企业薪酬变革决策及方案设计

企业薪酬变革决策及方

案设计

Company Document number：WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998

企业薪酬变革决策及方案设计

一、如何决定薪酬改革

（一）如何理解报酬问题

工资与报酬

工资是工资单中所包含的实际货币数量;

报酬包括工资、短期或长期性激励、福利、津贴以及各种无形报酬等报酬=基本工资+短期激励+长期激励+福利+津贴

如何理解报酬的本质

工资并不仅仅意味着钱，同时也是一种关于人的价值的沟通；

工资也是连接管理层和员工之间的媒介，它向员工表明什么是组织看重的，什么不是组织希望的；

个案：一个组织的报酬政策宣言

您的报酬不仅包括钱，如工资，同时也包含奖金、激励、福利如保险、带薪假期、孩子老人关心、健康俱乐部服务、退休投资等。

我们的哲学基于以下原则：

1.按照如下原则公正地回报员工对组织的贡献：

在组织目标实现过程中所取得的成果；

组织能够获得的成果；

同样的贡献在其他组织中所能挣得的收入；

有相同贡献的其他人在组织中所获得的收入；

2.支持干中学，以保证组织需求的实现、个人的提高和生涯的发展；

3.积极提高在各团队中的贡献；

4.严格遵守各种法规；

5.保证机会平等；

6.负责解释薪酬的决定过程；

7.支持个人之间、同事之间和与各层主管之间建立友好合作的关系薪酬政策的功能（1）：管理组织的有效方法

1.宣扬公司的价值观；

2.为经理人员利用薪酬制度传播公司价值观提供指南；

3.显示劳动成本费用；

4.为经理人员判断其在劳动市场竞争优势提供依据；

5.为管理层预测薪酬方面选择的结果提供一个模型；

6.用做应付法规争端的依据

薪酬政策的功能（2）：管理员工的理性方式

公正有效地回报员工的贡献

避免种种误解

是与员工谈论报酬的指南

是改善与员工关系的指南；

便于维持士气

可以减少员工抱怨

可以回报优秀员工

指明努力方向

可以吸引和保留员工

可以提高员工的参与意识

有效薪酬制度的基本特征

对内公正性

对外竞争性

对个人激励性

易于管理性

（二）薪酬改革的前兆

员工对工资的抱怨

谁不想多挣钱

没有人认为钱挣够了

每个人都会认为他们的工作负担重，所挣的钱无法回报他们的工作；

如果他们对其他事情不满意，可能会首先对工资不满；

给我提工资，否则，我就离开

如何看待员工的抱怨

在任何组织中，都容易出现分配不公的抱怨；

组织虽然要永远关注薪酬问题，但是也要慎重：

在对待工资抱怨时，一定要慎重。要研究这些抱怨，分析其中的理由；考虑历史；考察模式；考虑组织中其他问题；要确认，这些问题是真正的工资的问题，而不是其他问题。

员工抱怨的调查方式

现行薪酬政策分析

座谈会调查

个别访谈

问卷调查和统计分析

个案：座谈会调查提纲

个案：问卷调查方式

人力资源指数调查问卷

企业薪酬管理有效性调查问卷

员工抱怨调查的综合分析

原因主要有：工作描述不准确；职位评价不精确；工资调查不完整；工资策略存在问题；个别经理人员错误操作等

应该仔细分析原因，发现问题是个别现象还是普遍现象是根本性的还是技巧性的

从组织层面发现薪酬变革的征兆

任何薪酬制度都必须与组织文化特征保持一致，例如，在一个鼓励团队工作、鼓励授权、倡导员工与管理层之间合作的组织中，薪酬制度就必须与这种组织特征保持一致；

相关管理人员要准确识别所在组织的价值观和管理实践，使您的薪酬政策能够成为组织成功的保证。

薪酬制度变革可以成为组织变革的保障或组织变革的先导

例如：一个组织可能希望培养一批多面手特征的熟练劳动力，以便迅速迅速适应新岗位的工作。这种运营策略就要求组织重新进行工作描述、减少职位类别和数量、重新进行职位评价、创建宽泛性的工资等、重新建立能力阶梯和激励措施等。

