横向一体化战略及案例分析教学文稿
横向一体化战略案例
横向一体化战略案例横向一体化战略是指企业在同一产业链上不同环节之间的整合，旨在提高产业链内各环节的协同效率，从而实现整体竞争力的提升。
下面将以某知名企业的横向一体化战略为例，进行分析和探讨。
某知名企业作为行业内的领军企业，一直致力于提供优质的产品和服务。
然而，随着市场竞争的日益激烈，企业面临着来自同行业竞争对手的挑战，传统的竞争模式已经不能满足企业的发展需求。
因此，该企业决定实施横向一体化战略，以期在产业链上实现更大的价值创造和竞争优势。
首先，该企业在产品研发和生产环节进行了横向一体化的整合。
通过收购或合作的方式，企业整合了原材料供应商和生产制造商，建立了完整的产品研发和生产体系。
这样一来，企业能够更好地掌握产品质量和生产成本，提高了生产效率和产品品质，进而提升了市场竞争力。
其次，该企业在营销和销售环节也进行了横向一体化的整合。
通过与渠道商和零售商的合作，企业建立了完善的销售网络和渠道体系，实现了产品的全渠道覆盖和市场份额的扩大。
同时，企业还加强了与终端消费者的互动和沟通，提升了品牌知名度和客户满意度。
最后，该企业在售后服务和用户体验方面也进行了横向一体化的整合。
企业建立了专业的售后服务团队和体系，提供了全方位的售后服务和用户体验，从而增强了用户黏性和忠诚度，提升了用户口碑和品牌美誉度。
通过横向一体化战略的实施，该企业取得了显著的成效。
一方面，企业实现了产业链上下游的协同效应，提高了整体运营效率和利润水平；另一方面，企业提升了产品品质和服务水平，增强了市场竞争力和品牌影响力。
可以说，横向一体化战略为该企业的持续发展和未来成长奠定了坚实的基础。
综上所述，横向一体化战略对企业的发展具有重要意义。
通过整合产业链上下游资源，提升整体竞争力和市场地位，实现了企业的可持续发展和长期成功。
因此，其他企业也可以借鉴该案例，积极探索适合自身发展的横向一体化战略，实现产业链的优化和升级，赢得更大的市场机遇和竞争优势。
横向一体化案例
横向一体化案例横向一体化是指企业在同一产业链上进行多个环节的整合，以实现资源共享、成本降低和效率提升的战略举措。
下面我们将通过一个实际案例来深入探讨横向一体化的实施和效果。
某家电子产品制造企业在市场竞争日益激烈的情况下，决定采取横向一体化的战略，将原本分散的生产、销售和售后服务环节整合到一起，以提高整体运营效率和市场竞争力。
首先，该企业在生产环节进行了横向一体化，引入了自动化生产线和智能化设备，实现了生产成本的降低和生产效率的提升。
其次，企业在销售环节进行了横向一体化，建立了线上线下一体化的销售渠道，通过大数据分析和个性化定制服务，提升了客户满意度和市场份额。
最后，该企业在售后服务环节也进行了横向一体化，建立了全国统一的售后服务中心，实现了售后服务的标准化和专业化，提高了客户忠诚度和品牌口碑。
通过横向一体化的实施，该企业取得了明显的效果。
首先，在生产环节，生产成本降低了10%，生产效率提升了15%，产品质量和稳定性得到了显著提升。
其次，在销售环节，销售渠道的整合使得销售额增长了20%，客户满意度提升到了90%，市场份额稳步增长。
最后，在售后服务环节，客户投诉率降低了30%，客户忠诚度提升了25%，品牌口碑得到了明显改善。
可以看出，横向一体化对企业的运营效率和市场竞争力产生了积极的影响。
通过整合资源、降低成本、提升效率，企业能够更好地适应市场变化，提高核心竞争力，实现可持续发展。
综上所述，横向一体化的案例表明，通过整合产业链上的多个环节，企业可以实现资源共享、成本降低和效率提升，从而提高整体运营效率和市场竞争力。
