第5章 供应链运行管理的关键环节
供应链管理供应商评估作业指导书
供应链管理供应商评估作业指导书第1章供应链管理概述 (3)1.1 供应链管理的基本概念 (3)1.2 供应链管理的重要性 (4)1.3 供应链管理的目标与原则 (4)第2章供应商评估的意义与流程 (4)2.1 供应商评估的定义与作用 (4)2.1.1 定义 (4)2.1.2 作用 (4)2.2 供应商评估的流程与方法 (5)2.2.1 评估流程 (5)2.2.2 评估方法 (5)2.3 供应商评估的关键指标 (5)第3章供应商选择与评价准则 (5)3.1 供应商选择的原则与标准 (6)3.1.1 质量原则 (6)3.1.2 成本原则 (6)3.1.3 交货原则 (6)3.1.4 服务原则 (6)3.1.5 合作原则 (6)3.2 供应商评价的准则体系 (6)3.2.1 质量评价 (6)3.2.2 成本评价 (7)3.2.3 交货评价 (7)3.2.4 服务评价 (7)3.2.5 合作评价 (7)3.3 供应商评价的定量与定性方法 (7)3.3.1 定量方法 (7)3.3.2 定性方法 (7)第4章供应商风险评估与管理 (8)4.1 供应商风险类型与识别 (8)4.1.1 质量风险：供应商提供的产品或服务质量不符合标准，可能导致生产线停工、返工、退货等问题。
(8)4.1.2 交货风险：供应商未能按时交付货物，可能导致企业生产计划推迟、库存积压、客户满意度下降等后果。
(8)4.1.3 价格风险：供应商报价不稳定或过高，可能导致企业成本上升、竞争力下降。
84.1.4 市场风险：供应商所在行业市场波动、政策变化等因素，可能影响供应商的稳定性和合作持续性。
(8)4.1.5 合作风险：供应商与企业之间的合作过程中，可能存在的诚信问题、沟通不畅、管理水平不高等风险。
(8)4.1.6 法律风险：供应商在合同履行、知识产权保护、环保等方面的违规行为，可能导致企业声誉受损、法律责任等。
(8)4.2.1 定性评估： (8)4.2.2 定量评估： (8)4.3 供应商风险应对与管控 (9)4.3.1 建立完善的供应商准入制度，从源头上降低风险。
汽车零部件行业供应链优化方案设计
汽车零部件行业供应链优化方案设计第一章绪论 (2)1.1 研究背景与意义 (2)1.2 研究目的与任务 (3)1.2.1 研究目的 (3)1.2.2 研究任务 (3)1.3 研究方法与技术路线 (3)1.3.1 研究方法 (3)1.3.2 技术路线 (4)第二章汽车零部件行业供应链现状分析 (4)2.1 汽车零部件行业概述 (4)2.2 供应链结构分析 (4)2.3 现有供应链问题与挑战 (4)第三章供应链战略优化 (5)3.1 供应链战略规划 (5)3.1.1 战略目标设定 (5)3.1.2 战略规划内容 (5)3.1.3 战略实施与监控 (5)3.2 供应链合作伙伴选择与评价 (6)3.2.1 合作伙伴选择原则 (6)3.2.2 合作伙伴评价体系 (6)3.2.3 合作伙伴关系管理 (6)3.3 供应链协同管理策略 (6)3.3.1 信息共享策略 (6)3.3.2 业务协同策略 (6)3.3.3 风险共担策略 (6)第四章供应链流程优化 (7)4.1 采购流程优化 (7)4.1.1 采购策略优化 (7)4.1.2 采购过程优化 (7)4.2 生产与库存管理优化 (7)4.2.1 生产计划优化 (7)4.2.2 库存管理优化 (8)4.3 销售与配送流程优化 (8)4.3.1 销售策略优化 (8)4.3.2 配送流程优化 (8)第五章供应链信息管理优化 (8)5.1 信息系统的设计与实施 (8)5.2 数据分析与决策支持 (9)5.3 信息共享与协同作业 (10)第六章供应链物流优化 (10)6.1 物流网络设计与优化 (10)6.1.1 物流网络现状分析 (10)6.1.2 物流网络设计原则 (10)6.1.3 物流网络优化策略 (10)6.2 运输与配送优化 (11)6.2.1 运输与配送现状分析 (11)6.2.2 运输与配送优化策略 (11)6.3 仓储与库存管理优化 (11)6.3.1 仓储与库存管理现状分析 (11)6.3.2 仓储与库存管理优化策略 (11)第七章供应链成本控制与绩效评估 (12)7.1 成本控制策略 (12)7.1.1 成本控制概述 (12)7.1.2 成本控制具体措施 (12)7.2 绩效评估体系设计 (13)7.2.1 绩效评估体系构建原则 (13)7.2.2 绩效评估体系指标设计 (13)7.3 成本与绩效关联分析 (13)7.3.1 成本与绩效关联性分析 (13)7.3.2 成本与绩效关联分析模型 (13)第八章供应链风险管理 (14)8.1 风险识别与评估 (14)8.2 风险应对策略 (14)8.3 风险监控与预警 (14)第九章案例分析 (15)9.1 某汽车零部件企业供应链优化案例 (15)9.1.1 企业背景 (15)9.1.2 供应链现状分析 (15)9.1.3 供应链优化方案 (15)9.2 优化效果评价与分析 (16)9.2.1 优化效果评价 (16)9.2.2 优化效果分析 (16)第十章结论与建议 (17)10.1 研究结论 (17)10.2 实施建议与展望 (17)第一章绪论1.1 研究背景与意义我国经济的持续发展，汽车产业作为国民经济的重要支柱产业，其市场规模不断扩大，汽车零部件行业在其中的地位日益显著。
第5章库存控制与供应链管理 案例一： 沃尔玛供应链管理的成功之道
第5章库存控制与供应链管理◆案例一：沃尔玛供应链管理的成功之道经过四十余年的发展，沃尔玛已成为世界知名的连锁零售商。
沃尔玛取得成功的原因之一在于他们努力践行着那句口号“天天平价，始终如一”。
为实现这一口号，沃尔玛严格控制供应链每一环节，从而可以低价格出售商品，争取到尽可能多的消费者。
在供应链的管理过程中，沃尔玛的战略恰恰应了中国的一句老话“磨刀不误砍柴工”。
它不是将物流环节视为企业的成本中心尽力缩减投入，而是将其视为利润中心，采用全方位的电子系统控制、最先进的技术以及对供应商的高标准要求，从而实现供应链高效运转。
早在上世纪80年代初，沃尔玛便采用电子化的快速供应这一现代化供应链管理模式，并且不断将更新的技术融入其中。
这一模式使沃尔玛将销售信息、库存信息、成本信息等与合作伙伴交流分享。
可以说，这是供应链管理由企业内部向企业间合作的一个飞跃。
沃尔玛具体做法是：通过EDI（电子数据交换）系统把POS（销售时点信息管理）数据传给供应方，供应方可以及时了解沃尔玛的销售状况，把握商品需求动向，及时调整生产计划和材料采购计划。
供应方利用EDI系统在发货前向沃尔玛传送ASN（预先发货清单），这样沃尔玛可以做好进货准备，同时省去货物数据的输入作业，使商品检验作业更有效率。
沃尔玛在接收货物时，用扫描仪读取货物的条码信息，与进货清单核对，判断到货和发货清单是否一致，利用电子支付系统向供应方支付货款，并把ASN和POS数据比较，迅速知道商品库存的信息。
沃尔玛把商品进货和库存管理职能移交给供应方，供应方对POS信息和ASN信息进行分析，把握商品销售和沃尔玛的库存动向。
在此基础上，供应方决定什么时间、把什么商品、以什么方式发送，发货信息预先以ASN形式传送给沃尔玛，以多频度小数量进行CRP（连续库存补充）。
如此运作，供应方不仅能减少本企业的库存，还能减少沃尔玛的库存，实现整个供应链的库存水平最小化。
对于沃尔玛来说，省去了商品进货业务，节约了成本，能够集中精力于销售活动，并且能够事先得知供应方的商品促销计划和商品生产计划，能够以较低价格进货。
纺织服装行业供应链管理指南
纺织服装行业供应链管理指南第1章供应链管理概述 (3)1.1 纺织服装行业供应链特点 (3)1.2 供应链管理的重要性 (3)1.3 国内外供应链管理现状与发展趋势 (4)第2章供应链战略规划与设计 (4)2.1 供应链战略制定 (4)2.1.1 市场分析 (4)2.1.2 企业战略目标 (4)2.1.3 供应链战略选择 (5)2.1.4 战略实施与评估 (5)2.2 供应链网络设计 (5)2.2.1 供应商选择与评估 (5)2.2.2 生产布局规划 (5)2.2.3 物流网络设计 (5)2.2.4 信息技术支持 (5)2.3 供应链组织架构与职能分配 (5)2.3.1 供应链组织架构 (5)2.3.2 职能分配 (5)2.3.3 人才培养与激励 (6)2.3.4 协同运作机制 (6)第3章供应链采购管理 (6)3.1 