管理培训教材简化版
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日常管理培训教材
日常管理培训教材
二、认识PDCA管理循环
（一）对管理的误解 1、将管理当成《理论性》《抽象性》《精神性》 2、将管理当成《管制》《限制》《箝制》 3、将管理当成高阶层或某些阶层的事 4、 没有重视管理目的或目标之明确 5、 将管理局限于《爱拼才会赢》不重视方法 6、 完全用K、K、D不重视事实管理 7、 将管理着重于《人治》
（二） 如何设计适当的表格 1、以5W1H方式检讨 ● WHY-目的为何 ● WHAT-收集什么数据 ● WHEN-期间、时间、周期 ● WHERE-地点 ● WHO-收集人、统计人 ● HOW-如何抽样、测定----等 2、根据上面的检讨，设计表格 ● 考虑层别 ● 考虑使多项管理项目的数据含于同一表格内.
（一） 再发防止的具体作法 针对异常真因进行下列动作： 1、检讨相关标准 ● 标准有否?标准明确否?答案若是否定,则增订标准. ● 标准遵守否?若遵守标准而结果又不好,则修改标准. ● 标准了解否?若不了解则须教育标准. 2、对策愚巧化 若牵涉到要小心、注意、加强等因素，则尽量考虑愚巧 法。 3、再发防止 防患未然 ● 横向作水平展开 ● 纵向作源流管理 ● 使同样原因的问题不但不会在原发生单位重复发生, 而且,整个企业皆不会重复发生;甚至,将最源头因素消除
日常管理培训教材
（一） 异常分析应该注意事项
●无论个别事件或周期为月的异常 皆可应用上述的步骤进行分析。
●周期为月的异常系针对该 月份所发生的所有个别事件的异常，再深 入分析比较，不可将个别异常的分析直接 抄入月异常分析就认为完案了。
日常管理培训教材
一、异常处置
（一）何谓异常处理
（二）处置措施分为：
单位的Q、C、D、S、M的实力能不断地提高，个人的
管理能力不断地进步。
二、认识PDCA管理循环
（一）对管理的误解 1、将管理当成《理论性》《抽象性》《精神性》 2、将管理当成《管制》《限制》《箝制》 3、将管理当成高阶层或某些阶层的事 4、 没有重视管理目的或目标之明确 5、 将管理局限于《爱拼才会赢》不重视方法 6、 完全用K、K、D不重视事实管理 7、 将管理着重于《人治》
（二） 如何设计适当的表格 1、以5W1H方式检讨 ● WHY-目的为何 ● WHAT-收集什么数据 ● WHEN-期间、时间、周期 ● WHERE-地点 ● WHO-收集人、统计人 ● HOW-如何抽样、测定----等 2、根据上面的检讨，设计表格 ● 考虑层别 ● 考虑使多项管理项目的数据含于同一表格内.
（一） 再发防止的具体作法 针对异常真因进行下列动作： 1、检讨相关标准 ● 标准有否?标准明确否?答案若是否定,则增订标准. ● 标准遵守否?若遵守标准而结果又不好,则修改标准. ● 标准了解否?若不了解则须教育标准. 2、对策愚巧化 若牵涉到要小心、注意、加强等因素，则尽量考虑愚巧 法。 3、再发防止 防患未然 ● 横向作水平展开 ● 纵向作源流管理 ● 使同样原因的问题不但不会在原发生单位重复发生, 而且,整个企业皆不会重复发生;甚至,将最源头因素消除
日常管理培训教材
（一） 异常分析应该注意事项
●无论个别事件或周期为月的异常 皆可应用上述的步骤进行分析。
●周期为月的异常系针对该 月份所发生的所有个别事件的异常，再深 入分析比较，不可将个别异常的分析直接 抄入月异常分析就认为完案了。
日常管理培训教材
一、异常处置
（一）何谓异常处理
（二）处置措施分为：
单位的Q、C、D、S、M的实力能不断地提高，个人的
管理能力不断地进步。
管理学知识培训教材
管理学知识培训教材江苏师范大学韩中元**注：只含本书1-13章课程，其中不包括第四章和第九章❖第一章·管理活动与管理实际➢第一节管理活动一、管理的定义管理是指组织为了到达团体无法完成的目的，经过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的进程。