在当前激烈的市场竞争环境下，横向一体化战略将成为企业实现可持续发展的重要手段之一。
希望本案例能够为各位企业提供一些借鉴和启发，谢谢！。
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一、教学目标1. 知识与技能目标：通过本节课的学习，学生能够掌握以下知识：（1）了解一体化的概念及其在我国的发展现状；（2）掌握一体化生产的基本原理和方法；（3）熟悉一体化管理的特点和实施步骤。
2. 过程与方法目标：通过课堂讨论、案例分析、小组合作等方式，培养学生的自主学习能力、分析问题和解决问题的能力。
3. 情感态度与价值观目标：培养学生对一体化生产的认识和兴趣，树立创新意识和团队协作精神。
二、教学重难点1. 教学重点：（1）一体化生产的基本原理和方法；（2）一体化管理的特点和实施步骤。
2. 教学难点：（1）如何将一体化理念融入到企业生产和管理中；（2）一体化生产过程中可能遇到的问题及解决方法。
三、教学方法1. 讲授法：讲解一体化生产的基本概念、原理和方法；2. 讨论法：引导学生围绕一体化生产的问题进行讨论，培养学生的分析问题和解决问题的能力；3. 案例分析法：通过分析实际案例，使学生了解一体化生产的实际应用；4. 小组合作法：让学生分组讨论，共同完成学习任务。
四、教学过程1. 导入新课（1）通过提问引导学生思考：什么是一体化？一体化在我国的发展现状如何？（2）简要介绍一体化的概念及其在我国的发展现状。
2. 讲解一体化生产的基本原理和方法（1）介绍一体化生产的定义、特点和优势；（2）讲解一体化生产的基本原理和方法，如：流水线生产、精益生产等。
3. 讲解一体化管理的特点和实施步骤（1）介绍一体化管理的定义、特点和优势；（2）讲解一体化管理的实施步骤，如：规划、实施、监控、改进等。
4. 案例分析（1）展示一体化生产的实际案例，如：汽车制造、电子产品生产等；（2）引导学生分析案例，总结一体化生产的成功经验和存在的问题。
5. 小组讨论（1）将学生分成若干小组，围绕以下问题进行讨论：a. 如何将一体化理念融入到企业生产和管理中？b. 一体化生产过程中可能遇到的问题及解决方法；（2）各小组汇报讨论成果，教师进行点评。
旅游企业横向一体化案例
旅游企业横向一体化案例近年来，旅游行业竞争愈发激烈，许多旅游企业开始向横向一体化发展。
以下是一家旅游企业的横向一体化案例：一、背景介绍该旅游企业是一家中小型企业，主要经营短途旅游及景区门票销售。
由于市场竞争激烈，公司利润一直处于微薄状态。
为了寻找新的发展机会，公司开始向横向一体化发展。
二、落实横向一体化的具体实施方案1. 开辟新的业务领域：该企业开始向旅游酒店和餐饮行业进军，协调各大酒店和餐饮企业达成合作，以搭建全新的旅游服务平台。
2. 进行线上线下联动：该企业开始将线上和线下业务相互联动，开展线上旅游门票销售，同时也将销售渠道延伸到现有的线下门店，以提升销售额。
3. 开展优惠和促销活动：该企业通过联合销售、旅游套餐等多种手段来推广优惠和促销活动，吸引更多的游客进行旅游，提升公司知名度和关注度。
三、获得的成效1. 新业务领域开拓取得成功：该企业在新的业务领域中获得了很大的成功：与一大批酒店和餐饮企业建立合作关系，使得该企业在整个旅游服务行业中处于领先地位。
2. 销售额大幅提升：该企业采取联合营销的手段，将自己的门票销售与其他旅游资源进行捆绑销售，吸引了更多的游客，销售额得到了大幅度的提升。
