信息化咨询公司知识体系的构建
ISO9000ISO27000ISO20000三体系整合构想
ISO9000ISO27000ISO20000三体系整合构想⼀、实施构想众所周知， ISO9001是对国际上各类优秀企业的质量管理体系共性的总结。
是以客户为关注焦点的质量管理的基本要求。
CMMI更关注于软件开发过程的流程控制和交付质量；ISO20000⽤于规范整个应⽤交付上线以后的运营和维护，不仅有流程、客户还包括成本；ISO27001确定企业运营过程中信息安全的保护防范措施的到位程度。
虽然管理的侧重不同，但均采⽤过程⽅法将经营中的各类活动⽤输⼊、输出的⽅法进⾏连接，通过对过程的分析，找到维持规范化管理的必要程序，最后形成基于PDCA 不断改进的管理体系。
今年4⽉份，ISO20000（2011）新版的变化更突出ISO20000与ISO9001、ISO27001整合的可⾏性。
项⽬实施的难点在于多体系的整合，⽽重点则落在IT服务管理的流程梳理和公司信息安全管理的规划与实施上。
通过整合管理体系，在成本和客户满意度之间实现企业与客户的双赢，⽤标准化流程和规范化管理来尽量减少服务的差异和可变性。
⼆、成功关键因素领导作⽤和全员参与是⾸要的成功关键因素。
国内通过ISO9001认证的企业数字⾮常可观，但在很多企业中这套本应促进企业规范化管理的体系却变成了额外负担，体系越做越静态，逐渐丧失了价值。
其主要原因是企业⾼层不重视，员⼯⽆动⼒，体系建设仅仅是咨询公司或咨询师的⼯作，在通过认证审核后体系⽴刻停滞。
因此⾼层重视、各部门领导的协作、全员的奖惩将做为推进体系⼯作的⾄关因素。
项⽬成功的另⼀个关键因素是⼤规模专业化培训的开展。
很多企业在选择咨询机构或者咨询师的时候并不重视过程，⽽仅仅强调了结果是否通过认证审核、是否可以顺利拿证。
体系建设强调过程，因此专业化的培训对全员看待体系的⼼态、意识等⽅⾯有很⼤提升。
三、为什么要整合⾯对IT 服务市场的竞争趋势，各服务提供商为了更稳妥的占据⼀席之地，纷纷改变原有的市场竞争策略，不在盲⽬投产于IT 基础设施建设，⽽通过权威标准来规范企业组织，分别引⼊符合国际标准的理念或体系，并结合企业⾃⾝特点，建⽴各种体系规范来协助企业管理建设。
咨询行业咨询服务作业指导书
咨询行业咨询服务作业指导书第1章咨询服务概述 (4)1.1 咨询服务定义与分类 (4)1.1.1 定义 (4)1.1.2 分类 (4)1.2 咨询服务流程与规范 (4)1.2.1 咨询服务流程 (4)1.2.2 咨询服务规范 (5)第2章项目立项与前期准备 (5)2.1 项目立项 (5)2.1.1 立项依据 (5)2.1.2 立项流程 (5)2.1.3 立项文件 (5)2.2 前期调研 (5)2.2.1 调研目的 (6)2.2.2 调研内容 (6)2.2.3 调研方法 (6)2.2.4 调研报告 (6)2.3 项目团队组建 (6)2.3.1 团队构成 (6)2.3.2 岗位职责 (6)2.3.3 团队协作机制 (6)2.3.4 团队培训与建设 (6)第3章问题诊断与分析 (7)3.1 问题识别与界定 (7)3.1.1 问题识别 (7)3.1.2 问题界定 (7)3.2 数据收集与分析 (7)3.2.1 数据收集 (7)3.2.2 数据分析 (7)3.3 原因分析与问题诊断 (8)3.3.1 原因分析 (8)3.3.2 问题诊断 (8)第4章目标设定与战略规划 (8)4.1 目标设定 (8)4.1.1 项目目标 (8)4.1.2 目标分解 (8)4.1.3 目标体系 (8)4.2 战略规划 (9)4.2.1 市场战略 (9)4.2.2 产品战略 (9)4.2.3 营销战略 (9)4.2.5 合作战略 (9)4.3 可行性分析 (9)4.3.1 技术可行性 (9)4.3.2 市场可行性 (9)4.3.3 财务可行性 (9)4.3.4 运营可行性 (9)4.3.5 风险评估与应对 (9)第5章方案设计 (9)5.1 总体方案设计 (9)5.1.1 设计原则 (10)5.1.2 设计目标 (10)5.1.3 设计内容 (10)5.2 分项方案设计 (10)5.2.1 分项方案概述 (10)5.2.2 分项设计内容 (10)5.3 方案评估与优化 (11)5.3.1 评估方法 (11)5.3.2 评估指标 (11)5.3.3 优化方向 (11)第6章执行计划与资源分配 (11)6.1 执行计划制定 (11)6.1.1 制定原则 (11)6.1.2 制定步骤 (11)6.2 资源分配 (12)6.2.1 资源分类 (12)6.2.2 资源分配原则 (12)6.2.3 资源分配方法 (12)6.3 风险评估与应对措施 (12)6.3.1 风险识别 (12)6.3.2 风险评估 (12)6.3.3 风险应对措施 (12)第7章项目实施与监控 (13)7.1 项目启动 (13)7.1.1 项目启动会议 (13)7.1.2 制定项目计划 (13)7.1.3 确定项目风险管理计划 (13)7.1.4 确立项目质量保证计划 (13)7.2 项目执行与协调 (13)7.2.1 资源分配与协调 (13)7.2.2 项目进度管理 (13)7.2.3 项目沟通管理 (13)7.2.4 项目风险管理 (14)7.3 项目监控与调整 (14)7.3.2 项目评估与审计 (14)7.3.3 项目调整 (14)7.3.4 变更管理 (14)第8章评估与验收 (14)8.1 项目成果评估 (14)8.1.1 评估目的 (14)8.1.2 评估方法 (14)8.1.3 评估指标 (14)8.1.4 评估流程 (14)8.2 客户满意度调查 (15)8.2.1 调查目的 (15)8.2.2 调查方法 (15)8.2.3 调查内容 (15)8.2.4 调查流程 (15)8.3 项目验收与交付 (15)8.3.1 验收标准 (15)8.3.2 验收流程 (15)8.3.3 交付内容 (15)8.3.4 交付方式 (16)第9章知识管理与能力提升 (16)9.1 知识管理 (16)9.1.1 知识管理概述 (16)9.1.2 知识管理框架 (16)9.1.3 知识管理实施策略 (16)9.2 能力提升 (16)9.2.1 个人能力提升 (16)9.2.2 团队能力提升 (16)9.2.3 组织能力提升 (16)9.3 咨询工具与方法创新 (16)9.3.1 咨询工具创新 (16)9.3.2 咨询方法创新 (17)9.3.3 咨询实践案例 (17)第10章咨询服务项目管理 (17)10.1 项目管理概述 (17)10.1.1 项目目标 (17)10.1.2 项目范围 (17)10.1.3 项目计划 (17)10.2 项目进度管理 (17)10.2.1 进度计划制定 (17)10.2.2 进度监控与调整 (17)10.2.3 里程碑管理 (17)10.3 项目质量管理与成本控制 (18)10.3.1 质量管理 (18)10.3.3 质量成本分析 (18)10.4 项目沟通与团队协作 (18)10.4.1 沟通管理 (18)10.4.2 团队建设 (18)10.4.3 冲突管理 (18)第1章咨询服务概述1.1 咨询服务定义与分类1.1.1 定义咨询服务，即专业咨询机构或个人针对客户的需求，运用专业知识、技能和经验，提供解决问题的建议、方案和辅助实施的服务。
IT运维管理体系建设案例
某部IT运维管理体系建设案例摘要:某部委信息中心（以下简称中心）肩负着电子政务主干网建设、维护、运营的使命，致力于提供安全、高效、快捷的IT服务。
近年来，随着信息化建设的深入，网上运行的业务应用逐步增加，计算机机房设备、网络基础设施，大型主机、服务器、客户端等硬件平台，政务应用系统、数据库、应用服务器、中间件等软件平台日益复杂，服务的用户（包括应用使用单位、人民银行、税务、海关、各代理银行等）越来越多，如何维护好日益增多的网络和系统等各类设备，保证各个应用系统安全顺畅地运行，为用户提供良好的服务，及时解决出现的问题和故障，做到网络和用户之所及，管理和服务之所及，是政务业务能否可靠运行的关键所在。
1.案例背景某部委信息中心（以下简称中心）肩负着电子政务主干网建设、维护、运营的使命，致力于提供安全、高效、快捷的IT服务。