获取什么组织信息

组织为什么存在：目的是什么如何运行如何服务谁是竞争对手

组织目前的运行情况如何：有哪些产品服务质量和成本如何组织的财务、质量等如何

组织当前的目标是什么

在考虑组织问题时，可以思考如下问题

您从组织结构图中可以发现组织有哪些功能

组织功能发挥得如何

在组织功能发挥方面存在什么问题

组织处于什么发展阶段

管理层如何看待组织的状态

是什么因素在促进组织的变化

如何理解组织的目的

影响组织构建的因素有哪些

管理层如何考虑未来的组织结构

谁有权决定组织设计的特征

如何提升员工的贡献如何与薪酬联系起来

如何同员工沟通组织结果

团队在组织中的影响如何

个案：组织成长阶段的变化导致的薪酬改革（三）薪酬变革决策

薪酬变革决策应该考虑的主要内容

内部公平性与外部公平性；

固定工资与可变工资；

绩效与成员；

职位与个人

平均主义与精英主义

低于市场水平与高于市场水平

货币性报酬与非货币性报酬

公开与保密

集权与分权

个案：一家公司薪酬变革原则的决定过程

二、工资制度的设计

现代工资制度的基本模式

以职位为基础的工资制度

以能力为基础的工资制度

（一）、以职位为基础的工资制度

以职位为基础的薪酬制度的基本原则

岗位工作的贡献决定了员工对组织贡献的大小，也决定了他/她在业绩回报中应该得到的部分。以职位为基础的薪酬方案的设计流程

第一步：工作分析与职位描述

工作分析：职位基本信息、职位功能、职责、任职资格、工作条件、绩效要求

工作分析的方法：问卷调查方法+面谈

工作分析的结果是编制出科学的职位描述

描述是进行职位评价的基本依据

工作分析方法举例

工作分析问卷

工作分析访谈提纲

职位说明书举例

第二步：职位评价

职位评价是评价职位的相对价值还是评价职位的市场价值

主要方法有：排列法、等级分类方法、基点法、要素比较法

职位评价的结果是决定职位的等级

方法一：排列法

将评价的职位按照价值依高低次序排列在评价表格中；

具体步骤：

第一步：决定要评价的职位；

第二步：进行工作分析和职位描述；

第三步：选择评价者；

第四步：阐释职位的贡献和价值；

第五步：按照配对比较或者高低方式评价；

第六步：合并排列结果

排列法举例

方法二：等级分类法的步骤

决定评价的职位和单元；

执行工作分析和职位描述；

选择评价者；

阐释职位类别；

识别和确定同类职位中的标杆性职位；

将其余职位比标杆职位进行比较并决定等级

形成职位等级表

等级分类法举例

等级分类法的分类标准

职位类型、责任的复杂性；

履行职位职责所必须的能力或经验；

职位工作的环境；

方法三：基点法的步骤

决定评价的职位和单元；

进行工作分析和职位说明；

选择可补偿性因素；

决定各个因素的权数；

准备评价手册；

识别和确定标杆职位（或者对每个职位进行评价）；

应用到其余职位

基点法举例（1）—因素的确定

基点法举例（2）—权数与评价

使用基点法的注意事项

选择合理的评价因素；

全面分析因素指标；

对指标的评价标准进行准确解释；

选择恰当的权数

方法四：因素比较法的步骤

决定评价的职位和单元；

进行工作分析和职位说明；

选择可以进行比较的关键职位；

调查关键职位的工资率；

按照比较因素对每个职位的工资率进行分解；

将评价结果应用到其余职位并确定其工资标准

因素比较法举例

使用因素比较方法时值得思考的问题

如何选择恰当的关键职位；

如何准确了解工资率；

如何按照因素对工资率进行分解；

在关键职位和其余职位职位间如何比较各项因素的程度差异

第三步：工资调查

工资调查的目的：

1、为制订薪酬政策提供依据；

2、确定合理的工资水平；

3、回答员工、管理者以及相关方的问题；

4、保证信息的连续性

调查对象：特定地区、人员类别、时间的员工的薪酬构成和水平；

调查渠道：直接到相关单位调查、咨询公司、政府统计数据、行业协会、出版信息；工资调查的主要方式

电话调查

问卷调查

工资调查的困难

工资数据保密；

职位名称和内涵不统一；

工资结构不同；

（二）、以能力为基础的工资制度

什么是以能力为基础的工资制度

基础：员工个人的技能分析或能力分析

评价依据：个人技能或能力

薪酬确定：技能或能力的相对差异/同种技能或能力的人的市场工资水平

作用：鼓励员工创新和学习

以技能为基础的工资制度

通常适用于蓝领工人；

有利于人员流动、增强内部公平性；

技能分析纬度通常有技能的深度和广度；

个案：以技能为基础的工资制度的应用

四个生产阶段：原料处理、混合、装瓶、包装；

生产团队/一种职位；

每个生产阶段作为一个技能区/每个技能区有三个能力等级：有限的能力、部分熟练、完全胜任；

任何一个员工先实习三个月并获得起薪；然后进行技能等级评价并获得相应的证书和提薪；

公司进行培训、发证书；

整个公司体系由12个等级构成；每个等级的工资差距相同；达不到2水平就将被解聘。

应用以技能为基础的工资制度的注意事项

通常采取团队工作模式；

技能等级的划分要明确；

技能等级的评价过程要透明和公正；

各个等级之间的工资差异要能为员工接受；

什么是以能力为基础的工资制度

就是对员工可衡量的、对公司的业绩有重要作用的技术、能力和表现所给予的报酬；

是一种有争议的工资制度；

有三种使用形式：将能力与职位评价结合，采取宽泛式的职位工资制度；将能力用于职位工资（基本工资）调整；完全按照能力程度建立工资制度；

个案：以能力为基础的工资制度的应用

一家效益不好的医药公司

取消员工现有的职位头衔，分成多个团队；

决定对公司成功有重要作用的能力：创造能力、充分利用资源的能力、技术能力、团队协作能力、客户服务能力，并建立能力评价标准；

将员工发展过程分为四个阶段：学习阶段、应用阶段、指导阶段和领导阶段；

对处于各个阶段的每个员工进行能力测试并确定其能力程度；

按照发展阶段确定工资幅度；

工资提升取决于每年一次的能力测评；

应用以能力为基础的工资制度的注意事项

结合公司实际决定应用方式；

恰当决定公司所倡导的能力因素；

如何科学地建立能力标准和评价能力状况；

如何决定不同能力层次的工资标准。

企业薪酬设计方案计划方案.doc

薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。薪酬调查的结果，是根据调查数据绘制的薪酬曲线。在职位等级-工资等级坐标图上，首先标出所有被调查公司的员工所处的点；然后整理出各公司的工资曲线。从这个图上可以直观地反映某家公司的薪酬水平与同行业相比处于什么位置。第四步：薪酬定位

在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。总裁学习网专家分析影响公司薪酬设计方案的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部，盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品

牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最好的人才。往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。第五步：薪酬结构设计绩效工资是企业管理者对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。总裁学习网专家说，确定职位工资，需要对职位做评估；确

X公司薪酬方案设计

X公司薪酬方案设计第一章总则 1、适用范围凡X公司的各级从业人员，为适应公司发展的需要，本制度打破原有行政级别工资，员工档案工资实行封存式管理，并按照市场化运作的要求重新制定公司薪酬体系，使员工的薪酬与岗位和业绩紧密结合。 2、目的制定本方案的目的在于充分发挥薪酬的作用，对员工为公司付出的劳动和做出的绩效给予合理补偿和激励。即：（一）使薪酬与岗位价值紧密结合；（二）使薪酬与员工业绩紧密结合；（三）使薪酬与公司发展的短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。 3、原则薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。公平性原则：薪酬以体现工资的外部公平、内部公平和个人公平为导向。竞争性原则：薪酬以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向。激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过活性工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性。经济性原则：薪酬水平须与公司的经济效益和承受能力保持一致。 4、依据薪酬分配的主要依据是：贡献、能力和责任，参考全市社会平均工资水平和本地区行业工资平均水平。为保证公司对员工激励的长期性、稳定性，特设立发展奖励基金。公司根据利润增长幅度，决定当年年终提取奖金的额度，以作为发展奖励基金。第二章薪酬体系根据本公司的具体情况，薪酬体系分为： 1、薪资标准：公司实行岗位薪金制，贯彻“因事设岗，因岗定薪”的原则。每个岗位的薪资标准，依照岗位的重要程度、责任大小、难度高低等因素制定；由各部门经理按本方案拟定后，报主管经理

