龙湖、华润 运营管理经验分析对比
2024版《龙湖地产营销经营策略(4P理论)案例分析》
02
龙湖地产营销环境分析
宏观环境分析
政策环境
近年来，政府对房地产市场的调控政策频繁出台，包括限 购、限贷、土地供应、房地产税等方面的政策，对龙湖地 产的营销策略和市场表现产生了重要影响。
经济环境 随着国内经济的稳定增长和城市化进程的加速推进，房地 产市场持续繁荣，为龙湖地产提供了广阔的市场空间和机 遇。
潜在客户的关注和参与。
网络营销
03
龙湖地产积极运用互联网和社交媒体等新型营销手段，开展线
上宣传和推广活动，提高营销效率。
04
龙湖地产营销执行与控 制
营销计划制定与执行
市场调研与分析
龙湖地产在制定营销计划前，会进行深入的市场调研，了解目标客户的需求、竞争对手的情况以及市场趋势， 为制定营销策略提供数据支持。
05
龙湖地产营销案例剖析
案例一：某楼盘开盘营销策略
市场定位
精准把握目标客户群体，以中高端市场为主，注 重产品品质与品牌形象。
价格策略
根据市场供需关系和竞争对手情况，制定合理的 价格策略，保证项目的盈利空间。
ABCD
产品策略
推出多样化、个性化的住宅产品，满足不同客户 需求，强调产品的舒适度和实用性。
差异化营销策略
针对竞争对手的挑战，龙湖地产需要制定差异化的营销策略，突出自己的产品特点和优势， 吸引消费者的关注和购买。
创新营销手段
龙湖地产需要不断创新营销手段，采用更加多样化、个性化的营销方式，提高营销效果和市 场占有率。
07
结论与展望
研究结论总结
龙湖地产通过精准的市场定位和产 品策略，成功塑造了高品质、高端 的品牌形象，赢得了消费者的认可
和信赖。
在渠道策略上，龙湖地产注重线上 线下的融合，通过多元化的销售渠 道和营销策略，扩大了市场份额，
最新房产管理局信息化需求与各公司系对比情况
GIS 系统
都思必达软件技术服务有限公司注册 成都市高新技术产业开发区。公司自 04 年成立以来，专业从事计算机软件 发、销售与技术服务业务。公司经过长 坚持不懈的努力,在多方面取得了广大 户的认同，并逐步发展成为国内优秀的 件供应商；本着”开发软件质量为最， 务社会用户至尊”的质量方针，我们将 广大用户一道发展，将以最优秀的产品 服务为用户构筑最完美的数字化管理 台。目前已经成功向多家企事业单位提 了办公自动化、人力资源管理、客户关 管理、电子商务等一系列信息化建设解
客户的一致好评。
1、新建商品房网 2、存量房资金监 3、模拟库房档案 4、数码影像录入 5、房产测绘系统 6、数字房产系统 7、土地划区定界 8、地科土地规划
州奥维计算机信息工程有限公司坐落于 主要技术：
优点：采用了身份认证,电子答签章等 数字房产信息管
州国家高新技术产业开发区,公司前身 杭州市科学技术开发中心地理信息系统 程部，成立于１９９７年 9 月,１９９９ 更名为杭州奥维计算机工程有限公司, 册资金５００万元，是一家专业从事管
（房测之友 20 3、房产产权产籍 系统-
EIS（房产管 4、房产测绘信息 产测
绘专家）
伙伴关系。公司拥有一支以博士、硕士、 一体化功能;
科为主的高素质人才队伍，在广州总部 房产测绘办公信息系统(HOS）：
200 多名员工中，专职软件开发人员 采取工作流和数据库技术，除具备房
0 多人，专职技术 服务人员 60 多人。 测之友的功能外，具有强大的查询、
公司简介
系统简述
立于 1997 年,总部位于深圳，是目前国内1最．大基的于微软。NET 架构，
地产应用软件及解决方案供应商。目前，2全．国主有要系统