3. 品牌认知度提高通过横向一体化的发展，该企业提升了其自身的知名度和品牌认知度，在旅游服务行业中赢得了更多的关注和支持。
四、未来发展方向该企业在未来的发展中，将继续探索横向一体化的发展模式，扩大其业务范围，提供更优质的旅游服务，迎接更大的市场挑战。
总结：通过横向一体化的手段，企业可以开拓新的业务领域，提高自身的竞争力和盈利能力。
对于旅游企业而言，横向一体化是获得更多市场份额的重要策略之一。
供应链横向一体化：拓宽资源整合新路径
供应链横向一体化：拓宽资源整合新路径我们需要明确供应链横向一体化的内涵。
它是指企业通过与供应商、分销商等合作伙伴建立紧密的合作关系，共同整合资源，提高供应链的整体效率和竞争力。
这种模式有助于企业实现成本优化、品质提升、响应速度加快等目标。
在实施供应链横向一体化的过程中，选择合适的合作伙伴是关键。
企业需要根据自身的战略目标、资源需求和市场环境，挑选具有互补优势、诚信可靠的合作伙伴。
这不仅有助于提高供应链的整体效率，还能够降低经营风险。
建立有效的合作机制是供应链横向一体化的基石。
企业需要明确合作目标、分配利益、分担风险等方面的约定，以激发合作伙伴的积极性，实现资源共享和优势互补。
建立合作机制还有助于提高供应链的协同效应，使企业在市场竞争中更具竞争力。
信息系统集成是供应链横向一体化的另一个重要环节。
企业需要搭建一个统一的信息平台，实现供应链各方信息的实时共享。
这有助于提高订单处理速度、减少库存积压、缩短响应时间等，从而降低供应链成本。
流程优化是供应链横向一体化的核心。
企业应分析现有供应链流程中的瓶颈和问题，通过简化流程、提高作业效率等方式，降低供应链成本。
同时，企业还可以借鉴先进的供应链管理理念和方法，如精益供应链、敏捷供应链等，不断优化供应链流程。
创新能力提升是企业持续发展的关键。
在供应链横向一体化的过程中，企业应关注创新能力的提升。
这包括加强技术研发、优化产品设计、提高生产工艺等方面。
通过创新能力提升，企业可以增强核心竞争力，实现可持续发展。
人才培养与激励是供应链横向一体化的保障。
企业需要重视人才培养与激励，为供应链横向一体化提供人才支持。
企业可以制定针对性的培训计划，提升员工的专业技能和综合素质。
同时，通过建立激励机制，激发员工的积极性和创造力。
供应链横向一体化是一种拓宽资源整合的新路径。
通过实施供应链横向一体化，企业可以提高供应链的整体效率和竞争力，实现可持续发展。
然而，供应链横向一体化的实施并非一蹴而就，企业需要充分了解其内涵和关键环节，并结合自身实际情况，逐步推进。
(战略管理)横向一体化及其利弊分析
பைடு நூலகம் 横向一体化战略成本
1.管理问题。 由于母子公司在历史背景、人员组成、业务风格、企业文化、管理
体制等方面存在着较大的差异，母子公司各方面的协调都非常困难。
2.政府法规限制。 易造成产业内的垄断结构，各国法律均对此做出了限制。
在确定一项企业合并是否合法时要考虑一下因素： （1） 防止产业内的集中度。 （2） 这一合并是否给予合并企业对其它企业的竞争优势； （3） 进入该行业是否困难； （4） 该行业内是否已经存在一种合并的倾向； （5） 被合并企业的经济实力；对该行业产品的需求是否增长； （6） 这一合并好似否有效的激发其它企业进行合并的危险。
横向一体化战略也称为水平一体化，是指与处于 相同行业、生产同类产品或工艺相近的企业实现 联合，实质是资本在同一产业和部门内的集中， 目的是实现规模扩大、降低产品成本，巩固市场 地位。
横向一体化战略利益
1. 规模经济 2.减少竞争对手