审核；主管经理审核后交管理部汇总，由总经理审批。并报控股公司行政人事部备案。一人担任多个职务的，按照所担任最高职务确定基本工资等级。 2、公司员工职位等级：（C8-C1级） C8：总经理； C7：副总经理； C6：部门经理、部门副经理、项目经理、车间主任、资深工程师（注：对应C6级，不属于中层管理职位）； C5：部门主管，车间副主任、会计员、业务员、售后服务人员、班组长、高级工程师（注：对应C5级，不属于基层管理职位）； C4：生产管理人员、出纳员、质量检验员、工程师、销售内勤、售后服务内勤； C3：行政后勤管理人员、助理工程师、汽车驾驶员、仓库保管员等； C2：生产一线岗位； C1：炊事员、保安人员、勤杂人员、锅炉工。第三章薪资结构员工薪资由基本工资+各种津贴+奖金+加班费及其它收入。薪资构成：员工当月实得薪资＝应得薪资－应扣款基本工资各种补贴岗位补贴×考核分结构工资形成工龄补贴奖金×考核分其它收入宿舍管理费、水电费部分后置奖金应扣各类保险个人支付部分个人所得税其它应扣款 1、管理岗位、非一线员工基本工资：

茅台薪酬设计方案

目录第一章总则 (1) 第二章薪酬结构 (3) 第三章管理序列薪酬 (7) 第四章市场序列薪酬 (8) 第五章专业技术序列薪酬 (10) 第六章工勤序列薪酬 (11) 第七章工资特区 (12) 第八章薪酬的调整 (12) 第九章其他 (13) 第十章附则 (14) 第十一章职系划分标准和分类 (14)

第一章总则第一条目的制定本方案的目的在于充分发挥薪酬的作用，对员工为公司付出的劳动和做出的绩效给予合理的回报和激励。即：（一）使薪酬与岗位价值紧密结合；（二）使薪酬与员工业绩、团队绩效紧密结合；（三）使薪酬与公司发展有效结合起来。第二条适用范围凡XXXX有限公司的各级从业人员，除人力资源部另行的专案方式处理外均依本方案实施。第三条新制度的特点为适应公司发展的需要，本制度对原有工资体系进行了调整，目前实行员工档案工资封存式管理，同时将一些隐性收入显性化，并按照市场化运作的要求重新制定公司薪酬体系，使员工的薪酬与岗位和工作业绩紧密结合。第四条原则薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。公平性原则：薪酬以体现工资的外部公平、内部公平和个人公平为导向。竞争性原则：薪酬以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向。激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过绩效奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性。经济性原则：薪酬水平须与公司的经济效益和承受能力保持一致。第五条薪酬体系设计的框架薪酬体系设计借鉴了布朗德薪酬设计价值分析四叶模型。

布朗德薪酬设计—价值因素分析四叶模型布朗德薪酬设计价值分析四叶模型说明了企业在设计薪酬时必须考虑的价值因素，进而通过评估确定相应因素的薪酬支付标准。市场因素表明企业在设计薪酬时离不开对人才薪酬市场的分析和判断，市场人才需求大于市场供给时企业所需的人才在设计薪酬时必须给付较高的薪酬水平，市场人才供给大于市场需求时企业所需的人才在设计薪酬时可以给付较低的薪酬水平。设计中充分借鉴了中国啤酒市场的典型标杆岗位薪酬水平和烟台当地的实际收入水平，实现XXXX有限公司岗位薪酬的市场化。岗位因素，即薪酬支付对象（员工）所在岗位责任的大小和相对重要性（价值判断）。通过岗位评价制定相应的岗位薪酬标准，从而实现公司内岗位价值的相对公平。能力因素，即薪酬支付对象身上所承载的企业发展所需的知识、能力和经验的多少和相对重要性（价值判断），并通过能力评估来制定相应的能力薪酬标准。考虑到公司的历史和员工的可接受程度，通过设立年功工资体现员工在企业工作时间和经验的价值，通过学历职称工资体现个人的知识、能力水平。绩效因素，即薪酬支付对象为企业创造业绩的多少和相对重要性（价值判断），主要通过奖金来实现。绩效奖金通过与岗位评估价值挂钩的方式确定，并通过绩效考核确定相应的实际发放绩效薪酬。年度奖金、特殊奖金的提取和发放

薪酬体系设计方案

公司名称薪酬体系设计方案（试行）制作部门：总经办制作时间：2017年11月8日制作人：某某某

目录第一章总则 (3) 一、目的 (3) 二、适用范围 (3) 三、原则 (3) 四、依据 (3) 五、术语说明 (3) 第二章薪酬体系 (6) 一、薪酬组成 (6) 二、工资设计 (6) 1、岗位工资 (6) 2、绩效工资 (6) 3、基本工资 (6) 4、工龄工资 (7) 5、学历工资 (7) 6、奖金 (8) 7、奖励 (8) 8、罚款 (9) 9、扣款 (9) 10、加班工资 (10) 11、特别工资 (10) 第三章工资晋级 (10) 一、工资晋级、降级 (10) 第四章试用期薪酬 (10) 一、适用范围 (11) 二、试用期员工工资 (11) 三、代扣款项 (11) 第五章提成管理 (11) 一、提成类型 (11) 二、内部提成 (11) 三、外部提成 (12) 第六章薪酬支付 (13) 一、日工资计算 (13) 二、工资支付流程 (13) 第六章附则 (13)