近年来，随着信息化建设的深入，网上运行的业务应用逐步增加，计算机机房设备、网络基础设施，大型主机、服务器、客户端等硬件平台，政务应用系统、数据库、应用服务器、中间件等软件平台日益复杂，服务的用户（包括应用使用单位、人民银行、税务、海关、各代理银行等）越来越多，如何维护好日益增多的网络和系统等各类设备，保证各个应用系统安全顺畅地运行，为用户提供良好的服务，及时解决出现的问题和故障，做到网络和用户之所及，管理和服务之所及，是政务业务能否可靠运行的关键所在。
中心目前还处于初级的IT服务管理状态，在组织结构、管理规、管理流程和技术支撑方面，还没有构建一个综合的IT服务管理体系。
对网络、设备、系统、用户等的管理和服务是分散的、不关联的，没有实现数据、信息和知识库的共享，没有实现规化和流程化，因此，管理和服务是粗粒度、低效率的，这种管理模式将越来越难以适应政务信息化的发展要求。
因此，需要梳理服务管理需求、规服务管理流程，开发和建设一套科学有效的，融合组织、制度、流程、技术的IT服务管理体系，从粗放和分散型管理，逐步过渡到规化、精细化和主动式IT 服务管理，使IT服务管理体系成为中心日常工作的重要组成部分，这不仅对政务核心应用系统顺利运行和应用有重要意义，也将为支持和推进政务改革提供管理和服务保障。
加强企业信息化建设
加强企业信息化建设企业在当今竞争激烈的商业环境中，要想立于不败之地，就必须加强信息化建设。
随着科技的不断发展和创新，信息化已经成为企业发展的必然趋势，而加强企业信息化建设则是企业持续发展的关键。
在信息爆炸的时代，企业需要不断提升自身信息化水平，以适应市场变化和满足客户需求。
首先，加强企业信息化建设可以提高企业的竞争力。
在信息化时代，信息是企业最宝贵的资产。
通过信息化建设，企业可以实现信息的快速传递和高效利用，提高生产效率和管理水平，节约成本，增强市场竞争力。
信息化还可以加强企业与客户之间的互动和沟通，提高客户满意度，拓展客户群体，增加销售额。
而且，信息化可以帮助企业及时了解市场动态和竞争对手的情况，做出及时决策，抢占市场先机。
其次，加强企业信息化建设可以提高企业的管理效率和决策效果。
信息化可以打破信息孤岛，实现信息共享和协同办公，提高办公效率。
企业可以通过信息化建设建立起完善的信息管理系统，帮助企业管理者及时获得各个部门的运营数据和绩效指标，从而更好地监控企业的运营状况，发现问题并及时解决。
信息化还可以提供数据支持，帮助企业管理者做出科学决策，降低决策风险，推动企业持续发展。
再次，加强企业信息化建设可以促进企业创新和转型升级。
信息化正在深刻改变传统产业的生产模式、管理方式和商业模式，推动企业向数字化、智能化方向发展。
企业通过信息化建设可以实现产品、服务和营销的创新，满足消费者不断变化的需求，拓展市场份额。
信息化还可以帮助企业加快生产研发周期，提高研发效率，推动企业不断推出新产品、新技术，保持市场竞争力。
信息化还可以提升企业员工的专业技能和创新意识，促进企业文化创新，推动企业向知识型企业转变。
让我们总结一下本文的重点，我们可以发现，加强企业信息化建设对于企业发展至关重要。
企业应该及时了解信息化的最新发展趋势，积极借鉴先进的信息化管理经验，制定合理的信息化发展战略和规划，加大信息化投入，加强信息化人才培养和团队建设，不断优化信息化管理体系和业务流程，不断提升信息化水平，以应对激烈的市场竞争，实现企业可持续发展。
信息系统工程服务能力评价 第 1 部分：咨询
信息系统工程服务能力评价第1部分：咨询1 范围本标准规定了信息系统工程企业或组织在从事信息系统工程咨询服务过程中与能力评价相关的术语和定义、一般要求、经营条件要求、人员要求、评价管理要求、评价应用要求。
本标准适用于包括信息系统工程规划、项目建议书、可行性研究报告、初步设计的编制及评估，招投标管理、技术检测、工程项目评估（评价）、工程验收等信息系统工程咨询服务能力的评价规范管理。
2 规范性引用文件下列文件对于本文件的应用是必不可少的。
凡是注日期的引用文件，仅所注日期的版本适用于本文件。
凡是不注日期的引用文件，其最新版本（包括所有的修改单）适用于本文件。