一种收购企业的竞争对手的增长战略,可以减少竞 争对手的数量，降低产业内相互竞争的程度，为企业 的进一步发展创造一个良好的产业环境。
论述横向一体化战略的含义和优缺点
横向一体化战略是企业管理中一个重要的战略概念，在业界广泛应用。
该战略指的是企业不仅仅与上下游企业进行合作，更着重于与同一产业链上的竞争对手进行合作，以共同开发市场、研究和创新产品。
横向一体化战略是企业追求合作共赢的一种战略选择，其内涵和特点决定了其在一定条件下具有明显的优势。
然而，横向一体化战略在实施中也面临一些难以避免的挑战和缺点。
让我们来探讨横向一体化战略的优势。
横向一体化战略的主要优势在于促进了产业链上企业间的合作与共赢。
在传统的纵向一体化战略中，企业更多地是与上下游企业进行合作，而竞争对手往往被排除在合作伙伴的范围之外。
而横向一体化战略打破了这种传统的合作局限性，使得竞争对手也可以成为合作伙伴，共同探讨产业链上的发展，实现资源共享和风险分担。
这种合作关系能够减少企业间的恶性竞争，提高整个产业链的效率和竞争力，促进产业链的良性发展。
横向一体化战略还可以加快企业的创新和技术进步。
通过与同一产业链上的竞争对手进行合作，企业可以共同承担研发成本和风险，加速产品和技术的创新与推广。
竞争对手之间的合作也可以促进技术跨界融合，创造出更具竞争力的产品和解决方案。
这种合作模式有助于整个行业的技术水平的提升，推动产业的快速发展。
然而，横向一体化战略也存在一些缺点和挑战。
与竞争对手进行合作可能会使企业的核心竞争力面临流失的风险。
在与竞争对手进行合作的过程中，企业可能会不经意地流露出自己的核心技术和商业机密，从而遭受竞争对手的窃取和利用。
由于竞争对手之间的合作往往需要进行资源共享和利益分配，可能导致合作伙伴之间的利益冲突和矛盾，甚至影响整个合作的顺利进行。
另外，横向一体化战略也需要企业具备较强的管理和协调能力。
与竞争对手进行合作需要企业具备较高的管理水平和协调能力，以确保合作关系的顺利进行和合作成果的最大化。
企业还需要建立一套合作机制和风险控制体系，以防止合作关系中出现风险和纠纷。
横向一体化战略作为企业管理中的一种重要战略选择，具有合作共赢的优势，可以促进产业链的良性发展和技术创新。
横向一体化案例
横向一体化案例横向一体化是指企业在同一产业链上，通过整合不同环节的生产要素和资源，实现资源共享、成本降低、效益提升的战略举措。
下面我们通过一个实际案例来探讨横向一体化的具体应用和效果。
某家电子产品制造企业在市场竞争日趋激烈的情况下，面临着来自同行业竞争对手的价格压力、技术创新压力以及供应链管理压力。
为了应对这些挑战，该企业决定进行横向一体化的战略调整。
首先，该企业与一家专业的电子元器件制造企业进行合作，共同研发生产电子产品所需的核心元器件。
通过整合双方的研发资源和生产能力，不仅提高了产品的质量和性能，还降低了生产成本，提高了市场竞争力。
其次，该企业与一家物流运输企业建立了合作关系，共同打造了高效的供应链体系。
通过整合物流运输、仓储管理和配送服务，实现了原材料和成品的快速运输和高效配送，大大缩短了产品的生产周期，提高了供应链的灵活性和响应速度。
再次，该企业与一家电子产品销售企业展开合作，共同开发市场和销售渠道。
通过整合销售网络和资源，扩大了产品的销售范围和市场份额，提高了产品的知名度和美誉度，实现了销售收入的快速增长。
最后，该企业还与一家金融机构合作，共同开展融资和资金管理业务。
通过整合资金和金融服务，提高了企业的资金利用效率，降低了融资成本，增强了企业的资金实力和风险抵御能力。