第一章总则一、目的薪酬是员工的劳动报酬，是公司对员工劳动成果的评价，公平合理的薪酬有利于激励员工的积极性、敬业精神，增强公司凝聚力和团队荣誉感。本次薪酬制度改革为解决公司发展期的成本控制及人员保留问题。规范工资报酬管理，建立起有价值的分配机制和内在的激励机制，实现公司可持续性的长期发展和成长需要。薪酬管理的主要目的如下： 1、保障员工基本生活水平。 2、鼓励员工高效率的工作。 3、充分体现多劳多得、少劳少得、不劳不得的按劳分配原则。 4、鼓励员工主动积极的提高工作能力和专业技能。 5、吸引和留住公司需要的员工。二、适用范围本制度适用于某某某有限公司所有员工（董事长和总经理、副总经理除外）。三、原则 1、遵循三大价值导向：个人价值、岗位价值、贡献价值； 2、把业绩考核的结果作为确定工资报酬的直接依据，员工工资的增长与绩效考核的结果直接挂钩，鼓励员工在提高工作效率的同时也要培养员工主人翁的意识，让公司与员工共同成长。 3、薪酬的确定必须与公司发展战略相配合，根据不同时期的公司发展需要调整薪酬设计，达到公司可持续性长期效益增长的目的。四、依据薪酬分配是依据员工对公司的贡献、工作能力、工作承担责任的大小、效率质量来综合评定。五、术语说明 1、工资与薪酬《劳动法》中的工资是指用人单位依据国家有关规定或劳动合同的约定，以货币形式直接支付给本单位劳动者的劳动报酬，一般包括月度报酬、奖金、延长劳动时间的报酬以及特殊情况下支付的报酬等。薪酬指员工因被雇佣而获得的直接和间接报酬，其范围较工资更广，包括福利（如养老金、医疗保险）以及服务（带薪休假等），为简便起见，本薪酬管理制度中薪酬与工资同义，亦可称为工资，具体包括：基本工资、绩效工资、提成工资、奖金、罚款、扣款、

企业薪酬等级设计方案

企业薪酬等级设计方案导语：企业薪酬设计是以薪酬策略为指导，遵循一定的原则，并结合影响因素制定的薪酬方案，这些因素包括战略发展阶段、文化、市场和价值因素等。以下是XX整理企业薪酬等级设计方案的资料，欢迎阅读参考。企业薪酬等级设计方案1 薪酬设计是建立现代薪酬管理制度的前提和重要组成部分。是企业人力资源管理中最核心的内容之一，关系到企业的经营管理以及长远的发展。如何才能制定出科学合理的薪酬满足企业和员工的双向需求，总裁专家对此做了如下分析：位分析是确定薪酬的基础。结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。职位评价重在解决公司薪酬设计方案的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出

工资级别，而不是简单地与职务挂钩，这有助于解决当官与当专家的等级差异问题。总裁专家说，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能力，二者各有所长。更多资讯请拨打全国免费热线*******。薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。薪酬调查的结果，是根据调查数据绘制的薪酬曲线。在职位等级-工资等级坐标图上，首先标出所有被调查公司的员工所处的点；然后整理出各公司的工资曲线。从这个图上可以直观地反映某家公司的薪酬水平与同行业相比处于什么位置。在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。总裁专家分析影响公司薪酬设计方案的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业

企业员工薪酬方案范文

企业员工薪酬方案范文河北人力资源外包网时间：2011-07-05 第一章总则第一条目的为规范本公司薪酬管理，充分发挥薪酬体系的激励作用，在国家相关法律、法规基础上，结合公司自身实际情况特制定本制度。第二条适用范围本制度适用于本公司所有员工。第三条制定的原则战略一致性原则：与公司发展战略相一致，通过弹性设计，充分发挥薪酬的激励和导向作用，以保证公司的可持续性发展; 市场竞争力导向原则：强调薪酬竞争力，有效吸引高素质人才。达到通用人才薪酬水平在本地区有竞争力，骨干人才薪酬水平在全国同行业有竞争力; 公平性原则：关注内部公平性，通过岗位评估确定岗位在公司内部的相对重要性，进而确定相应薪酬水平; 绩效挂钩原则：体现企业效益与员工利益相结合，加大变动收入的激励力度，使员工薪酬随绩效变化而相应变动，充分调动员工工作积极性。第四条影响岗位工资等级高低的因素包括以下几种：工作的目标、任务与责任; 工作的复杂性; 劳动强度; ---------------------------------------------------------精品文档---------------------------------------------------------------------

工作的环境。第二章薪酬性质划分第五条公司根据职务性质的不同，将工资划分为后勤岗位薪酬系列和销售岗位薪酬系列。第六条后勤岗位薪酬系列共划分为九个等级，分别为外聘试用、正式期一级、正式期二级、正式期三级、正式期四级、正式期五级、正式期六级、正式期七级和正式期八级。第七条销售岗位薪酬系列共划分为五个等级，分别为外聘试用、正式期一级、正式期二级、正式期三级和正式期四级。第三章薪酬构成后勤岗位员工每月应发薪酬由工资总额、业绩奖、绩效奖金、激励奖、优秀畅所欲言奖、半年全勤奖、生日福利、结婚祝贺金、关帝诞补贴等福利奖金和出差/加班补贴构成。销售岗位员工每月应发薪酬由工资总额、业绩奖、绩效奖金、激励奖、优秀畅所欲言奖、半年全勤奖、生日福利、结婚祝贺金、关帝诞补贴等福利奖金和出差/加班补贴及个人销售提成、团队奖和超额奖等销售工资构成。第八条工资总额由基本工资、岗位补贴、电话补贴、生活补贴、交通补贴、地域补贴六部分构成。第九条后勤岗位业绩奖是按试用期、一级至八级递增，销售岗位业绩奖是按试用期、一级至四级递增。业绩奖与员工在岗天数挂钩，享受业绩奖计算方式为：业绩奖/21.75天*享有比例*在岗天数;员工未严格执行公司规章制度对公

公司薪酬设计方案完整版.doc

公司薪酬设计方案(完整版)(1)1中信华南（集团）东莞公司薪酬设计方案 2010 目录第一章总则(1) 第二章薪酬体系(1) 第三章薪酬结构(1) 第四章岗级工资(2) 第五章年薪制(4) 第六章岗级工资制(4) 第七章工资调整(5) 第八章工资特区(6) 第九章其他(6) 第十章附则(7) 附件一：岗位岗级分布图(8) 附件二：岗位岗级工资表(9)