万科、华润、龙湖等公司设计部门架构
建 筑 技 术 组
技术管理
设
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计
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组
组
组
组
总 经 理 助 理
标
品
准
质
化
管
中
理
心
中
心
万创副总经理
东
中
广
莞
山
州
项
项
项
目
目
目
负
负
负
责
责
责
人
人
人
设
设
设
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计
计
组
组
组
◎2012赛普版权，仁供培训使用
148
案例：龙湖区域公司设计管理架构
研发总监 研发中心
研发副总 研发部副经理 行政报建中心
行政管理职能缺失， 行政管理人员均承担重 要的项目设计任务及管 理工作，无暇顾及或无 精力投入行政管理工作 和内部管理系统的建设 工作。
客户研究—>产品研发
◎2012赛普版权，仁供培训使用
150
标杆企业设计管理组织分析
企业
万科
层级
集团 区域 城市
设计部门
① 产品管理部
② 建筑研究中心 万创（深圳，现已 部分调整入总部） 设计管理部
工
销
计பைடு நூலகம்
程
管
管
管
理
理
理
中
中
中
心
心
心
◎2012赛普版权，仁供培训使用
147
万科-万创（2004-2005）：项目负责制
深圳本地项目设 计管理
公司副总经理 万创总经理
龙湖运营对标分析-华为
龙湖运营对标分析-华为引言：据说龙湖的吴亚军是王石的弟子，但除了听说吴曾于十几年前经拜访过王之外，似乎也没有太多的依据，这样的说法，势必有些牵强。
龙湖的运营管理体系，专业而精细，若说是对万科有所借鉴，自也在情理之中，谁让万科是国内房地产行业的管理标杆呢，倒也未就见得谁是谁的弟子。
去年在成都，同一个新进入龙湖几个月的朋友聊天，他应该就是龙湖所谓的PMO召集人吧，也是地区知识管理官，负责两个在建项目的协调和管理。
这位朋友以前也在另一家大型房地产企业做了许多年，聊起龙湖，前后对比起来，颇有些感触。
而我听着这些龙湖的人和事，慢慢的竟有一种似曾相识的感觉，就似早就遇到、听到过一样，不知不觉竟将这家房地产企业的黑马，同当年中国通讯行业的黑马、今天中国通讯行业的龙头：华为公司，联系了起来。
两者居然有许多相似之处。
相似点之一：战略聚焦这些年来，当很多房地产企业热衷于“快速滚动、快速开发”的“抢钱”、热衷于“3+X”、“3R+ 3C+nP”的全国圈地的时候，龙湖的战略却是“区域聚焦”，即“城市占比优于区域规模”，说得直白点，就是先作强，再作大，而不是一味追求利润和规模。
据说，龙湖总部对于重庆公司的考核，就是看其与第二名拉开的差距有多大，所以，在重庆这样一个平均房价只有4500元左右的城市，2008年可以实现38.1亿元的销售额。
对于其它城市公司的考核，则是看其与第一名的差距有多小。
而对于新进入城市，龙湖的要求是在三年内成为NO.1和NO.2，否则坚决退出。
这里又是一个听起来耳熟的名词，“数一数二”战略？GE……同时，对于产品，龙湖也作了非常清晰的定位，即住宅集中于中高端市场，不做首置产品，只做再改和豪宅客户。
这点相对于万科的“全面客户细分研究”、金地的“有选择的专门化……为中产阶层各个主要层次的客户提供高品质的生活和增值服务……”要聚焦和清晰的多，是以龙湖才能在二三线城市也能获得比较高的收入水平。