通过以上一系列的横向一体化战略举措，该企业取得了显著的成效。
一方面，产品的质量和性能得到了大幅提升，市场竞争力得到了增强；另一方面，生产成本得到了有效控制，销售收入得到了快速增长，企业整体效益得到了显著提升。
综上所述，横向一体化作为一种重要的战略举措，对于提升企业的竞争力、降低成本、提高效益具有重要意义。
然而，企业在实施横向一体化战略时，需要全面考虑市场环境、产业链条、合作伙伴等因素，合理制定战略规划，确保战略目标的顺利实现。
希望以上案例能够为您提供一些启发，谢谢阅读。
横向一体化战略
横向一体化战略阿里巴巴集团充分挖掘资源价值，以资源整合为工具，通过横向一体化战略实现了其电子商务生态圈的迅速扩大。
首先，在B2B业务做大作强的基础上，其充分挖掘资源价值，并充分分析市场环境，果断进入C2C领域。
而在与ebay的竞争中，依靠免费策略和正确的营销策略，获得了巨大的市场份额。
如今淘宝网正朝着“商业零售帝国”的目标进发，以其发展势头，相信这一天并不遥远。
其次，2007年初阿里巴巴对外发布了自己的软件服务业务阿里软件，至此，简单为网商提供商业信息的平台将会向内延伸，这种向内的延伸正是在原有服务的基础上，依托巨大用户群和信息把握能力，向用户提供后台业务管理软件。
阿里软件并不是提供大型的企业管理软件服务，而是更为通用的进销存和财务管理软件服务，满足中小企业的需求。
正是这一服务的推出，使得阿里巴巴集团可以为中小企业提供更大的价值，使得其对阿里巴巴的粘性更强。
最后，进日阿里巴巴集团借助阿里妈妈进军广告服务业，阿里妈妈颠覆了传统的广告模式，以新型的第三方平台形式聚合了数量庞大的广告需求双方，阿里巴巴上的中小企业主、淘宝的中小店铺、支付宝商铺、口碑网的个人及企业用户等都属于客户，可谓是充分挖掘资源价值。
阿里妈妈充分吸收了阿里巴巴集团B2B和C2C 电子商务交易平台的成功运营经验，并将阿里巴巴购并中国雅虎所获得的搜索运营能力与阿里巴巴自主创新的诚信体系、信任评价和安全支付等平台相结合，是又一个适合中国本土环境创新的互联网模式。
纵向一体化战略阿里巴巴同时也充分采用纵向一体化战略，扩展至支付宝和搜索领域。
在阿里巴巴的发展过程中，鉴于当时国内并没有诚信、独立的第三方机构，为了能够解决网络支付安全的问题，2003年10月，阿里巴巴推出独立的第三方支付平台——“支付宝”，正式进军电子支付领域。
阿里巴巴依靠“全额赔付”的制度迅速扩大，不仅用于阿里巴巴和淘宝网自身，而且还独立应用于其它各种领域。
目前支持使用支付宝交易服务的商家已经超过30万家，涵盖虚拟游戏、商业服务、机票等多种领域，可谓是将其产品和服务价值最大化发挥到极致。
纵向一体化和横向一体化的例子
纵向一体化和横向一体化的例子
纵向一体化和横向一体化都是常用的企业战略，下面分别举例说明：
纵向一体化
1.投资设立上游企业，如中国石油集团对天然气勘探开采、炼
油、化工、油品销售等业务进行垂直整合，形成完整的产业
链。
2.收购或合资合作方式与上游企业建立联系，如汽车公司与发动
机制造商、零部件供应商建立股权关系，实现纵向一体化。
横向一体化
1.集团化战略，企业通过并购或重组的方式，将业务拓展到多个
领域，实现横向一体化。
例如，中国华电集团在电力、煤炭、金融等多个领域开展业务，形成横向多元化的产业结构。
2.多元化战略，企业通过新建或收购的方式，涉足新的领域，实
现横向一体化。
例如，某化妆品企业通过收购方式进入男士护肤品市场，实现产品种类的横向拓展。