第一章总则第一条适用范围本方案适用于中信华南（集团）东莞公司（以下简称公司）本部在岗在编人员。第二条目的制定本方案的目的在于使员工的薪酬与贡献挂钩、薪酬与公司收益挂钩，使薪酬能够起到良好的激励作用。第三条原则遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。第四条依据薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。第五条总体水平公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。第二章薪酬体系第六条公司员工分成3个职系，分别为管理职系、技术职系、行政事务职系。针对这3职系，薪酬体系分别采取二种不同类别：与企业年度经营业绩相关的年薪制；与月度绩效相关的岗级工资制。第七条享受年薪制的员工，其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。这部分员工包括管理职系中的经营班子成员。

第八条实行岗级工资制的员工是公司经营班子成员以外的员工。第九条特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。第三章薪酬结构第十条公司员工收入包括以下几个组成部分：（一）固定工资包括：基本工资，岗级工资，工龄工资，学历、职称、执业资格津贴；（二）浮动工资，包括绩效工资、年底奖金；（三）附加工资，包括工地补贴、交通补贴、通讯补贴以及四项统筹等。第十一条固定工资（一）固定工资=基本工资+工龄工资+岗级工资+资格津贴其中，资格津贴即为学历、职称、执业资格津贴，这部分津贴按公司相关文件规定执行。（二）基本工资：每月800元，是为了保证每一位员工最低生活要求而设立的保底工资。（三）工龄工资：体现了员工的工作经验和服务年限对于企业的贡献，在中信华南集团内部的工龄工资为20元/年，中信华南集团外的工龄为10元/年。中信华南集团内部工龄自进入中信华南集团的单位起开始计算。（四）岗级工资：按照岗位评价的结果确定，体现了岗位的内在价值和员工技能因素。

【薪酬方案范例】公司薪酬设计咨询方案

公司薪酬设计咨询方案在市场经济条件下，薪酬是能够为企业带来预期收益的资本，是用来交换劳动者劳动的一种手段，薪酬作为企业的生产成本，是资本的投入，企业期望获得一定的资本回报。员工通过在企业的生产和劳动行为，换取薪酬，以满足个人及其家庭的生活需求。合理的工资制度过工资水平，可以使员工产生一种安全感和对预期风险的心理保障意识，从而增强对企业的信任感和归属感。因此，如何设计和管理薪酬的整体分配和运作过程----评价员工的工作绩效，促进劳动数量和质量的提高，激励员工的劳动积极性，使企业获得最大限度的回报，成为管理者的重要职责。 1、变革方式的选择薪酬体制的变革是企业所有变革中最具有挑战性的一项变革，因为薪酬领域企业所有领域中最具有价值的领域，对传统薪酬体制的更新就是一场革命，大多数企业的薪酬体制变革都是非常艰难的。薪酬体制的变革主要有两种方式：一种是革命性变革，一种是渐进性变革。（1）革命性变革革命性变革涉及范围大、力度深、时间短。它对陈旧的结构进行了大幅度的改造，并力求将所有不合理的因素全部并且彻底地解决，要求所有成员都无一例外地投身到这场变革中，没有其他选择余地，对变革形成阻力或明显有抱怨的员工必须会离开公司，这种变革没有任何讨价还价的空间。在通常的情况下，革命性变革的力度大，难度大，变革风险也很大。要说服所有的员工在短时间内接受一套全新的薪酬体系并让他们中的大多数人放弃即得的利益，是一件非常不容易的事，员工的抱怨和消极态度会一定影响到工作，如果处理不当，将导致变革的失败。（2）渐进性变革渐进性变革的特点在于“先易后难”，“步步步为营”。“先易后难”指的是利用现有的机会，从较容易成功的领域入手进行变革。“步步为营”指的是稳打稳扎，逐个领域慢慢地解决与推进，在获取成绩的基础上有序实施。渐进性变革能够将挫折所造成的负面影响减弱到最低，使企业能够经受得住失败的考验，但渐进性变革的时间长，见效比较慢。好孩子公司是湘江公司下属的法人二级机构，与一般竞争性得业的企业不同，甚至与一般水电站不同，好孩子公司承担了国家基础设施建设中重要的社会公共职能，是集“航电管理于一体、事企性质于一身、社会经济效益并重”的事业单位。尽管企业并不是以追求最大利润为唯一目的，但从可持续性发展的角度来看，发电是好孩子公司现在和未来的利润点，只有确定了发电效益，才能为内河航道的整治、船闸通航提供充裕的资金支撑，才能为好孩子公司的员工提供生活体障和有激励性的薪酬。因此，在设计中，我们充分考虑了好孩子公司社会公益行为色彩浓厚的企业特征和以“安会生产为基础、以经济效益为中心”的生产经营特征，为规避革命性变革方式可能导致的高风险，拟定采取渐进性的薪酬变革方式。第一步是调整原有薪酬结构，在体现目前基本工资源共享的前提下，以岗位工资适当拉开收入差距，以绩效工资实现收入与绩效挂钩，通过年终目标效益奖提成补偿主要经济效益创造部门和岗位。第二步通过一段时间的运行后，逐步实行全岗位绩效工资制，取消基本工资，拉大收入差距，工资、奖金、福利全面向主要经济效益创造部门、岗位倾斜。 2、设计原则

企业薪酬设计方案

企业薪酬设计方案企业薪酬设计是以薪酬策略为指导，遵循一定的原则，并结合影响因素制定的薪酬方案，这些因素包括战略发展阶段、文化、市场和价值因素等。薪酬设计是建立现代薪酬管理制度的前提和重要组成部分。是企业人力资源管理中最核心的内容之一，关系到企业的经营管理以及长远的发展。如何才能制定出科学合理的薪酬满足企业和员工的双向需求，总裁学习网专家对此做了如下分析：第一步：职位分析位分析是确定薪酬的基础。结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。第二步：职位评价职位评价（职位评估）重在解决公司薪酬设计方案的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资