与龙湖类似，华为公司也采取了战略聚焦的策略。
华润、万科,恒大,宝龙、龙湖等20家房企SWOT分析
华润、万科，恒大，宝龙、龙湖等20家房企SWOT分析华润、万科，恒大，宝龙、龙湖等20家房企SWOT分析一、万科(000002，SZ)赢商网优势1、中国房地产龙头企业，主营住宅物业发展，竞争优势明显。
综合竞争力、市场占有率和品牌价值排名第一。
2、赢商网万科(专题阅读)强大的竞争力不仅体现在其强大的销售规模和跨区域运营能力，还体现在其稳健的商业模式、完善的公司治理结构、强大的融资能力以及快速应变的营销策略等。
3、公司财务状况良好，融资渠道通畅。
即使在2008年行业整体资金较为紧张的背景下，公司仍保持充裕的流动性和健康的负债状况。
赢商网4、公司的增长方式由规模速度增长向质量效益增长转变，重点关注项目的质量和赢利能力，这将有助于公司在市场调整期的平稳增长。
5、1992-2008年公司收入和净利润的复合增速分别为283>.7%和33.6%。
劣势土地储备约2200万平方米，仅能满足万科2-3年的发展需要，低于行业平均水平，可能会影响其增长并增加土地购置成本。
机会1、中国房地产行业集中度仍较低，万科将通过整合行业资源提高市场占有率。
2、住宅产业化或将成为万科未来核心竞争力的主要来源之一。
威胁赢商网绿城、恒大(专题阅读)等民营房地产公司的高速扩张，削弱了万科的竞争优势，对其未来增长构成有力威胁。
二、保利地产(600048，SH)优势1、公司最大的竞争优势在于其资源优势。
由于公司的控股股东赢商网保利(专题阅读)集团源于总参装备部，其在全国各主要城市和地区都具有丰富的资源，包括土地、资金和人脉。
这有利于保利地产在全国各地的扩张，而且也非常有利于控制公司的扩张风险。
2、土地储备规模快速增长，保利地产项目储备增至3200万平方米，在一、二线城市形成全国性布局。
其中二、三线城市分布集中在珠三角、环渤海和西南地区，占总储备的71%。
其具有刚性需求占比高、政策紧缩风险小等优势。
3、公司成长性好，增长迅猛。
过去五年保利地产的营业额和净利润的复合增长率分别为72%和77%，远高于同行业其他竞争对手。
龙湖招商运营方案
龙湖招商运营方案一、项目背景龙湖地产是中国领先的综合型房地产开发商之一。
随着公司在全国范围内的多个重点城市拥有的土地储备的不断扩大，龙湖地产已经成长为一个拥有庞大物业资源的房地产企业集团。
为了更好地运作和开发这些物业资源，龙湖地产决定进行招商运营，引入合作伙伴和商户，共同打造具有龙湖特色的商业综合体。
此方案旨在为龙湖地产提供一种全面高效的招商运营方案。
二、运营目标1. 提升物业价值通过引入高品质商户和打造精品商业项目，提升项目的整体品质和物业价值。
2. 支持项目销售通过打造独特的商业配套，提供便利的生活和购物环境，帮助推动项目的销售和市场认可度。
3. 提供多样化服务通过引入多种业态和品牌，满足消费者多样化的需求，提供全方位的服务。
4. 实现商业增值通过招商运营，提高项目商业效益，增加项目的商业价值。
5. 建立合作伙伴关系与商户建立长期稳定的合作关系，共同发展，实现互利共赢。
三、招商策略1. 商业项目定位策略根据项目所在地区的特点、人口基数和消费能力，确定商业项目的定位。
对于中高端项目，注重引入高端品牌和精品商户；对于中低端项目，注重引入便利性强、价格亲民的品牌。
2. 招商类型及租赁方式策略根据商业项目的定位，确定招商类型和租赁方式，如引入大型连锁品牌、引入小型精品商户、引入知名餐饮品牌等。