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横向一体化战略也叫水平一体化战略，是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力而与同行业企业进行联合的一种战略。
实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位。
国际化经营是横向一体化的一种形式.横向一体化战略适用准则规模的扩大可以提供很大的竞争优势时；企业具有成功管理更大规模企业所需要的资金和人才；竞争者经营不善而发展缓慢或停滞。
以上准则不是绝对的，应灵活运用，观察研究现实中的战略案例，有助于有效运用相关战略。
前向一体化战略在许多行业均有应用，比如IT行业、家电行业、汽车行业，渠道往往成为决定制造企业命运的重要力量，加强对渠道的控制，建立自己掌控的营销系统，成为许多企业成功的重要因素。
横向一体化战略的优缺点采用横向一体化战略，企业可以有效地实现规模经济，快速获得互补性的资源和能力。
此外，通过收购或合作的方式，企业可以有效地建立与客户之间的固定关系，遏制竞争对手的扩张意图，维持自身的竞争地位和竞争优势。
不过，横向一体化战略也存在一定的风险，如过度扩张所产生的巨大生产能力对市场需求规模和企业销售能力都提出了较高的要求；同时，在某些横向一体化战略如合作战略中，还存在技术扩散的风险；此外，组织上的障碍也是横向一体化战略所面临的风险之一，如“大企业病”、并购中存在的文化不融合现象等。
横向一体化战略的典范通过横向一体化战略，可以有效地扩大规模，实现规模经济、削减竞争对手等目的，从而提高企业在市场上的竞争地位，实现企业的迅速发展。
案例一：法国电信横向一体化战略[例一]、法国电信是横向一体化战略的典范，不断通过兼并和控股等方式开拓和扩大市场。
其中最引人注目的是于2000年斥资432亿欧元收购了英国第三大移动运营商Orange公司的全部股票，并把自己原来的移动电话业务归并于Orange品牌下，成为仅次于英国V odafone公司的欧洲第二大移动通信公司。
成功收购Orange也给了法国电信一个重新整合其全球移动通信业务的机会，也大大提高了Orange在英国之外的形象，使Orange上升为一个具有国际影响力的移动公司。
该公司的全球移动网络覆盖率已经能够与V odafone和T-Mobile 相抗衡。
同时，法国电信将Orange作为其在全球移动市场树立的一个国际品牌，通过它大力发展自己在全球的移动业务。
法国电信收购Orange看重的就是其品牌，它不仅在其拓展全球移动通信业务时使用了Orange这一商标品牌，而且其国内移动运营公司Itineris也继续采用Orange这一牌子，尽管当时Itineris公司在法国国内移动通信市场已经占48%的份额，远远领先其竞争对手。
实践证明法国电信的举措是成功的，Orange目前在世界各个主要市场都占据着很强的竞争位置。
除此之外，法国电信在1999年购买了西班牙互联网接入提供商CTVJet，参股当地的CATV公司MSC（Madrid Sistemde Cable），并占其资本的10%；1999年7月收购了西班牙电信运营商Catalana；2000年1月以38亿美元收购GlobalOne；2000年12月以35亿美元购买美国Equant公司54％的股份。
案例二：美国WCI公司的横向一体化战略[例二]、美国WCI公司在20世纪60年代末曾制定了在冰箱和冰柜市场上进行横向一体化的长期战略，公司先后于1971年收购了弗兰克林电器公司；1972年收购了西屋自动空气阀公司的冰箱部；1978年买下了美国汽车公司的电器部；1979年兼并了通用汽车公司的电冰箱部。
