方面进行了工作。
首先，加强了团队建设，不断完善团队的组织结构和管理制度，搭建了有效的内部沟通平台，使园所教职工之间的合作和沟通更加紧密。
通过组织集体研讨、交流培训和个人成长计划等方式，促进所有教职工的专业能力提高。
其次，我们注重教育教学质量的提升，设置科学、规范、标准的教育教学流程和标准，加强对幼儿的德、智、体、美等方面的培养和提升，提高幼儿的素质能力和综合能力。
通过启发式教学法的创新，我们有效提升了教学的质量和效果。
《集团管控之道》学习心得
《集团管控之道》学习心得《集团管控之道》学习心得通常，我们了解的管控模式主要有财务管控、战略管控和运营管控三种。
对于企业集团，在管控模式的选择上――没有“最好”，只有“最适合”。
三种模式的特点是：1、财务管控：放权模式。
以分权为基础，强调结果控制。
集团作为投资决策中心，以资本为纽带控制子公司，以追求投资增值为唯一目标。
集团基本不参与子公司的战略决策和运营，不干预子公司经营活动，子公司拥有完整的决策和经营自主权。
2、战略管控：集权与分权相结合的模式，强调过程控制。
集团采取监督、指导子公司的方式，协助子公司制定战略规划及运营执行，集团参与制定子公司的业务战略，集团与子公司协作制定整体发展战略，子公司在总部的指导下，制定匹配的经营计划和预算。
子公司业务战略规划由集团总部审批。
集团对子公司的干涉较强，但子公司有一定的自主权。
3、运营管控：高度集权的模式。
集团不仅从财务上规定子公司的年度预算和财务目标，而且还制定子公司的年度业务目标和战略规划。
子公司严格执行集团下达的.财务预算和业务规划。
集团对子公司的职能管理相当深入，子公司没有独立决策权。
集团总部作为经营决策中心和生产管理中心，追求经营活动的统一和优化。
除以上三种模式以外，还有一种称“混合管控”，即：以一种管控模式为主，以其它模式为辅。
集团管控模式的重点不在于模式，而在于内容。
管控模式的内容是一个体系，具体包括集团战略、组织机构优化（公司治理、总部定位、岗位设计）及权责体系、管控流程、绩效管理等。
选择了一种管控模式，就应当按照模式来确定管控的具体内容，否则，将“有骨无肉”，达不到管控的目的。
集团管控的目的是优化资源，协调内部经营管理，提高核心竞争力，实现最大利益。
对于多元化集团，管控模式可以组合运用，可以针对不同性质的子公司采取不同的管控模式。
对于一个多元化集团，可以根据分子公司所处行业不同，发展阶段不同，价值体现不同，战略期望不同等，分别采用适合子公司成长、发展的不同管控模式，以最大限度地整合资源，激发分子公司开拓新业、创新竞进的积极性。
2024年学习集团公司管理提升心得
2024年学习集团公司管理提升心得（____字）引言：在当今竞争激烈的商业环境中，公司管理的优劣往往决定着企业的成败。
随着时间的推移和市场的不断变化，企业需要不断提升自身的管理能力以适应新的挑战和机遇。
____年，我有幸加入了学习集团公司，作为一名管理人员，我亲身感受到了公司在管理方面的变革和提升。
在这篇文章中，我将结合自身的经验和观察，分享我对学习集团公司管理提升的心得，希望能对企业的管理实践有所启示。
一、团队建设与人才培养学习集团公司注重团队建设和人才培养，将人力资源视为最重要的资产之一。
在我加入公司的第一天，我参加了为新员工举办的入职培训。
这个培训不仅使我们对公司的业务有了更加详细的了解，还让我们有机会与其他新员工进行交流和互动。
通过这个培训，我不仅赢得了友谊，建立了良好的团队合作意识，还为今后的工作打下了良好的基础。
在日常工作中，公司为我们提供了多种培训机会，包括技能培训、管理培训和领导力发展等。
这些培训不仅提升了我们的工作技能，还提供了一个学习和成长的平台。
通过培训，我们学会了更好地沟通合作，了解了如何领导和激励团队。
在接下来的工作中，我们将这些知识和技能应用到实际情况中，并不断优化和改进。
二、信息化管理与智能化应用学习集团公司在近年来积极推进信息化管理与智能化应用，提升了工作效率和管理水平。