采购策略与流程优化 (6)3.1.1 采购策略制定 (6)3.1.2 采购流程优化 (6)3.2 供应商选择与评估 (7)3.2.1 供应商选择 (7)3.2.2 供应商评估 (7)3.3 采购合同管理与风险管理 (7)3.3.1 采购合同管理 (7)3.3.2 风险管理 (7)第4章生产过程管理 (8)4.1 生产计划与调度 (8)4.1.1 生产计划的制定 (8)4.1.2 生产调度 (8)4.2 生产过程质量控制 (8)4.2.1 制定质量控制标准 (8)4.2.2 质量控制措施 (8)4.3 生产成本控制与优化 (9)4.3.1 成本控制 (9)4.3.2 成本优化 (9)第5章仓储与物流管理 (9)5.1.1 仓库规划与布局 (9)5.1.2 库存控制策略 (9)5.1.3 仓储作业管理 (10)5.2 物流运输管理 (10)5.2.1 运输方式选择 (10)5.2.2 运输成本控制 (10)5.2.3 运输服务质量监控 (10)5.3 供应链协同与物流信息化 (10)5.3.1 供应链协同 (10)5.3.2 物流信息化建设 (10)5.3.3 电子商务与物流整合 (10)第6章销售与渠道管理 (10)6.1 市场需求预测与销售计划 (10)6.1.1 市场需求分析 (10)6.1.2 预测方法与模型 (11)6.1.3 销售计划制定 (11)6.2 渠道策略与分销管理 (11)6.2.1 渠道选择与拓展 (11)6.2.2 渠道关系管理 (11)6.2.3 分销管理 (11)6.3 客户关系管理 (11)6.3.1 客户分析与分类 (11)6.3.2 客户满意度管理 (11)6.3.3 客户关系维护 (11)6.3.4 客户投诉处理 (11)第7章供应链风险管理 (12)7.1 供应链风险识别与评估 (12)7.1.1 风险识别 (12)7.1.2 风险评估 (12)7.2 风险防范与应对策略 (12)7.2.1 风险防范 (12)7.2.2 风险应对策略 (13)7.3 供应链中断恢复策略 (13)7.3.1 恢复计划制定 (13)7.3.2 恢复策略实施 (13)第8章供应链绩效评价与优化 (13)8.1 绩效评价体系构建 (13)8.1.1 确定绩效评价目标 (13)8.1.2 设计绩效评价指标 (14)8.1.3 制定绩效评价方法 (14)8.2 绩效评价指标与方法的选用 (14)8.2.1 选择合适的绩效评价指标 (14)8.2.2 确定绩效评价方法 (14)8.3.1 供应链优化策略 (15)8.3.2 供应链优化实践 (15)第9章供应链协同与合作关系 (15)9.1 供应链协同机制设计 (15)9.1.1 协同目标与原则 (15)9.1.2 协同策略与措施 (15)9.1.3 协同评价与优化 (15)9.2 合作伙伴关系建立与维护 (16)9.2.1 合作伙伴选择 (16)9.2.2 合作伙伴关系维护 (16)9.3 供应链协同创新 (16)9.3.1 技术创新 (16)9.3.2 管理创新 (16)9.3.3 业务模式创新 (16)第10章供应链可持续发展与绿色管理 (16)10.1 环保法规与绿色标准 (16)10.2 低碳供应链构建与优化 (17)10.3 绿色采购与绿色制造 (17)10.4 供应链社会责任与可持续发展策略 (17)第1章供应链管理概述1.1 纺织服装行业供应链特点纺织服装行业供应链具有以下特点：（1）复杂性：纺织服装供应链涉及原料供应、生产加工、物流配送、销售等多个环节，环节之间相互依赖、相互制约。
零售业供应链优化与库存管理方案
零售业供应链优化与库存管理方案第1章引言 (4)1.1 研究背景 (4)1.2 研究目的与意义 (4)1.3 研究方法与结构安排 (4)第一章：引言，介绍研究背景、目的与意义、研究方法与结构安排； (5)第二章：零售业供应链与库存管理理论综述，梳理相关理论体系； (5)第三章：零售业供应链现状分析，找出存在的问题及原因； (5)第四章：供应链优化措施与库存管理策略，提出优化方案； (5)第五章：案例分析，总结成功经验； (5)第六章：实证分析，验证所提方案的有效性。