可以说，WCI公司之所以能够在短短10年内实现迅速的规模扩张，主要得益于其横向一体化战略。
案例三：海尔集团的横向一体化战略案例：从1991年起，海尔先后兼并了原青岛空调器厂、冰柜厂、武汉希岛、红星电器公司等10多家大中型企业，集团资产从几千万元迅速增长至39亿元，成为中国第一家家电特大型企业。
其中，海尔内部认为购并红星是所有购并中最成功，所以这里的案例分析主要以它为对象，并在部分内容涉及海尔对顺德爱德的购并和整合。
1995年7月4日，青岛红星电器股份有限公司整体划归海尔集团后，更名为青岛海尔洗衣机有限总公司，从而使它成为海尔梅洛尼洗衣机有限公司之后海尔集团下属的第二个洗衣机子公司。
其后，采取了一系列整合活动，海尔自己将之称为“以企业文化激活休克鱼”。
这里有些数据还是比较有说服力的。
红星被购并后第三个月里（1995年9月），就盈利2万元，10月盈利7.6万元，11月盈利10多万元，12月一个月盈利150多万元，企业出现了越来越好的发展态势。
据国家权威部门统计，该公司洗衣机销量，已从1995年7月份的全国第7位上升为1995年底的第5 位；全国市场占有率增长3.7%。
截止到12月底，该公司1995年出口洗衣机8.2万台，创汇1230万美元，位居全国洗衣机行业首位。
顺德爱德的情况也比较好，在1996年7月时，原公司已经完全停产。
从1997年5月28日，顺德海尔电器有限公司正式挂牌成立，到1997年底完成产量10万台，实现利润260万元。
案例分析：并购可以理解为兼并（Merger）与收购（Acquisition），通常意义上二者之间没有严格个意义区别。
从兼并的狭义角度考察，兼并与收购这两个概念还是有区别的。
其主要区别在于，前者指一个企业与其他企业合为一体，而后者则并非合为一体，仅仅是一方对另一方居于控制地位而已。
兼并相当于我国《公司法》中的“吸收合并”。
但从兼并的广义角度考察，收购也可以被看作是广义兼并行为的一种，并且学术界和实业界都习惯于将兼并与收购合在一起作为一个固定的词组来使用，简称为并购，英文缩写为M&A，泛指在市场经济条件下企业通过产权交易获得其他企业的产权，并以控制其他企业为目的的经济行为。
并购不一定导致目标企业独立法人地位的消失，但必然导致并购企业对目标企业的控制。
并购按并购前企业间的市场关系，可分成三类形式：横向并购（水平并购）：并购企业的双方或多方原属同一产业，生产同类产品，常与企业的横向一体化战略相联系；纵向并购（垂直并购）：并购企业的双方或多方之间有原材料生产、供应和加工及销售的关系，分处于生产和流通过程的不同阶段。
它是大企业实施纵向一体化战略、建立垂直控制体系的基本手段；混合并购：同时发生横向并购和纵向并购，或并购双方或多方是属于没有关联关系产业的企业，通常发生在某一产业的企业试图进入利润率较高的另一产业时，常与企业的混合一体化战略相联系。
很显然，海尔的并购行为属于横向并购。
企业横向并购通常由于以下几个原因：（1）经营协同效应。
即通过企业并购活动，有利于实现企业一体化经营的协同效应。
所谓协同效应是指并购后企业的总体效益超过原来独立企业的效益之和，即“1＋1＞2”。
并购对企业效率的最明显作用，表现为规模经济效益的取得，包括工厂规模经济和企业规模经济两个层次。
（2）企业发展动机。
并购往往比通过内部投资新建方式能更有效地扩大生产能力。
因为并购可能会降低进入新行业、新市场的壁垒；或是降低了企业发展的风险和成本；也可能取得经验――成本曲线效应。