通过引入先进的信息技术和软件系统，公司实现了对各个环节和流程的精细化管理和实时监控。
例如，公司引入了一套智能化的人力资源管理系统，实现了对员工信息、薪酬福利、绩效评估等方面的全面数字化管理。
这大大减轻了人力资源部门的工作负担，提高了管理效率。
另外，公司还积极探索人工智能在管理方面的应用。
通过人工智能技术，公司能够对市场和客户需求进行更加准确的分析和预测，为产品研发、市场策略等决策提供有力支持。
同时，公司还推出了一款智能化的客户服务系统，通过人工智能聊天机器人和自动化处理流程，提高了客户满意度，并降低了客服成本。
集团化幼儿园管理心得
集团化幼儿园管理心得集团化幼儿园管理，是一项既充满挑战又极具成就感的工作。
在这个过程中，我积累了一些经验和心得，下面就来和大家分享一下。
我觉得集团化幼儿园管理的关键是要有一个明确的愿景和目标。
这个愿景和目标不仅仅是挂在墙上的标语，更是深入人心、引领行动的指南。
在确立愿景和目标时，我们要紧密结合国家教育政策，立足幼儿园实际，关注幼儿发展需求，确保我们的方向是正确的。
记得有一次，我们集团旗下的一所幼儿园在制定年度工作计划时，园长提出了一个很有创意的想法：让每个孩子都能拥有一项特长。
这个想法得到了大家的认同，于是我们围绕这个目标，调整了课程设置、教师培训、家长沟通等方面的工作，最终取得了显著成效。
孩子们在各个领域都取得了不小的成绩，家长们也纷纷点赞。
1.选拔和培养优秀的师资。
教师是幼儿园的灵魂，我们要把选拔和培养优秀师资作为团队建设的首要任务。
通过定期培训、教学比赛、外出学习等方式，提升教师的专业素养和教学能力。
3.营造积极向上的氛围。
一个充满正能量的团队，能激发成员的潜能。
我们要通过各种活动，如团队建设、庆典活动等，增强团队凝聚力，让每个人都能感受到团队的温暖。
4.建立激励机制。
奖励和激励是激发团队活力的有效手段。
我们要设立合理的奖励制度，对在工作中表现突出的个人和团队给予表彰和奖励。
1.关注幼儿个体差异。
每个孩子都是独一无二的，我们要尊重他们的个性，关注他们的兴趣和特长，为他们提供个性化的教育。
2.落实素质教育。
素质教育是幼儿教育的核心，我们要把素质教育融入日常教学，培养孩子的全面发展。
3.加强家园合作。
家庭是孩子成长的第一课堂，我们要积极与家长沟通，共同关注孩子的成长，形成家园共育的良好格局。
4.提升幼儿园环境。
幼儿园环境是孩子成长的土壤，我们要努力提升幼儿园环境，为孩子创造一个安全、舒适、充满创意的学习和成长空间。
1.引入新技术。
利用现代科技手段，如互联网、大数据等，提升幼儿园管理水平和教学质量。
集团公司管理读后感
集团公司管理读后感
集团公司管理是一本实践性非常强的管理书籍，作者以自身的实践经验为基础，系统地介绍了集团公司管理的基本概念、战略、组织、人员、绩效评估等方面的内容。
该书的特点是易懂、易读、操作性强。
通过阅读该书，读者可以了解到集团公司管理的具体实践方法和应用技巧，对于提高集团公司管理水平具有一定的帮助作用。
在阅读该书的过程中，我认为重要的一点是要深入理解集团公司管理的实践性特点。
集团公司管理不同于单体公司管理，它涉及到多个层面和多个领域的管理，需要综合考虑集团公司的战略、组织、人员、绩效等多个方面。
因此，在集团公司管理中，管理者需要更加注重沟通、协调和统筹，以确保集团公司整体运营效率和管理水平的提升。
此外，该书还强调了集团公司管理中的风险意识和风险管理方法。
在集团公司管理的过程中，管理者需要时刻关注公司所面临的风险，制定相应的风险管理计划和应对措施，以降低风险对公司的影响。
总结起来，集团公司管理是一本非常实用的管理书籍，对于想要提高集团公司管理水平的管理者而言，该书具有重要的参考价值。
集团化管理工作总结
集团化管理工作总结在集团化管理工作中，我主要负责协调各部门之间的联动和沟通，贯彻公司总部战略，推进公司股份制改革，同时也负责对各项工作计划和目标进度的监督和评估，以下是我的总结：一、加强战略规划和运营管理1.明确集团发展方向。