(5)第2章零售业供应链概述 (5)2.1 零售业发展现状与趋势 (5)2.1.1 发展现状 (5)2.1.2 未来趋势 (5)2.2 零售业供应链的构成与特点 (6)2.2.1 构成 (6)2.2.2 特点 (6)2.3 零售业供应链的关键环节 (6)2.3.1 采购 (6)2.3.2 物流 (6)2.3.3 仓储 (6)2.3.4 销售 (7)第3章供应链优化理论 (7)3.1 供应链优化的概念与目标 (7)3.1.1 供应链优化的概念 (7)3.1.2 供应链优化的目标 (7)3.2 供应链优化的方法与策略 (7)3.2.1 方法 (8)3.2.2 策略 (8)3.3 供应链协同优化 (8)3.3.1 协同计划 (8)3.3.2 协同采购 (8)3.3.3 协同生产 (8)3.3.4 协同物流 (9)3.3.5 协同服务 (9)第4章零售业库存管理理论 (9)4.1 库存管理概述 (9)4.1.1 库存管理的定义 (9)4.1.2 库存管理的目标 (9)4.1.3 库存管理的功能 (9)4.2 零售业库存管理的关键问题 (9)4.2.2 库存周转率 (10)4.2.3 供应链协同 (10)4.2.4 库存控制策略 (10)4.3 零售业库存控制策略 (10)4.3.1 经济订货量（EOQ）策略 (10)4.3.2 周期盘点策略 (10)4.3.3 动态调整策略 (10)4.3.4 安全库存策略 (10)4.3.5 联合库存管理策略 (11)第5章供应链环境下的库存管理 (11)5.1 供应链库存管理的重要性 (11)5.1.1 提高客户满意度 (11)5.1.2 降低库存成本 (11)5.1.3 提高供应链效率 (11)5.1.4 应对市场变化 (11)5.2 供应链库存管理策略 (11)5.2.1 精细化库存分类 (11)5.2.2 安全库存策略 (11)5.2.3 库存动态调整 (12)5.2.4 供应商管理库存（VMI） (12)5.3 供应链库存协同管理 (12)5.3.1 信息共享 (12)5.3.2 协同计划 (12)5.3.3 库存联动 (12)5.3.4 绩效评估 (12)第6章需求预测与库存优化 (12)6.1 需求预测方法 (12)6.1.1 定性预测法 (12)6.1.2 定量预测法 (12)6.1.3 混合预测法 (13)6.2 需求预测误差分析 (13)6.2.1 误差度量指标 (13)6.2.2 误差来源分析 (13)6.2.3 误差改进策略 (13)6.3 基于需求预测的库存优化 (13)6.3.1 确定合理的订货周期和订货量 (13)6.3.2 安全库存设置 (13)6.3.3 库存动态调整 (14)6.3.4 供应链协同 (14)第7章供应商管理优化 (14)7.1 供应商选择与评估 (14)7.1.1 供应商选择标准 (14)7.1.2 供应商评估方法 (14)7.2.1 合作伙伴关系建立 (14)7.2.2 供应商激励机制 (14)7.3 供应商协同管理 (15)7.3.1 信息共享 (15)7.3.2 联合库存管理 (15)7.3.3 一体化运作 (15)第8章物流与配送优化 (15)8.1 物流网络优化 (15)8.1.1 物流网络设计原则 (15)8.1.2 物流网络优化方法 (15)8.1.3 物流网络优化实践 (15)8.2 配送中心运作优化 (15)8.2.1 配送中心作业流程优化 (15)8.2.2 配送中心布局优化 (16)8.2.3 配送中心信息化建设 (16)8.3 物流与配送协同管理 (16)8.3.1 物流与配送协同的意义 (16)8.3.2 物流与配送协同策略 (16)8.3.3 物流与配送协同实施 (16)第9章信息技术在供应链与库存管理中的应用 (16)9.1 信息技术概述 (16)9.2 供应链管理信息系统 (16)9.2.1 数据采集与传输 (16)9.2.2 数据分析与处理 (17)9.2.3 协同工作平台 (17)9.2.4 供应链可视化 (17)9.3 互联网背景下的供应链与库存管理创新 (17)9.3.1 互联网供应链管理 (17)9.3.2 互联网库存管理 (17)第10章案例分析与实施方案 (17)10.1 零售业供应链优化与库存管理案例 (17)10.1.1 案例一：某大型零售企业供应链优化实践 (17)10.1.2 案例二：某服装零售品牌库存管理改进案例 (18)10.2 成功案例经验总结 (18)10.2.1 供应链优化关键因素 (18)10.2.2 库存管理改进要点 (18)10.3 零售业供应链优化与库存管理实施方案建议 (18)10.3.1 供应链优化方案 (18)10.3.2 库存管理方案 (18)10.3.3 人才与组织建设 (18)10.3.4 信息化建设 (18)10.3.5 持续改进与优化 (19)第1章引言1.1 研究背景我国经济的快速发展，零售业市场日益繁荣，竞争也日趋激烈。