GB/T 5271.1-2000 信息技术词汇第1部分：基本术语GB/T 37696-2019 信息技术服务从业人员能力评价要求GB/T 36463-2019 信息技术服务咨询设计3 术语和定义下列术语和定义适用于本文件。
3.1信息系统工程 Information System Engineering指按照工程学原理构建信息系统的过程。
包括以下主要阶段：咨询、实施、监理、运维。
信息系统工程建设包含信息网络系统、信息资源系统、信息应用系统、信息安全系统的新建、升级、改造工程。
信息网络系统是指以信息技术为主要手段建立的信息处理、传输、交换和分发的计算机网络系统。
信息资源系统是指以信息技术为主要手段建立的信息资源采集、存储、处理的资源系统。
信息应用系统是指以信息技术为主要手段建立的各类业务管理的应用系统。
信息安全系统是指采用具有相应安全强度/等级的信息安全产品、信息安全技术和管理措施，以系统化方法设计和实现的，按照信息系统安全等级保护的要求具有相应等级安全性的信息系统。
3.2服务能力Service capability服务能力是指一个服务系统提供服务的能力程度，构成服务能力的五个基本组成要素是人力资源、设施、设备和工具、时间以及顾客参与，其中人力资源是关键要素。
系统集成项目管理
第1章信息化基础知识➢信息概念层次：本体论层次（自我表述）、认识论层次（主体具体描述；形式、含义、价值）➢国家信息化体系要素：信息技术应用、信息资源、信息网络、信息技术和产业、信息化人才、信息化法律政策和标准规范➢三大战略资源：信息资源、材料资源、能源➢电子政务：政府间的电子政务（G2G）、政府对企业的电子政务（G2B）、政府对公民的电子政务（G2C）➢ERP发展阶段：基本MRP（物料需求计划）、闭环MRP、MRPⅡ、ERP（企业资源计划）➢ERP系统特点：统一的集成系统、面向业务流程的系统、模块化可配置的系统、开放的系统➢ERP系统功能：财会管理、生产控制管理、物流管理、人力资源管理➢客户关系管理（CRM）是企业关系管理（ERM）的一部分➢ERM管理对象：企业员工、政府部门、代理商、合作伙伴、客户、咨询、媒体、竞争者➢客户分类：按照客户与企业的关系（现有客户、潜在客户）、按照客户与企业合作时间的长短（新客户、老客户）➢CRM三角模型：信息技术（基础、横轴）、CRM应用系统（结合、斜边）、CRM经营理念（主导、纵轴）➢客户数据分类：描述性、促销性、交易性➢CRM应用设计特点：可伸缩性、可移植性➢CRM基本功能模块：自动化的销售、自动化的市场营销、自动化的客户服务➢数据挖掘过程：数据的清理与集成、数据的选择与变换、数据挖掘、知识评估与表示➢数据挖掘任务：描述、分类和预测➢供应链概念要点：核心企业、战略伙伴关系、增值链➢供应链是一个范围很大的企业结构模式，包含了所有参与的节点企业，覆盖了从原材料供应商、零部件供应商、产品制造商、分销商、零售商直至最终客户的整个过程。
➢供应链特征：交叉性、动态性、存在核心企业、复杂性、面向用户➢供应链管理：以客户为中心、集成化管理、扩展性管理、合作管理、多层次管理➢供应链管理分类：根据供应链管理对象（企业供应链、产品供应链、基于供应链契约的供应链）、根据网状结构特点（V型供应链、A型供应链、T型供应链）、根据产品类别（功能型供应链、创新型供应链）➢敏捷供应链特点：快速动态可重构性、快速适应性、敏捷性➢电子商务是指使用基于因特网的现代信息技术工具和在线支付方式进行商务活动。
工程咨询组织方案
工程咨询组织方案一、引言随着现代社会的进步和科技的发展，工程项目越来越复杂，风险也越来越大。
工程咨询组织在其中扮演着重要的角色，可以提供专业的意见和建议，帮助项目的顺利进行。
因此，建立一个高效的工程咨询组织对于保障工程项目的顺利进行非常重要。
本文将结合实际案例，提出一个完善的工程咨询组织方案。
二、组织结构1.总体架构工程咨询组织的总体架构分为顾问委员会、咨询顾问团队和项目管理团队三个部分。
顾问委员会由公司高层管理人员组成，负责制定公司的发展战略和决策。
咨询顾问团队是公司的核心团队，由专业技术人员、工程管理人员等组成，负责为客户提供专业咨询服务。
项目管理团队则是将顾问委员会的决策转化为具体的项目管理计划，确保项目的顺利进行。