有效地制定和实施战略规划，将集团的各项业务整合为一个完整的生态系统，实现利润最大化。
2.完善运营管理体系。
建立以市场需求为导向的营销体系，制定具体的管理制度和运营计划，提升集团各项业务的效率和核心竞争力。
二、加强人力资源管理1.建立健全的人才培养体系。
通过制定具体的职业发展规划，为员工提供必要的培训和培养机会，不断强化员工的专业能力和管理能力，为集团的发展提供最有力的保障。
2.注重高绩效激励。
针对不同职位和岗位制定不同的绩效考核体系和薪酬分配体系，通过激励机制来提升员工的工作积极性和工作质量。
三、加强风险管理和监督1.加强风险防范和控制。
加强对各项业务的风险评估和分析，及时采取措施降低风险。
2.执行内部控制。
加强对各项业务的内部控制和检查监督，及时发现并纠正违规行为，降低风险。
四、加强信息化建设1.重视信息化建设。
加强对信息化的重视和推进，实现企业信息化的全面升级和智能化。
2.加强信息安全管理。
制定详细的信息安全管理制度和措施，通过完善的安全机制提高信息和业务的安全性。
结语：在集团化管理的过程中，我们需要紧紧抓住机遇，加强战略规划和运营管理，加强人才管理和风险防范控制，以及加强信息化建设和安全管理。
只有这样才能确保集团的长期稳定发展。
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集团化管理心得一、什么是集团？什么是集团化运作？集团化运作的特点？所谓集团即是以母公司为基础，以产权关系为纽带，通过合资、合作或股权投资等方式把三个及三个以上的独立企业法人联系在一起就形成了集团。
集团成员企业之间在研发、采购、制造、销售、管理等环节紧密联系在一起，协同运作的方式叫集团化运作。
像联想、TCL、中石油、中石化等几乎所有大企业无不采用集团化运作。
一、集团化运作的特点1、资源共享，节省成本和费用，解决融资难题。
统一采购、统一技术和研发平台、统一销售、统一结算等。
2、优势互补，提升企业的运作和管理效率。
集团化运作可以将某一企业的“长板”弥补其它企业的“短板”，使这一长项得到充分发挥，从而带动其它成员企业提高了运作和管理的效率。
比如销售渠道的融通、人力资源管理经验的借鉴等等。
3、提高企业创新能力和综合竞争能力。
技术创新、营销创新以及成本和费用的降低等，使企业及集团综合竞争能力得到提升。
二、集团化运作的理论基础1、企业边界理论。
企业都有边界，企业与企业以外的主体进行交易就形成了市场交易，同时产生交易费用和税收。
而企业内部的交易则费用最低，因为它避免了税收和交易成本，集团化运作的实质是扩大了企业的边界。
2、规模效益理论。
比如统一采购、结算、制造、营销等。
3、协同效益理论。
企业集团都是由若干相互联系、相互作用的子公司组成的复杂系统，在这个大系统内各要素间的互动和协同，使系统产生了创新和发展的推动力量，即协同效应，也就是1＋1＞2。
二、集团化管理的核心及重点？1、集团化管理基本原则：集权中协调，授权下监控2、集团化管理核心工作是：根据企业战略模式、管理资源、领导人风格、业务发展节奏的基础上决定管理模式，建立统分有序、责权匹配的管控体系，解决“一抓就死、一放就乱”项目管理局面，其核心取决于企业如何应对风险和机会之间平衡。
因此在选择过程中要遵循“风险控制与发展节奏”相匹配的原则。
3、重点在于，集团化管理过程中要实现“授权—监控”、“集权—协调”相匹配。
管理中授权的共识往往是“用人不疑、疑人不用”，但在现代企业管理制度下，合理的授权必然伴随相应的监控制度，否则会导致“没有监控下好人也变质”的现象；而集权化的体制下，更多业务决策来自总部，项目公司在没有相关权限的同时却往往要承担失败的责任，“权责对等”作为管控中的重要原则在日常的管理中实难做到，此时则必须加强内部利益机制的协调以弥补集权中带来的内部不同责任主体之间的利益平衡。
三、集团化管理工作中的关键点？1、首要集团领导人的管控观念的转变，从“不敢放权”到“敢于放权”，从“敢于放权”到“有授权人且擅于放权”。