第5章 供应商选择与管理
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四、供应商评价指标体系
(一)产品质量 (二)交货期 (三)交货量 (四)工作质量 (五)价格 (六)进货费用水平 (七)信用度 (八)配合度
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(一)产品质量
质量的好坏可以用质量合格率来描述。如果在一次
交货中一共抽检了n件，其中有m件是合格的，则质量
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在质量方面，如果供应商有一年质量非常差，他就有 可能不能再和GE合作了，在质量上就没有任何商量。
GE对全球供应链的要求非常严格，供应商一定要准时 交货，如果不能准时交货，就要用飞机运输，而不是 用船，成本就一下上去了。GE对供应商的要求不仅是 质量和价格，还包括供应商整体的质量水平。如果供 应商有一个程序错误，就会被GE取消供应商资格，包 括供应商对GE的人行贿，供应商自己人员的管理等。
按时交货量 期 期 率 内 内实 应际 完完 成成 交 交 1货 0货 % 0量量 未按时交 期 期 货 内 内 量 实 应 率 际 完 未 成 1完 0% 交 0成 1— 货 按 交 量 时 货交 量货量
平均按时 交 按货 时量 交 1 率 货 0% 0量率
N
总供货满足 期 率 期内 内应 实当 际完 完成 成供 供货 1应 0总 0% 量量
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三、供应商选择的标准
（一）供应商选择的原则 1.目标定位原则 2.优势互补原则 3.择优录用原则 4.共同发展原则
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（二）选择供应商的标准
1.建立供应商阶段性评价体系
建立供应商运行评价体系，则一般采取日常业绩跟 踪和阶段性评比的方法。采取QSTP加权标准，即供货 质量Quality(35%评分比重)、供货服务Service(25%评分 比重)、技术考核Technology(10%评分比重)、价格 Price(30%评分比重)。根据有关业绩的跟踪记录，按照 季度对供应商的业绩表现进行综合考核。年度考核则 按照供应商进入AVL体系的时间进行全面的评价。
运营管理答案(11.4)
运营管理（11.04）第一章绪论一、单选、填空1、运营是企业（创造价值）活动的主要环节.2、企业之间的竞争最终体现在（运营过程的结果上）3、有形产品的变换过程通常也称为（生产过程）P24、无形产品的变换过程有时称为（服务过程)5、企业运营管理有两大对象：（运营过程）和（运营系统）。
P56、运营管理的目标可以用一句话来概括：“在需要的时候，以（适宜的价格），向顾客提供具有适当质量的（产品和服务）.".P9二、多项选择题1、服务运营管理的特殊性体现在( ）ACDE P6—8A。
设施规模较小 B.质量易于度量 C.对顾客需求的响应时间短D.产出不可储存 E。
可服务于有限区域范围内2、资源要素的管理包括的内容主要有( ）BCD P10—11A。
环境要素管理 B。
信息管理 C.人员管理D.物料管理E.成本管理3、运营管理中的决策内容包括（）ABD P13A。
运营战略决策 B。
运营系统运行决策 C。
运营组织决策D。
运营系统设计决策 E。