租赁方式可以包括固定租金、按销售额提成、合作经营等多种方式。
3. 招商渠道策略根据项目的特点和要求，通过多种渠道进行招商，包括但不限于广告宣传、招商会议、互联网招商、合作伙伴推荐等。
4. 招商合作伙伴策略与房地产中介机构、商业运营公司、业态专家等建立合作关系，共同参与招商工作，提供专业的招商咨询和运营服务。
四、招商实施步骤1. 招商准备阶段（1）确定项目的商业定位和目标市场；（2）编制招商计划，包括招商策略、招商渠道、招商合作伙伴等；（3）开展市场研究，了解目标市场的需求和竞争情况；（4）制定营销策略和广告宣传方案，包括品牌推广、活动策划等。
华润商业地产三大产品线运营对比
华润商业地产三大产品线运营对比作者：陈敏来源：《中国房地产·市场版》2014年第04期近年来凡是做商业地产，都要整点标准化的模式，即所谓的产品线。
一旦首个标杆项目开发运营成功，可以此为模板快速复制和扩张。
万达凭借逐渐进化的四代万达广场，一路攻城掠地，目前已经开业布局了超过50座。
其他如万科的万科广场、万科红、万科2049、万科大厦4大产品线；凯德的来福士、凯德广场、龙之梦3大产品线；华润系的万象城、五彩城、欢乐颂3大产品线，等等不胜枚举。
华润的研究文章颇多，笔者现仅就其产品线略说一二，抛砖引玉。
万象城：城市级一站式高端购物中心9年前横空出世的深圳万象城是中国最具代表性的城市综合体之一。
在商业地产方兴未艾，彼时的万达尚在摸索徘徊之时。
一个集顶级购物中心、高端写字楼、公寓、酒店组成的城市综合体在罗湖矗立，其力推的零售、餐饮、休闲娱乐一站式消费和体验式购物环境，为众多后来者所学习借鉴。
即使到现在，依然被模仿，很少被超越。
此后，万象城开启扩张之路，预计到2015年，全国将有16个万象城开业，持有商业面积超过300万平方米。
万象城主要布局于一线城市（深圳、上海）及城市规模较大经济实力较强的省会城市或副省级城市（杭州、大连、成都、重庆、南宁、沈阳、郑州等）。
万象城一般选址于城市核心区，新城区核心及新CBD核心区。
万象城开发模式，主要以买地自建为主。
目前已知开业及在建的16个万象城中，除长三角的杭州及无锡万象城是与香港新鸿基合作开发，其余均为万象城自建，并坚持只租不售，全部持有经营。
万象城商业定位于城市级一站式高端购物中心，体量大、档次高、业态全，辐射范围广。
但也有例外，从目前刚开业的成都万象城一期购物中心的定位来看，更像是个区域级的购物中心，商业辐射范围有限，品牌档次离深圳万象城有不小的差距。
关于成都万象城的定位，笔者认为成都万象城选址于成都东二环外，在成都很早就有“南富西贵东穷北乱”的说法。
城东基本都是工厂和国营企业聚集区，改革开放以来，这些企业逐渐不景气，因此下岗的工人很多，造成该区域普遍贫穷。
龙湖地产-深度分析-区域地产公司的成长历程
三,管理架构
人力资源管理
部门
配合"区域聚焦"战略的实施和全国化扩张,积极构建多元化职业管理团 队. 职位 姓名 入职时间 履历 公司战略
总监 王桐 2007年3月 曾在外交部工作,加入龙湖前曾任 联想控股公共关系部副总经理 曾任香港上市公司华润置地 (1109.HK)CFO和美林证券副总 裁 华润集团及华润置地供职,任华润 置地上海总经理, 上市前期公共关系事物,北京天 津(京津)战略布局前期公 共事务 上市准备,主要选择保荐人等, 瑞银,摩根士丹利及汇丰 加强战略实施
高档综合住 宅小区,第 一代花园洋 房 奠定了龙湖的 地产和物管双 品牌,为龙湖 的后续发展打 下了坚实的基 础.