级别，而不是简单地与职务挂钩，这有助于解决当官与当专家的等级差异问题。总裁学习网专家说，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能力，二者各有所长。更多资讯请拨打全国免费热线*******。第三步：薪酬调查薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。薪酬调查的结果，是根据调查数据绘制的薪酬曲线。在职位等级-工资等级坐标图上，首先标出所有被调查公司的员工所处的点；然后整理出各公司的工资曲线。从这个图上可以直观地反映某家公司的薪酬水平与同行业相比处于什么位置。第四步：薪酬定位在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。

xxx薪酬体系设计方案

XXXX有限公司薪酬设计方案

目录第一章总则 (1) 第二章薪酬结构 (3) 第三章管理序列薪酬 (9) 第四章市场序列薪酬 (11) 第五章专业技术序列薪酬 (12) 第六章工勤序列薪酬 (13) 第七章工资特区 (15) 第八章薪酬的调整 (16) 第九章其他 (17) 第十章附则 (18) 第十一章职系划分标准和分类 (18)

第五条薪酬体系设计的框架薪酬体系设计借鉴了布朗德薪酬设计价值分析四叶模型。布朗德薪酬设计—价值因素分析四叶模型布朗德薪酬设计价值分析四叶模型说明了企业在设计薪酬时必须考虑的价值因素，进而通过评估确定相应因素的薪酬支付标准。市场因素表明企业在设计薪酬时离不开对人才薪酬市场的分析和判断，市场人才需求大于市场供给时企业所需的人才在设计薪酬时必须给付较高的薪酬水平，市场人才供给大于市场需求时企业所需的人才在设计薪酬时可以给付较低的薪酬水平。设计中充分借鉴了中国啤酒市场的典型标杆岗位薪酬水平和烟台当地

公司薪酬设计方案(完整版)

中信华南（集团）东莞公司薪酬设计方案 2010

目录第一章总则 (1) 第二章薪酬体系 (1) 第三章薪酬结构 (1) 第四章岗级工资 (2) 第五章年薪制 (4) 第六章岗级工资制 (4) 第七章工资调整 (5) 第八章工资特区 (6) 第九章其他 (6) 第十章附则 (7) 附件一：岗位岗级分布图 (8) 附件二：岗位岗级工资表 (9)

（二）浮动工资，包括绩效工资、年底奖金；（三）附加工资，包括工地补贴、交通补贴、通讯补贴以及四项统筹等。第十一条固定工资（一）固定工资=基本工资+工龄工资+岗级工资+资格津贴其中，资格津贴即为学历、职称、执业资格津贴，这部分津贴按公司相关文件规定执行。（二）基本工资：每月800元，是为了保证每一位员工最低生活要求而设立的保底工资。（三）工龄工资：体现了员工的工作经验和服务年限对于企业的贡献，在中信华南集团内部的工龄工资为20元/年，中信华南集团外的工龄为10元/年。中信华南集团内部工龄自进入中信华南集团的单位起开始计算。（四）岗级工资：按照岗位评价的结果确定，体现了岗位的内在价值和员工技能因素。第十二条浮动工资（一）浮动工资包括绩效工资、年底奖金几种形式。（二）绩效工资与月度的考核结果挂钩，体现员工在当前岗位和现有技能水平上通过自身努力为公司实现的价值。（三）年底奖金与年度考核结果和公司年度经营情况挂钩，是在公司整体经营效益的基础上对管理岗位的一种激励。年底奖金下年初支付。第十三条附加工资（一）附加工资=四项统筹+工地补贴+交通补贴+通讯补贴（二）附加工资是公司正式在册员工所能享受到一种福利待遇。（三）四项统筹包括住房基金、医疗保险、养老保险和失业保险。企业与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和企业相关政策。（四）工地补贴、交通补贴、通讯补贴按公司相关规定执行。第四章岗级工资第十四条岗级工资是整个工资体系的基础，从员工的岗位价值和技能因素方面体现了员工的贡献。员工的岗级工资主要取决于当前的岗位性质。在工作分

工厂薪资、福利方案

薪酬福利管理制度 1薪酬体系建立目的、原则、适用范围 1.1适用范围： 1．本薪酬制度适用对象为本公司全体员工，（公司自经理、厂长以下的工作人员，均称为本公司员工）。 1.2目的： 1．为体现公司按劳分配的原则，结合公司的经营管理理念，制定本薪酬管理规定。 2．本薪酬制度体现以下基本原则： A．公平、公正、客观的分配原则； B．有效激励的原则； C．在同行业人力市场具竞争力的原则。 D．按劳分配，按绩取酬，多劳多得,绩优酬厚的原则。 3．坚持工资增长幅度不超过本公司经济效益增长幅度，员工平均实际收入增长幅度不超过本公司劳动生产率增长幅度的原则。 2薪酬的形式及结构 2.1 薪资形式 1．员工的薪酬构成为： A．基本工资； 2．固定工资是指员工在公司享受到的基本岗位工资和技能工资。不同的岗位、不同的学历、技术技能专长等，基本工资有所区别。 2.2职系的划分（一）公司员工分成3个职系，分别为管理职系、专业职系、销售/营销职系。针对这3个职系，薪酬体系分别采取二种不同类别：与年度绩效、季度绩效相关的岗位工资制(管理职系与专业职系)；与年度绩效、季度绩效相关的销售业绩提成工资制（销售职系）。说明：1）实行岗位工资制的员工是公司内从事例行工作且非销售业务的员工，包括管理职系中的副总、部门经理和专业职系员工。

2）实行提成工资制的员工是公司内管理职系中的区域销售经理）、项目经理和业务员 2.3薪资的构成员工的薪资结构包括直接薪资和间接薪资（一）直接薪资 1、固定工资，包括基本工资、岗位工资、工龄工资；全勤奖、福利、津贴 1)基本工资：每月1100元，是为了保证每一位员工最低生活要求而设立的保底工资。 2)岗位工资：按照岗位评价的结果确定，体现了岗位的内在价值和员工技能因素。 3)工龄工资：体现了员工的工作经验和服务年限对于公司的贡献，工龄工资为50元/年，连续四年封顶（最多200）。它是根据员工在公司工作时间的长短来计量，每年进行一次调整，它的目的是用来加强员工的稳定性，减少员工流动率，使公司拥有一支稳定可靠的团队。 4)全勤奖：按月度计算，员工在本考核季度内无迟到、早退、请假，可以发放全勤奖，全勤奖暂设为100元/月。 2、浮动工资，包括绩效工资、销售提成、年终奖 1)绩效工资：绩效工资与每月的考核结果挂钩，体现员工在当前岗位和现有技能水平上通过自身努力为公司实现的价值。绩效工资按月计算。销售提成：销售提成专门针对与销售工作直接相关的人员，体现销售人员的业绩与能力，具体数额按照销售收入一定比例来确定，计算办法参见公司有关规定。月度生产效益奖， A．月度生产效益奖的发放范围为：与产品生产直接相关的人员 B．计算方法按班组月产量计提。如：车机组5月份产量为50台，平均每台奖金为30元，该组有5名员工，那么本月份该组每名员工的月度生产效益奖的计算是： 50台×30元/台÷5＝300元 2）贡献奖励根据员工为公司所做出的贡献计算，包括成本节约奖、事故预防奖、合理化建议奖、革新与创造奖、研究开发奖等，具体执行办法根据公司具体情况规定。