2.职能设置在咨询顾问团队中，将设立结构设计部、施工管理部、项目管理部等部门，以满足客户在工程设计、施工过程中的不同需求。
同时，还将设立专业技术研发部门，致力于提高公司的技术水平和创新能力。
项目管理团队中将设立项目策划部、合同管理部、质量安全部等部门，以保障项目管理的全面性和专业性。
三、人才队伍建设1.人才选拔公司将坚持以专业人才为核心的发展理念，通过招聘、培训和引进等方式，建立高素质的员工队伍。
重点选拔具有较强工程设计、施工管理和项目管理经验的专业人才，以应对各种复杂工程项目的咨询需求。
2.培训机制公司将建立完善的员工培训机制，不断提高员工的专业水平和综合能力。
通过内部培训、外部培训、学习交流等方式，不断提升员工的专业知识和技能，使其能够更好地为客户提供服务。
3.激励机制公司将建立激励机制，对员工的工作绩效进行评价，对优秀员工进行奖励，从而激励员工不断进取，推动公司的发展。
四、服务理念1.专业化服务公司将坚持以专业化服务为宗旨，注重技术创新和精细化管理，确保为客户提供高品质的咨询服务。
2.定制化服务公司将为客户提供定制化的咨询服务，根据客户的需求和项目特点，量身定制解决方案，满足客户的个性化需求。
{信息化知识}信息化建设的项目管理
（信息化知识）信息化建设的项目管理信息化建设的项目管理序言:目前，电子政务、企业管理信息化等已成为信息化建设的热点。
这些以业务、数据流程信息化为主的建设项目相当复杂。
有数据表明，这类信息化建设项目于国内外成功的比例均不是很高。
正因如此，项目管理引起这个行业人士的普遍关注。
同样，也有数据表明，西方国家的壹些企业采用项目管理后，项目成功的比例有显著提高。
作者根据十多年项目管理实践经验，以及研究、培训和咨询的知识积累写就这篇文章，相信对信息化工程项目的建设者会有帮助。
本文涉及信息化建设项目管理的内容包括：项目经过的阶段；项目的计划、实施和控制；开发商对项目的管理；用户对项目的管理；项目的组织问题等。
壹、信息化建设的几个阶段信息化建设项目按时序划分，壹般经过可行性研究、系统分析、系统设计、开发和测试、安装调试、运行维护6个阶段。
1、可行性研究阶段可行性研究阶段段的主要任务是：识别需求，对项目产品进行描述，确定分阶段实施的进度，从业务、技术、经济效益等方面进行可行性研究，形成可行性方案。
2、系统分析阶段系统分析阶段的任务是：对现行系统进行详细调查，分析业务流程，分析数据和数据流程，分析功能和数据之间的关系。
指出现行系统存于的问题和不足之处，确立新系统的基本目标和逻辑功能要求，最后提出分析处理方式和新系统的逻辑模型。
这个阶段也称为逻辑设计阶段。
逻辑设计解决系统“做什么”的问题。
因此，这个阶段是整个系统建设的关键阶段。
系统分析阶段的工作成果为“系统说明书”，这是系统建设的必备文件。
系统说明书既要准确又要通俗易懂，用户根据系统说明书能够了解未来系统的功能，判断是不是他们所要求的系统。
“系统说明书”壹经通过，就是系统设计的依据，也是将来评价和验收系统的依据。
3、系统设计阶段系统分析阶段的任务概括地讲，已解决了系统“做什么”的问题，系统设计阶段要回答的问题则是系统“怎么做”。
也就是说，根据系统说明书所规定的功能要求，考虑实际情况，具体设计实现逻辑模型的技术方案，即新系统的物理模型。
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信息化咨询企业知识的产生
内部知识 产品与技术方法知识
提炼与总结
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法律法规、标准规范 行业报告…
咨询方法与案例
案例经验知识
整理、加工 知识采集、分类整理
信息化咨询项目
外部信息化环境
外部咨询经验
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信息化咨询企业知识体系框架
产品分类 咨询产品与 案例知识 产品分类 知 识 体 系 外部环境知识分类 外部知识 外部咨询经验分类 咨询经验知识 咨询产品 咨询案例 借鉴经验 咨询产品 咨询案例 案例成果