滨江高层豪 宅
简
评
产品的升级, 挑战自我,进一 一步占领 步拔高龙湖形 高端市场. 象.
三,管理架构
管控模式
大公司,小组织 明确分权与授权的边界,在保持统一性的同时追求灵活性和效率性. 在资金运作,投资决策,人员标准,价值观,公司品牌上高度集权, 在运营上充分放权,使龙湖的竞争前沿有足够的权限和灵活性,充分 接近客户和市场,以为客户提供高品质的服务.
历年销售金额情况
120 100 80 60 40 20 0 2003年 2004年 2005年 2006年 2007年 销售金额
单位:亿元
二,发展战略
总体战略
龙湖地产在95年成立之初,确立5年后(2000年)成为重庆最好的房地产企业 之一, 10年后后(2005年) 成为全国最好的企业之一的发展目标. 核心发展战略:区域聚焦,多业态发展. 战略扩张路径:先产品扩张,后区域扩张. 以香港新鸿基的发展模式作为标杆,重视区域聚焦及高资产周转率.
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成本目标的动态即时控制
项目投资决策及收益跟踪
参与投资决策，实施全过程项目 收益跟踪
科学决策，降低投资风险；项目收益控制
一些“怪现象”
信息不交圈、不及时
• 成本、销售、财务的“指标”对不上，从而可能影响决策； • 目标不明确，影响执行力；
• 项目上有人受伤，新闻报道了，总经理还不知道，造成媒体危机。
运营管理思路
• 高效的决策管理与流程优化体系
– 重事前审批，把好决策关 – 加强会议管理，提高会议效率与质量 – 明晰授权体系 – 优化审批流程，梳理精简审批事项 – 战略绩效和流程优化的实施推进，形成对运营体系不断改善的PDCA循环。
• 全面资源整合的计划运营与风险控制体系
– 综合计划是运营体系的基础，以项目综合计划为主导，横向贯穿职能计 划，主动发现风险并有效推动各项目顺利进展。
– 从公司层面推动专业交圈、项目与公司职能部门交圈，即时监控、即时 预警运营风险。
– 运营周综述成为管理层高效决策的基础依据，涉及经营公司经营计划的 调整、运营风险预警、运营数据分析、重要咨询信息。
运营管理简介
运营管理在房地产企业的重要性
华远--运营管理部（04年成立计 划信息部，06年更名）
• 组织管理 • 计划管理 • 资本运作与管理 • 商业经营管理 • 流程建设与管理 • 信息化管理
首创--运营管理中心（04年成立， 偏成本管理，05年职能调整）
• 项目经营开发计划 管理
• 项目实施检察管理 • 合作供应商管理 • 业务流程体系管理 • 信息化管理
世茂—营运管理部（06年成立）
• 综合计划管理（含 中期规划）
• 部门绩效评价 • 流程管理 • 公司制度管理
华润运营管理部（07年成立）
运营管理交流心得
运营管理部
尊敬的各位领导、同事： 首先，感谢公司给予我这么好的平台和各位领导、同事
一直以来的帮助照顾。本人非常荣幸进入置地公司这个大 家庭和融入到我们的团队中。不知不觉在运营管理部已经 两个月了，自己和团队一直为部门做到更高、更强、更优 而努力。今天结合自己这些年在房地产运营部工作经验心 得与各位领导、同事分享交流，请多多指正。
周报、月报、工作报表的收集、 分析、总结
信息充分及时交圈，沟通有序，执行有效
开 发 、
营 目
项目成果管理
项目各阶段的成果管理+项目后评 估成果
降低运营风险，提升项目质量
经 营
标
目
资金、预算管理
预算的编制及滚动控制、分析、 预警
防范资金风险，提高资金使用效率标目标成本管理
目标成本、动态成本的跟踪与分 析、预警、考核
预见力不强，总会有一些“意想不到”的工作出现