集团公司薪酬体系设计方案

2019年集团企业薪酬体系设计方案 2019年1月

目录第一章总则 (1) 第二章岗位工资 (1) 第三章附加工资 (3) 第四章奖金 (7) 第五章年薪制 (8) 第六章岗位效益工资制 (9) 第七章销售提成工资制 (10) 第八章计件工资制 (12) 第九章协议工资制度 (15) 第十章其他 (15) 第十一章附则 (16) 附表一：岗位分类表 (17) 附表二: 岗位工资等级表 (18) 附表三：总经理年薪表 (20) 附表四：营销副总年薪表 (20) 附表五：运作副总、总工年薪表 (20)

第一章总则第一条薪酬释义：薪酬是对员工为公司所做出贡献和付出努力的补偿，同时体现工作性质、员工的技能与经验。第二条适用范围：公司全体正式员工。第三条目的：适应公司组织结构调整的要求，使员工能够与公司共同分享发展所带来的收益，把短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来，增强薪酬的激励性，以达到公司吸引人才，留住、激励人才的目的。第四条基本原则：（一）公平性原则：按劳计酬，以体现外部公平、内部公平和个人公平，在确定员工薪酬时以职位特点、个人能力、工作业绩及行业薪酬水平为依据，同时适当拉开差距。（二）经济性原则：薪酬水平与整个公司的经营业绩紧密联系，将员工的部分工资随公司的当期效益情况浮动。（三）激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过工资晋级和奖金的设置激发员工工作积极性。（四）竞争性原则：在薪酬相对值调整的同时，薪酬总体水平也有一定幅度的提高，在吸引外部人才方面具有一定的竞争力。第五条基本薪酬结构：员工的基本薪酬组成为：岗位工资＋附加工资+奖金第六条薪酬体系：根据员工的工作性质和特点，公司薪酬体系由年薪制、岗位效益工资制、销售提成工资制、计件工资制及协议工资制五种类型构成。第二章岗位工资第七条岗位工资是根据员工的岗位相对价值确定的工资单元。

建筑企业薪酬设计方案修改

施工公司薪酬体系方案第一章企业及职位特点分析施工企业有其自身的特点，施工地点、施工项目、工程大小、历时长短、施工难度等都千差万别，项目部的组建规模和层次也要匹配工程项目情况。至于项目部每个成员的薪酬也往往服从于项目管理具体需要而定。如局部的承包和各类的目标管理。员工的薪酬也要相应的灵活而富有弹性。施工主要还是劳动密集型企业，员工的基本素质相对偏低。劳动所创造的附加值相对少，员工对基本工资依赖性强。评价劳动及管理成效，建立有效的薪酬激励、约束机制，由于项目具体情况的复杂性、合作性、多变性和人员的流动性。考勤、考核和绩效评估体系建立困难，所以就会导致绩效评估最终由少数人而非系统来控制，也就掺入过多的人为因素而缺乏公信力，最终影响员工士气。企业在初级阶段，考核和绩效评估最后落到核心领导层手上，薪酬体系也以半透明为佳，即以一定职等和级数的差别用来区分不同的职位、不同的能力、不同的专业技能和不同的工龄等。核心领导层根据相关条件核定基本薪和各种津贴。这是公开的薪酬部分，另一部分为年度浮动薪及奖金（红包），由领导层在本年度对该员工进行集体模糊考量结果，采用不公开的形式来体现关怀和激励。过高的基本工资对员工的激励是不利的，容易陷入“干好干坏一个样”的怪圈。基于施工企业员工对底薪的期望值较高，贡献度主要采用模糊的手段来衡量，所以公司选择偏高基本工资的方案，其他为浮动工资。基本工资占总工资比例为（不包括奖金、福利）：公司管理层为60%基本工资+40%浮动工资，项目管理层为80%基本工资+20%浮动工资，公司技能层和项目的技能层、技工层为100%基本工资。第二章薪酬体系建立原则企业是一个组织，是一个团队，就会有一个共同的目标，此共同的目标由组织内的每一个成员来分层负责、分工合作。合理明晰的职位职责和相应的薪酬体系，是激励员工斗志，塑造团队意识，提高整体贡献度最有效、最根本的管理工具。留住和吸引优秀人才。体现企业和员工相互依存、共同发展的关系。 1、公平原则薪资的确定，应以公开公正的方法，衡量员工的贡献度，藉以作为薪资高低的标准，能够公平的待遇，方可消除企业内不满的声音，也才能建立良好的员工关系，即所谓多劳多得，这是薪酬体系的基本。 2、合理原则薪资要考虑当地的生活标准，要能足以保障基本生活所需，所以要制订一个合理的标准。薪资标准也要考虑企业实际、员工类型、整体素质、资薪历史和岗位特点等。 3、激励原则薪资体系要能对员工激励勤劳、进取及愿意接受更困难工作的意愿。其核心是做好做坏不一样，以结果为导向，结果评判的合理性。 4、分享原则经营者投入资金，企业职工投入脑力和劳力，所得的成果，职工应视其贡献度来分享。员工感受到公司效益的分享，有利于建立归属感。 5、比较原则薪资标准尽可能不低于同业的标准，让职工能珍惜这份工作，也易于激发更大的参与感。企业内部不同职位分等级，让贡献度高的员工所得也多，易于激发工作积极性和竞争氛围。