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知 识 体 系
产品体系
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运营支撑体系
专业竞争力：是否建立成熟的产品体系 市场竞争力：是否具有良好的销售网络 管理竞争力：是否建立良性发展的管理体系
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用户
IT咨询服务商 系统集成商 应用软件厂商 基础软件厂商
四类IT服务主体（不包括硬件提供商）
1、咨询顾问的培养 -及时把项目经验转化为知识 -自学咨询产品与案例知识 2、咨询项目的实施 -快速复制咨询产品 -广泛查询所需各类知识
3、咨询能力的考核 -对产品的贡献 -对案例的贡献 -对外部资源的贡献
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知识体系框架
◦ 知识分类体系 ◦ 规范的咨询产品和咨询案例知识 ◦ 知识梳理与提取
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咨询服务产品分类
咨询服务产品 A--科技项目策划与管理 B--信息化规划（包括总体规 划和业务规划） C--信息化工程设计与监理 D--信息化标准与“全生命周 期”管理 E--政策、理论研究与服务评 价 F--公共服务产品策划 G--信息化评估与考核 H--信息化培训 I--运维服务 X--其他 解决方案产品 软件平台产品
竞争优势比拼：谁比谁更将专业
◦ 团队、产品与技术方法、行业案例
富有经验的 咨询团队
快速知识学习
丰富的行业 咨询积累
成熟的咨询 产品与技术 方法
知识提炼
知识积累
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什么是知识
◦ 经验≠知识 ◦ 知识是经验的固化 ◦ 经验要成为知识需要做功
案例本身不是知识
◦ 对案例成果进行整理加工 ◦ 对技术方法进行提炼总结
知识库的实现形式 知识分类编码规范 知识库管理与维护办法 基于知识库的学习机制 基于知识库的考核制度
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咨询产品体系
咨询服务 产品分类 咨询产品与 案例知识 知 识 体 系 外部知识 解决方案 产品分类 软件平台 产品分类 咨询产品 解决方案 产品 软件平台 产品 咨询案例 解决方案 应用案例 软件平台 产品案例 案例成果 借鉴经验
实例：P.C-A1.1-P1
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知识库管理与维护办法
◦ 存储管理 ◦ 产品更新维护 ◦ 知识使用
基于知识库的学习机制
◦ 新员工学习制度 ◦ 知识分享与交流
基于知识库的考核制度
◦ 制定知识贡献指标 ◦ 知识打分与评价
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祝大家新年快乐！
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IT咨询服务商面临两类竞争
用户
——行业内竞争 信息化咨询企业间的竞争
◦ 比拼的是专业咨询能力
IT咨询服务商 系统集成商 应用软件厂商
——行业间竞争 与其他三类主体间的竞争
盈利原则：离用户越近，盈利能力越强
基础软件厂商
◦ 比拼的是对用户及其业务的深入了解
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法律法规与标准规 范知识分类 咨询方法库分类 咨询案例库分类 其他
法规规范知识 咨询方法知识 咨询案例知识
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建议书 咨询案例 投标文档 结题文档
咨询产品库 咨询案例
产 品 体 系