（3）市场份额效应。
通过并购，企业的市场份额扩大，对市场的控制能力增强，可以使企业获得某种形式的垄断，它能给企业带来垄断利润和竞争优势。
横向购并后的一项重要工作就是对被兼并企业各方面的整合，这也是很多购并失败案例的共同点。
也就是说，在整合不成功的情况下，往往不能够达到上述的这些目标。
下面，我们将具体分析海尔如何通过横向购并获得这些效应的。
从业务角度看，这是一个比较好的购并：在同一个行业、地域，同时在产品线上有互补性。
海尔70多万台的滚筒为主，产品结构比较单一，要想扩大自己在洗衣机市场的份额，就必须调整产品结构，扩大生产能力。
而红星电器则属于张瑞敏所说的“休克鱼”——硬件良好，软件（管理）欠缺。
它曾是国内最早最大的双桶洗衣机生产企业，但海尔没有直接奔着产品线而去，而是注意做一些基础性、引导性的工作。
这就是海尔能够胜人一筹的地方，可以说抓住了整合的关键所在。
这些是海尔获得经营协同的重要基础，同时，购并后的整合是获得经营协同的关键所在。
其中，海尔对红星的愿景与战略整合为协同提供了导向，在运行机制和社会资本方面创建方面整合也为横向合并提供的支持。
（1）愿景与战略协同是横向一体化的导向海尔不断在红星电器的管理人员和普通员工之中宣讲其愿景，即海尔的企业精神：“敬业报国，追求卓越”。
海尔常务副总杨绵绵，这位一直抓管理抓质量的海尔高层领导，讲述了海尔强调个人职责，追求最高质量信誉及实行岗位责任制。
她讲述了只有通过公开竞争才能让他们生存下去，并强调工人们不应该由于红星衰落而受到指责，管理人员要负至少80%的责任。
也许，有些人不以为然，认为是说说而已，但是业界评价却非常认同。
考虑到当时海尔的发展状况——发展迅速，雄心勃勃，而红星每况愈下，几近停产，以及它们身处同一行业的条件，采取同化型，即以自己的战略来统领红星是自然而然的选择。
那么，海尔的战略是什么呢？在1995年8月，张瑞敏亲自概括了海尔洗衣机战略的几个要点：以市场为中心，海尔洗衣机应销售信誉，而不是廉价品，采取的每个步骤均要以客户需求为导向。
降低成本提高收入，产出最大化投入最小化。
每个人必须制定切实的计划和明确的目标，在2－3年中朝着将海尔洗衣机建成中国洗衣机第一制造商的总目标奋斗。
在这一战略的引导下，海尔很快就确定了整合的计划，即整合的价值创造规划。
在这个规划中，显然整合焦点有两个：市场营销和成本压缩。
将市场营销和成本压缩作为整合焦点，并不意味着直接派人接管，或者仅仅针对该职能采取行动，海尔采取的是一个系统的整合方案。
购并之初，海尔集团总裁张瑞敏便确定一个思路，海尔的最大优势是无形资产，注入海尔的企业文化，以此来统一企业思想，重铸企业灵魂，以无形资产去盘活有形资产，是最重要的一着。
因此，在购并宣布的次日，海尔集团副总裁杨绵绵首先率海尔企业文化、资产管理、规划发展、资金调度和咨询认证五大中心的人员，开始贯彻和实施“企业文化先行”的战略。
后来这种方式成为一种模式，几乎在每一个购并后都是如此运作的。
（2）产品－市场组合整合这部分整合工作与下面的基本业务流程整合是潜在协同的来源。
首先是产品－市场组合的调整。
红星原来的主导产品是双桶洗衣机，后与海尔集团的研究人员合作，第一个月就搞了36种新产品样品，其中有后来成为市场畅销品牌的两个新产品：“小神童”和“小神泡”。
其中也涉及市场组合的调整，比如“小神童”这样的全自动洗衣机，过去单纯面向国际市场的全自动洗衣机，在出口的同时投放国内市场。
产品－市场组合的调整，只是第一步，能不能被市场接受，实现其市场价值，需要一些条件。