工程公司薪酬体系设计方案范本

工程公司薪酬体系设计方案

广西创新港湾工程有限公司薪酬体系设计方案北大纵横管理咨询公司二零零三年九月

目录第一章总则 (1) 第二章薪酬体系 (1) 第三章薪酬结构 (1) 第四章年薪制 (4) 第五章岗位绩效工资制 (5) 第六章提成工资制 (6) 第七章工资调整 (6) 第八章工资特区 (8) 第九章新进和离职 (9) 第十章其它 (9) 第十一章附则 (10) 岗位分类表 (11) 年薪等级表 (12) 岗位工资等级表(1) (13) 岗位工资等级表(2) (14) 薪酬结构明细表 (16)

第一章总则第一条适用于本公司全体员工。第二条薪酬作为分配价值形式之一，遵循公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性的原则。第三条薪酬设计的依据是员工的学历、职称、工龄、岗位价值、工作业绩、劳动力市场的供求状况等。第四条员工薪酬一律为税前薪酬，公司对员工薪酬实行保密原则，员工之间禁止相互打探。第二章薪酬体系第五条公司员工分成4类职务，分别为总经理、高层管理人员、部门经理和职员。针对各类职务，薪酬体系分别采取三种不同类别：与企业年度经营业绩相关的年薪制；与年度绩效、季度绩效、月度绩效和项目绩效相关的岗位绩效工资制；与营销业绩相关的提成工资制。第六条享受年薪制的范围是公司总经理和其它高层管理人员，其工作特征是以年度为周期对工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。第七条实行提成工资制的范围是公司内从事营销业务的员工（包括经营部经理和业务员）。第八条实行岗位绩效工资制的范围是除了总经理、其它高层管理人员和从事营销业务人员以外的员工。第九条特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。

企业薪酬变革决策及方案设计.

企业薪酬变革决策及方案设计一、如何决定薪酬改革（一）如何理解报酬问题工资与报酬工资是工资单中所包含的实际货币数量; 报酬包括工资、短期或长期性激励、福利、津贴以及各种无形报酬等报酬=基本工资+短期激励+长期激励+福利+津贴如何理解报酬的本质工资并不仅仅意味着钱，同时也是一种关于人的价值的沟通；工资也是连接管理层和员工之间的媒介，它向员工表明什么是组织看重的，什么不是组织希望的；个案：一个组织的报酬政策宣言您的报酬不仅包括钱，如工资，同时也包含奖金、激励、福利如保险、带薪假期、孩子老人关心、健康俱乐部服务、退休投资等。我们的哲学基于以下原则： 1.按照如下原则公正地回报员工对组织的贡献：在组织目标实现过程中所取得的成果；组织能够获得的成果；同样的贡献在其他组织中所能挣得的收入；有相同贡献的其他人在组织中所获得的收入； 2.支持干中学，以保证组织需求的实现、个人的提高和生涯的发展； 3.积极提高在各团队中的贡献； 4.严格遵守各种法规；

5.保证机会平等； 6.负责解释薪酬的决定过程； 7.支持个人之间、同事之间和与各层主管之间建立友好合作的关系薪酬政策的功能（1）：管理组织的有效方法 1.宣扬公司的价值观； 2.为经理人员利用薪酬制度传播公司价值观提供指南； 3.显示劳动成本费用； 4.为经理人员判断其在劳动市场竞争优势提供依据； 5.为管理层预测薪酬方面选择的结果提供一个模型； 6.用做应付法规争端的依据薪酬政策的功能（2）：管理员工的理性方式公正有效地回报员工的贡献避免种种误解是与员工谈论报酬的指南是改善与员工关系的指南；便于维持士气可以减少员工抱怨可以回报优秀员工指明努力方向可以吸引和保留员工可以提高员工的参与意识有效薪酬制度的基本特征

(完整版)中小企业薪酬设计方案

雪力啤酒薪酬设计方案终稿 2012-2-23

目录第一章总则 (1) 第二章薪酬结构 (4) 第三章管理序列薪酬 (9) 第四章市场序列薪酬 (10) 第五章专业技术序列薪酬 (12) 第六章工勤序列薪酬 (13) 第七章工资特区 (14) 第八章薪酬的调整 (15) 第九章其他 (16) 第十章附则 (18) 附件一职系划分标准和分类 (19)

第一章总则第一条目的制定本方案的目的在于充分发挥薪酬的作用，对员工为公司付出的劳动和做出的绩效给予合理的回报和激励。即：（一）使薪酬与岗位价值紧密结合；（二）使薪酬与员工业绩、团队绩效紧密结合；（三）使薪酬与公司发展有效结合起来。第二条适用范围凡上海雪力啤酒发展有限公司的各级从业人员，除人力资源部另行的专案方式处理外均依本方案实施。第三条新制度的特点为适应公司发展的需要，本制度对原有工资体系进行了调整，目前实行员工档案工资封存式管理，同时将一些隐性收入显性化，并按照市场化运作的要求重新制定公司薪酬体系，使员工的薪酬与岗位和工作业绩紧密结合。第四条原则薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。公平性原则：薪酬以体现工资的外部公平、内部公平和个人公平为导向。竞争性原则：薪酬以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向。激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过绩效奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性。经济性原则：薪酬水平须与公司的经济效益和承受能力保持一致。第五条薪酬体系设计的框架薪酬体系设计借鉴了布朗德薪酬设计价值分析四叶模型。

房地产公司薪酬设计方案

北京ZZ房地产公司薪酬设计方案北大纵横管理咨询公司二零零三年九月

目录第一章总则................................................. 错误!未定义书签。第二章薪酬体系............................................. 错误!未定义书签。第三章薪酬结构............................................. 错误!未定义书签。第四章等级工资............................................. 错误!未定义书签。第五章年薪制............................................... 错误!未定义书签。第六章等级工资制........................................... 错误!未定义书签。第七章提成工资制........................................... 错误!未定义书签。第八章工资调整............................................. 错误!未定义书签。第九章工资特区............................................. 错误!未定义书签。第十章其他................................................. 错误!未定义书签。第十一章附则............................................... 错误!未定义书签。附件一岗位等级分布图....................................... 错误!未定义书签。附件二工资试算表........................................... 错误!未定义书签。