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软件平台案例 软件平台产品库 软件平台案例
知识库管理员 知识体系设计 知识归类整理 运营监管
参与知识体 系架构构建
业务线 管理层
监督考核 知识贡献 知识分类体系 产品知识要素 案例知识要素 ……
产品、方法、案例 标准规范、法规…
推动行业应用 优化项目实施
知识采集 知识整理
用户 项目经理 产品经理
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IT服务企业的核心竞争力 信息化咨询行业的竞争优势 咨询知识体系及其组成 知识库的管理与应用 博越世纪知识库体系构建思路
外部环境知识
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咨询产品体系与案例知识
产品线 可复制产品 实践知识
建议书 咨询案例1 产品分类 咨询产品1 咨询案例2 咨询产品2 咨询案例3 参考文档 投标文档 结题文档
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标 准 规 范 与 法 律 法 规
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四类主体
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咨询服务产品事例
◦ 电子政务总体规划咨询服务 ◦ 电子政务公共服务体系设计咨询服务 ◦ 电子政务总体框架设计咨询服务
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咨询服务案例模板
所属产品 项目背景 项目摘要 主要内容 项目成果 项目主要文档
项目合同 PPT） 投标文件（文档和PPT 投标文件（文档和PPT） PPT） 阶段重要文件（文档和PPT 阶段重要文件（文档和PPT） PPT） 最终成果（文档和PPT 最终成果（文档和PPT） 专家评审意见 法律法规与标准 咨询案例 咨询方法 其他 整理人 服务客户 服务需求 项目目标
咨询内容、 咨询内容、方法与 流程
咨询方法 咨询流程
主要成果及提纲 服务优势 服务价值 成功案例 联系人信息
主要成果
成果提纲（模板） 成果提纲（模板） 提炼、说明主要成果的提纲（模板）
公司实施此咨询产品的优势所在 实施此咨询产品能够购客户带来的价值 列出所承担项目列表（文档链接），标出样板案例和其他案例。 说明产品整理人或负责人信息。
项目成果说明 文档链接 文档链接 文档链接 文档链接 文档链接 文档链接
参考资料 项目成效 Knowledge 项目联系信息 Store
知识库实现形式（文件级知识）
◦ 文件服务器
文件数存储与使用 项目经理、产品经理、管理员权限的界定
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知识分类编码规范
◦ 编码规范
分类编码（P、O） 产品编码（C-A1） 案例编码（A1.1） 资源编码（ A1.1-P1； A1.1-R1 ）
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咨询服务产品规范（模板）
◦ 对于公司的产品而言，应该是对具体案例的抽象。包括 了公司对同类项目的实施，创造性提出的项目开展思路、 推进过程、策略和方法等一体化的方案。咨询产品来源 于具体的项目案例，当通过创造性的知识加工后，可以 应用与一批类似的案例。
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咨询服务产品
产品类别 产品背景 摘要
咨询内容 咨询 面向客户 服务需求 服务目标
面向客户范围的说明 咨询产品实施的必要性与需求 咨询产品实施所要达到的目标 描述咨询产品实施所涉及的主要任务 主要咨询内容框架及其说明 咨询所采用的方法及其说明 工作流程、各个阶段描述及阶段成果说明 描述产品实施产生的主要成果