营销决策三、名词解释1、运营活动：是一个“投入→变换→产出”的过程，即投入一定的资源，经过一系列、多种形式的变换,使其价值增值，最后以某种形式的产出提供给社会的过程.2、运营系统:是指使“投入→变换→产出”的运营过程得以实现的手段的总称.四、简答题1、运营管理的目标和基本问题是什么？P9-11（1)目标：在需要的时候，以适宜的价格,向顾客提供具有适当质量的产品和服务。
基本问题：①产出要素管理；②资源要素管理；③环境要素管理.五、论述题1、试述运营管理的基本问题。
P9-11（1）产出要素管理：(1）质量；（2）时间；（3）成本；（4）服务。
（2)资源要素管理：（1）设施设备管理；（2）物料管理；（3）人员管理；(4)信息管理。
（3)环境要素管理:（1）从“产出”的角度来说，企业有必要在产品设计和运营过程中考虑如何保护环境;（2)从“投入"的角度来说，在资源获取和利用上尽量节约、合理使用自然资源，并考虑各种资源的再生利用问题。
智能供应链管理作业指导书
智能供应链管理作业指导书第1章智能供应链管理概述 (3)1.1 供应链管理的基本概念 (4)1.2 智能供应链的演变与发展 (4)1.3 智能供应链管理的关键技术 (4)第2章供应链战略设计与优化 (5)2.1 供应链战略规划 (5)2.1.1 战略目标设定 (5)2.1.2 供应链结构选择 (5)2.1.3 供应链合作伙伴关系建立 (5)2.1.4 战略实施与评估 (5)2.2 供应链网络设计 (5)2.2.1 供应链节点选择 (5)2.2.2 供应链网络结构优化 (5)2.2.3 网络设计方法 (5)2.2.4 网络风险管理 (5)2.3 供应链优化方法 (5)2.3.1 模型优化方法 (5)2.3.2 算法优化方法 (6)2.3.3 系统仿真方法 (6)2.3.4 大数据分析方法 (6)2.3.5 云计算与物联网技术 (6)第3章供应链协同管理 (6)3.1 供应链合作伙伴关系管理 (6)3.1.1 合作伙伴选择 (6)3.1.2 合作伙伴评价 (6)3.1.3 合作伙伴激励机制 (6)3.2 供应链协同运作机制 (6)3.2.1 信息共享 (6)3.2.2 协同计划与预测 (7)3.2.3 协同生产与库存管理 (7)3.2.4 协同物流与配送 (7)3.3 供应链协同优化策略 (7)3.3.1 深化协同合作 (7)3.3.2 优化供应链网络结构 (7)3.3.3 创新协同管理模式 (7)3.3.4 强化供应链风险管理 (7)第4章供应链库存管理 (7)4.1 库存管理的基本原理 (7)4.1.1 库存定义与分类 (7)4.1.2 库存管理目标 (8)4.1.3 库存管理关键指标 (8)4.2.1 定量订货模型 (8)4.2.2 定期订货模型 (8)4.2.3 智能优化算法 (8)4.3 库存协同管理 (8)4.3.1 供应商协同管理 (8)4.3.2 客户协同管理 (8)4.3.3 仓储物流协同管理 (8)4.3.4 信息技术支持 (8)第5章供应链物流管理 (9)5.1 物流管理概述 (9)5.1.1 物流管理的概念 (9)5.1.2 物流管理的目标 (9)5.1.3 物流管理的主要环节 (9)5.2 智能运输与配送 (9)5.2.1 智能运输与配送的内涵 (9)5.2.2 智能运输与配送技术手段 (9)5.2.3 智能运输与配送在供应链物流管理中的应用 (10)5.3 供应链物流信息化 (10)5.3.1 物流信息化的概念 (10)5.3.2 物流信息化在供应链管理中的作用 (10)5.3.3 物流信息化建设内容 (10)第6章供应链风险管理 (11)6.1 供应链风险识别与评估 (11)6.1.1 风险识别 (11)6.1.2 风险评估 (11)6.2 供应链风险防范与应对 (11)6.2.1 风险防范 (11)6.2.2 风险应对 (12)6.3 智能风险管理技术 (12)6.3.1 数据挖掘与分析 (12)6.3.2 人工智能与机器学习 (12)6.3.3 云计算与物联网 (12)6.3.4 区块链技术 (12)第7章供应链金融创新 (12)7.1 供应链金融概述 (12)7.1.1 供应链金融基本概念 (12)7.1.2 供应链金融发展历程 (13)7.1.3 国内外供应链金融实践 (13)7.2 供应链金融产品与服务 (13)7.2.1 融资类产品与服务 (13)7.2.2 结算类产品与服务 (13)7.2.3 风险管理类产品与服务 (13)7.3 智能供应链金融解决方案 (13)7.3.2 智能供应链金融应用场景 (13)7.3.3 智能供应链金融优势 (14)7.3.4 智能供应链金融实践案例 (14)第8章供应链大数据分析与应用 (14)8.1 供应链大数据概述 (14)8.2 数据采集与预处理 (14)8.2.1 数据采集 (14)8.2.2 数据预处理 (14)8.3 供应链数据分析方法与应用 (15)8.3.1 描述性分析 (15)8.3.2 预测性分析 (15)8.3.3 指导性分析 (15)第9章供应链可视化与智能监控 (15)9.1 供应链可视化技术 (15)9.1.1 数据采集与整合 (15)9.1.2 可视化展示方法 (16)9.1.3 可视化分析与应用 (16)9.2 智能监控系统构建 (16)9.2.1 监控系统设计原则 (16)9.2.2 监控系统架构设计 (16)9.2.3 监控系统实施与部署 (16)9.3 供应链实时数据分析与决策支持 (16)9.3.1 实时数据采集与处理 (16)9.3.2 数据分析方法与模型 (16)9.3.3 决策支持系统构建 (16)9.3.4 决策支持应用实例 (16)第十章供应链管理案例分析与实践 (17)10.1 国内外典型供应链管理案例 (17)10.1.1 国内供应链管理案例 (17)10.1.2 国外供应链管理案例 (17)10.2 案例分析方法与工具 (17)10.2.1 案例分析方法 (17)10.2.2 案例分析工具 (17)10.3 供应链管理实践与发展趋势展望 (17)10.3.1 供应链管理实践 (17)10.3.2 供应链管理发展趋势 (17)10.3.3 供应链管理挑战与机遇 (17)10.3.4 政策建议与产业协同 (17)第1章智能供应链管理概述1.1 供应链管理的基本概念供应链管理（Supply Chain Management, SCM）是指对企业生产及流通过程中，从原材料供应商到产品制造商，再到分销商和最终用户的整个供应链进行整合、协调和优化的一系列管理活动。
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承运人
承运人
3PL-HUB
制造商
JI 配送 T
第二层供应商
第一层供应商
承运人
供应物流协 同平台
客户1 客户2 客户3
Saturday, March 07, 2020
5
基于3PL的VMI库存管理模式运作流程
(1) 预测
(2) Min/Max补充库存量
(3) 查询
Suppliers 供应商
(3) 实物传送
在CPFR取得初步成功后，组成了由零售商、制造商和方 案提供商等30多个实体参加的CPFR委员会，与VICS （Voluntary Interindustry Commerce Standards）协 会一起致力于CPFR的研究、标准制定、软件开发和推广 应用工作。
由于CPFR巨大的潜在效益和市场前景，一些著名的企业 软件商如SAP、Manugistics、i2等正在开发CPFR软件 系统和从事相关服务。
(8) 消耗状态 (9a) 库存状态 (9c) 存放时间
伯灵顿 VMI Hub
(4) 物料需求 (5) 物料确认
(6) 运输通知 (7) 物料配送 – 2小时
(9b) 库存文件
Dell 采购
Dell 制造工厂
(10) 发票 (11) 支付
库存 物权转移
4、基于Supply-Hub的物流协同组织运作管理技术
1995年，由沃尔玛与其供应商Warner－Lambert、管理信 息系统供应商SAP、供应链软件商Manugistics、美国咨询 公司Benchmarking Partners等5家公司联合成立了工作小 组，进行CPFR的研究和探索，1998年美国召开零售系统 大会时又加以倡导，目前实验的零售企业有沃尔玛、凯马 特和威克曼斯，生产企业有P&G、金佰利、HP等7家企 业。从CPFR实施后的绩效看，Warner-Lambert公司零售 商品满足率从87%提高到98%，新增销售收入800万美元。
江铃VM发动机厂----3PL集配到工位的物流和信息流模型