将工作重心从业务决策转为企业重大决策及外部资源协调上来，做到“定规矩、选干部、养文化、争资源”。
敢于直面在过渡阶段出现的管理问题和试错成本，同时对人才培养和使用上要把握“重点培养、允许犯错、损失可控、随时扶救”的原则，扶上马、送一程。
柳传志的管理心得“搭班子、定战略、带队伍”中，九字里有六字谈人，其重要性不言而喻。
2、集团领导人在确定发展路径时中，要充分考虑企业当前管理资源基础。
在“先大后强”的模式下，往往会出现管理资源不足，在管理权限上“先放后收”，快速发展中风险较大；“先强后大”的发展路径则一般对应着“先收后放”的转变。
企业管理资源与发展之间的矛盾将伴随企业成长的整个过程，这时就需要企业领导拍板，同时做好防范风险或抵抗诱惑的准备。
3、管理模式要符合企业自身战略的特点。
采用产品系列标准化，然后进行跨区域复制的发展模式者众多，由于产品运作的经验的类同性大、可拷贝性强，知识曲线较陡，所以在集管控中相对而言，集权化程度要高；对于产品多元化，寻求个性化产品特色的企业而言，则更多的通过放权来实现产品运作的独特性。
4、合适的管理模式要能够集约化使用企业管理资源。
管理模式没有最好的，只有合适的，而其中检验是否合适的重要标准就是能否充分发挥企业当前的管理资源的作用，对企业实现目标超到良好的推动作用，尤其是集团领导人的精力与核心专业团队的使用。
阳光100根据自身的团队资源、业务特点以及公司目标的要求，在集团管理中形成了独特的垂直营销管理体系，有效的利用的集紧缺的营销类人才，实现了公司销售目标。
四、集团化管理中的着手点？集团完善体系过程中，要做好“一个前提、两个定位、三个环节”的工作，方可建立有效的集团化管理体系。
1、一个前提是，要建立集团经营信息报告体系，及时准确掌握异地区域公司的经营管理动态，在对相关数据及信息进行统计分析的基础上对各区域公司给予合理的指导支持和风险监控。
这需要集团经营计划体系相对完善，既能将战略目标合理层层分解，同时又可以对其执行情况进行关注与监控。
通过IT技术的应用建立科学的信息系统当然可以更好的提高管理过程中的效率。
2、两个定位是，要明确总部与区域公司之间的定位。
总部负责总体战略及计划分解、项目投资、资金人员协调、品牌形象、专业研发及管理经验的推广、风险监控等；而区域公司则负责项目运作、成本控制、工程进度及质量管理、销售配合、客户服务等。
在定位中可以根据权限的大小分为几类责任定位，将根据权限的大小分为“施工管理、施工管理+专卖管理、项目前期+施工管理+销售、拿地+前期+设计+施工+销售”等，每类责任定位也相对应着不同的经济责任考核，企业可根据具体情况灵活选择。
3、三个环节分别是“团队培养、授权标准、绩效管理”；首先要通过内部管理体系进行团队培养，形成企业内部的经理人体系，通过“内升+外聘”两种方式实现，其中强调专业能力过硬、职业素养较高、企业文化认同三大要素；再是要确定合理的授权管理的标准，即对异地项目公司业务运作过程中的管理标准及授权原则，变按领导批示授权为按管理标准授权，在标准可控的前提下给项目公司经理人以自主经营决策的空间，控制风险的同时提高了经理人的管理积极性；三是通过闭环绩效管理，寻找项目公司管理中的不足并给予改进，并通过奖优罚劣来实现公司管理的系统化转变，促进公司组织力的形成以及执行力的强化。
五、集团化管理过程中，组织机构变革的方向？近两年，国内外许多大型集团企业进行了机构变革，通过分析研究发现，集团的组织结构变革具有三种趋势：事业部向二级子集团制转变(代表公司如：海尔)、事业部向虚拟集团制的调整(代表公司如：神州数码)及按产业集群和价值链划分板块(代表公司如：中粮集团和英特尔)。
六、事业部（按产业分管）向虚拟集团制（授权部门分管）的调整？虚拟二级集团制可以认为是二级子集团制的一种过渡，也是对组织结构的一种创新。
实行虚拟子集团制的企业，集团总部负责战略规划与决策，包括集团政策、财务、重要外部关系及资源整合利用等方面；虚拟二级产业集团主抓经营业务，包括销售策略、产品策略、人员任用以及经营方式等，是利润中心。