• 开发计划调整；2、方案颠覆
各专业行动不协调、分工协作关系不清
• 这件事到底该谁干？2、事不关己、高高挂起
决策反复、效率不高：
1. 公司决策成为了制约项目开发计划的关键路径； 2. 会前讨论不充分，决策会反复决策。
核心症结： 决策效率、质量不高； 执行力不强、决策事项实施效果不佳； 对项目开发全流程的关注不够、风险预控能力不强； 各专业人员对于全局经营问题并不关心，只关心其个人的任务。
理
人 + 钱+ 土地
运营管理简介
房地产企业的”运营管理”，主要是对项目开发活动的规划、控制和评估
输入
人力/资金/…… 土地开发经营权……
运营
输出
住宅/写字楼/商铺/酒店…… 物业服务/管理服务/生活服务……
一般意义的运
运
营活动
营
活 动
房地产开发的 运营活动
运 营 管 理
经营权 取得
项目取得
产品计划
管理措施
管理目标
实
设
运营计划管理
项目计划、管理计划的管理协调 提升项目运营效率，确保节点目标完成
现
定
预
项 目
运营协调、决策管理
会议管理（项目例会、评审会、 运营例会等）
提供及时协调，提高决策效率
定 项
基
目
准 开
流程管理
根据企业发展需要，编制相关制 度、流程
优化流程，制度化管理
基 准
发 、 经
信息管理
40% 30.00%
25.00%
20%
0% 规证 开工 开盘 竣工 平均
2006年 2007年
运12 营管理简介
运13 营管理简介
北万运营管理前世今生？
运营管理是综合性的管理，是公司日常经营、项目全生命周期的管 理，并不简单地等同于计划管理。
• 战略管理 • 项目运营管理 • 客户满意度管理 • 销售定价管理
运营管理简介
案例：沿海集团2007年“推进项目运筹管理、项目加速战略”的前后对比
8个项目按期竣 工，竣工面积 80.5万平米，较 06年度上升70%。
序号
1 2 3 4 5 6 7 8
07年度实现竣工项目
华南项目1期 华南项目2期 华中项目一：1期 华中项目二：3期 华北项目一：5期 华北项目一：3期 东北项目：6期 华东项目1期
备注
从开工到竣工9个月 从开工到竣工14个月 从开工到竣工19个月
项目提速，项目 开发里程碑节点 （按时）完成率 较06年度提升 45%。
项目开发里程碑节点及时完成率
120% 100%
78.57% 81.25% 90.00% 98.70% 87.13%
80%
62.50%
60%
50.00%
41.88%
运营管理运目营标管理目标
目标一：跨部门跨项目资源整合、打破部门壁垒，实现信息充分及时交圈； 目标二：最全面的信息挖掘、最有力的决策支持； 目标三：最有效的决策跟进落实； 目标四：不断优化的流程和风险管理体系，最安全的运营保障； 目标五：增值。
从文化上倡导“岗位英雄”、“把手伸长”，为卓越加分； 重视管理工具、流程优化和制度建设； 为大伙服务，让运营深入人心。
运营管理简介 运营管理内容 工作总结及计划
运营管理简介
什么是运营管理？
—— 从本质上讲，运营管理就是在一定资源条件下，“为达成项目目标而 采取的各种管理手段”。
房地产项目目标
（财务、客户、运营、能力等目标）
➢运营管理管什么？
运 营 管
带 来 的
➢谁来管？ ➢如何选择合适的运营
疑
管控模式？
问
➢… …
产品设计
产品 生产
产品 销售
项目策划
方案 施工图 设计 设计
项目实施
营销管理
为达成项目开发所必须完成的：成本/采购/外部程序
运营管理—— 究竟包含哪些内容？？？？
产品交付 与服务
产品交付
运营管理简介
运营管理管什么？
——通过“以始为终”的管理手段，管理好影响项目开发、经营目标实现的各要素
运营管理
管理范畴