9 Saturday, March 07, 2020
第2节 CPFR——合作预测、计划与补货管理
1、问题的提出
数量
• 商家的促销活动与厂 家的生产活动分离， 致不必要的混乱
促销需求曲线
正常需求曲线
时间
2. CPFR（Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment）的产生与发展
所困，存货水平高得无法接受，产品输出缓慢，运输效率低下
l个别零件缺货导致供应链中断，实例：
u 2010年7月12日，日立(Hitachi)供应给日产(Nissan) 汽车的引擎控制元件出现短缺，致使日产日本工厂从7 月14日开始停工3天，1.5万辆汽车生产受到影响
Saturday, March 07, 2020
4
3、供应链上的物流集配商(HUB) ——物流协同
CPFR的概念与流程 CPFR通过 一系列合作伙伴认 同的业务 流程，制定共 同的销 售和运作计 划，并通过电 子化的交流与沟通 合作修改销 售计 划和补给计 划，从而提高计 划的前 瞻性和准确性，有效地减少事后性修补带 来的高成 本。
3. CPFR流程的活动
制造商、零售商共同达成CPFR合作协议
第5章 供应链运行管理的重点环节
供应物流协同管 理合作预测、计划与补货的管理模式 延迟制造
第1节 基于VMI的协 同库 存管 理
1、供应链物流的特点
承运人
承运人
客户1 客户2
客户3 客户1
制造商
客户2
第二层供应商
第一层供应商 承运人
批发商
客户3 零售商
N供应商:1制造商
1制造商:M零售商
Saturday, March 07, 2020
Saturday, March 07, 2020
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pSupply Hub的研究重点：供应物流协同管理的问 题及解决对策
– 在信息和资源共享的基础上，通过组织手段和技 术手段，使供应链上的零部件供应商的供应物流 与加工装配的生产物流相匹配，从而提高整个供 应链的响应速度，充分满足客户需求，进一步降 低物流总成本，最终提升供应链的竞争力
配– 时间 跨度吻合
c)业 务 规 则 – 通过对历 史数据的回顾和分析来判定例外事
件– 遵守大数原则 – 简单 化原 则– 计 划 稳 定 期
d) 软硬件标准 l 文件传输协 议l 数据格式
l 信息安全 l 系统结 构l 系统 集成
案例:汉高应用CPFR的成效
汉高集团(Henkel)——西班牙大型清洁产品供应商 20世纪90年代后期，公司深受订货预测和供应链管理实施乏力
CPFR在实践中证明是很有效的方法：
l美国商业部资料表明，1997年美国零售商品供应链 中的库存 约1万亿美元，CPFR理事会估计，通过全面成功实施CPFR可 以减少这些库存的15%－25%，即1500－2500亿美元。 l80%的合作伙伴业务 增加 l销售额增加 l客户满 意度增加 l计划的准确性提高
2
2、传统的人
VMI
第二层供应商
VMI
制造商
承运人
VMI
第一层供应商
增加了供应商的工作量 增加了库存管理上的成本 增加了物流资源的消耗量
带来的问题:
l供应链上的物流消耗时间是生产时间的9倍 l物流成本是直接劳动成本的4倍
l 直接劳动成本是总成本的10% l 物流成本是总成本的40%
通过Supply Hub，可以在协同运作中将供应商、第三 方物流企业以及制造企业整合为一个共享的物流平台，实现 多方协同运作，更好地满足需求方的快速、准时、可靠以及 低成本要求。这一问题上已引起企业家的高度关注及部分应 用
① Supply Hub可以进一步减少供应链总成本 ② Supply Hub可以进一步降低供应不确定性 ③ Supply Hub可以快速响应需方需求
组织联合工作小组,制定共同工作计划
l制定销售预测 识别销售预测的例外事件
合作解决
N
预测的例外
是否在范围内
Y
建立订单预测
p识别订单预测的例外事件
订单执行与反馈
合作解决
N
预测的例外 是否在范围内
Y 订货
4. CPFR的实施方法
a)组织 方 法 – 严密性
– 一致性
– 可行性 – 协调 性
b)数 据 组 织 – 供应商和零售商之间供需数据比较与匹