改革后的经营管理体制采用“统筹决策、分散经营”的原则，在组织机构上运用分权式管理，产业集团具有充分的经营自主权，有利于形成灵敏的市场反应能力。
七、现实中集团化管控存在的问题？1、集团总部定位不清、总部与下属单位管理关系不顺；2、集团内部各主体的职责不清，没有形成科学的职责体系；3、集团内部资源不能有效地整合、无法有效发挥集团整合效应与协同效应。
管控过程中的注意事项：1、集团管控要发挥内部的多方面协同效应，具体体现为：战略协同、管理协同、业务协同、文化协同。
2、集团管控中注意三个平衡：控制与自主的平衡、管理与治理的平衡、稳定与变革的平衡。
集团管控是为了实现集团整体利益最大化，因此控制仅是手段，绝非目的。
任何一种控制手段在带来“保障”效应的同时，都会带来“钳制”的负效应。
因此要处理好对下属单位控制与让其自主发展之间的平衡，该集中的权利一定要集中，应该赋予下属单位、让其自主决定的权利应该要放。
真正做到“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”。
八、集团管控模式类型和关键因素？集团管控模式按照集团对成员企业管控的紧密程度各有不同，有三种典型的管控模式，即投资管控型、战略管控型、操作管控型。
集团管控模式成功的八大关键因素：1、要与国家宏观经济政策相适应。
2、要与集团战略相匹配。
集团的管控模式是基于集团战略指导下制定的。
如实行多元化战略，就可采取投资型管控模式；实行集中化战略，就可以采取战略型管控或者操作型管控模式。
万科在实施多元化战略的时候采取的管控模式是操作型的管控模式，集团对下属企业的控制力度比较大。
万科实施集中化、专业化战略后，采取的是一种矩形超事业部制的混合结构，就是在集团总裁与各事业部间增加一个管理层次即职能部门，这种混合结构既有灵活的事业部制，又有企业发展所必需的监督与协调部门。
3、要结合行业特点.处于连锁行业的企业则可以采取财务管控模式，处于产业集中度低的行业的企业可以采取操作型管控模式。
4、要与企业发展阶段相适应。
从企业发展阶段方面看，企业已度过创业期，开始步入高速成长期，或者称之为二次创业期，应采取战略型管控。
5、要与企业的商业模式特征匹配。
从商业模式方面看，由原来的产业经营，开始过渡到产业经营和资本经营并存，专门成立战略投资中心，进行相关资本运营，并谋划未来的上市工作，应采取战略型管控。
像阿里巴巴这类基于互联网新技术诞生的新商业模式下的集团，应采取分公司制的操作型管控模式。
6、要与产权关系相匹配.7、要与企业文化相适应。
如果集团属高度集权型的企业文化，老板一个人说了算，所有的中高层人员都无实质性职权，同时也不用承担责任，从而可采取操作型管控模式；如果说是宽松的企业文化，应该采取投资型管控模式。
从管理层素质方面看，如果各级管理者，基本都是业务、技术出身，而且相关的管理培训较少，相对于集团化管理的素质要求还有一定差距，应采取操作性管控模式。
8、要与企业信息化水平相适应。
企业信息化程度高，可以采取投资管控模式或者是战略行管控模式，如果集团整体的信息化程度低，应采取战略型管控模式或者操作型管控模式。
九、选择低风险的组织结构？集团化管理中，不同集团内部的组织结构往往存在比较大的差别，有矩阵式组织结构，也有直线职能式组织结构，还有以项目管理等服务的组织结构。
十、通过岗位绩效工资和项目经理责任制体现事事有结果、人人有贡献的内容？事事有人做：已经立项的项目、已经签订的合同，要都有人负责，防止有人没事干、事情没人干、有的事情干一下扔在那里。
要把每件事情落实到人，明确目标，跟踪督促，检查结果，根据结果核发岗位/绩效工资、奖金，评比先进。
天天有人做：过去我们很多人，很容易顾此失彼。
特别表现在日常的工作安排中，比如多人共同做的工作中，其中一人忙于其它了，于是别人就白忙了，导致整个任务失败。
一个人顾此失彼的疏忽就可能导致99=0的满盘皆输。
所以，我们希望大家记住你要完成每一件事情，不要顾此失彼，要学会安排时间，做好周计划/周总结，一年只有52周而已。