进一步解释：〔1〕载体：组织。
〔2〕实质：合理分配和协调各种资源的进程。
〔3〕对象：相关资源。
〔4〕职能活动：信息、决策、方案、组织、指导、控制、创新。
二、管理的职能决策、方案、组织、指导、控制、创新。
1. 决策是方案的前提，方案是决策的逻辑延续。
2. 组织、指导和控制旨在保证决策的顺利实施。
3. 创新贯串于各种管理职能和各个组织层次之中。
三、管理者的角色和技艺〔一〕管理者的角色1. 人际角色：代表人、联络者、指导者。
2. 信息角色：监视人、传达者、发言人。
3. 决策角色：企业家、抵触管理者、资源分配者、谈判者。
〔二〕管理者的职能1. 技术职能2. 人际职能3. 概念职能➢第二节中外早期管理思想一、中国早期管理思想1. 孙膑提出运筹学和对策论的思想。
二、本国早期管理思想1. 亚当斯密：休息分工观念和经济人观念。
2. 小瓦特：迷信管理制度。
3. 马萨诸塞车祸与一切权与管理权的分别。
4. 欧文：人事管理。
〔因此欧文被称为〝人事管理之父〞〕5. 巴贝奇对任务方法的研讨和对报酬制度的研讨。
➢第三节管理实际的构成与开展一、古典管理实际〔一〕迷信管理实际1. 代表人物：泰罗、甘特。
2. 泰罗的迷信管理实际：〔1〕任务定额。
〔2〕规范化。
〔3〕才干与任务相顺应。
〔4〕差异计件工资制。
〔5〕方案职能与执行职能相分别。
二、行为管理实际〔一〕梅奥与霍桑实验1. 霍桑实验四个阶段〔1〕任务场所照明阶段〔2〕继电器装配室实验〔3〕大规模访谈〔4〕接线板任务室实验2. 梅奥的人际关系学说〔1〕工人是社会人，不是经济人。
〔2〕企业中存在着非正式组织。
〔3〕消费率主要取决于工人的任务态度以及他和周围人的关系。
管理知识培训教材
二.定性技術： (1)專家意見(彙集) (2)綜合銷售代表意見 (3)顧客評價(survey)
質與量的預測(預測技術)
(1)量的預測:以數學公式及抓資料來預測未來。 (可運用電腦化與標準化來提高測準 度及縮短cycle time)
(2)質的預測：運用具知識之個人意見及判斷來預 測未來。(可運用經驗,累積及知識庫方式強化)
控制類別 市場
官僚作風 團結(黨派) <家族型>
特色
可運用外部市場之策略形成，用於 (1)產品勞務[可清楚陳述](2)面臨重大 市場競爭
強調組織與階層權威
藉共有價值、模範、傳統、儀式、 信仰及其他組織文化來約束成員行 為，用於 (1)一般團隊，且(2)技術變化快速
有效控制系統的品質，有十大要點:
1.正確資訊 2.時效 3.經濟成本 4.彈性(以利因應變化) 5.可瞭解程度 6.合理的績效(控制)標準 7.策略的設置?應在關鍵＆重大之處 8.注意例外(一般例行性者可忽之，以節省力氣) 9.多重標準綜合評量(客觀化) 10.修正行動-解決問題
二.決策型態:1.指導型 2.分析型 3.概念型 4.行動(為)型
決策形態矩陣分析
high
Analytic
Conceptual
模糊不清的容許度
Directive
Behavioral
low
理性(Rational) 直覺(Intuitive) 思考方向
集體決策之優/缺點
一.優點: 1.提供更多完整資訊 2.產生較多的方案 3.增加解決方案的接受度 4.增加正當性(合法性) 二.缺點: 1.耗時費力 2.多數壟斷 3.服從(團體)的壓力 減少‘創新’的機會 4.模糊的責任歸屬
2.決策
決策過程
質與量的預測(預測技術)
(1)量的預測:以數學公式及抓資料來預測未來。 (可運用電腦化與標準化來提高測準 度及縮短cycle time)
(2)質的預測：運用具知識之個人意見及判斷來預 測未來。(可運用經驗,累積及知識庫方式強化)
控制類別 市場
官僚作風 團結(黨派) <家族型>
特色
可運用外部市場之策略形成，用於 (1)產品勞務[可清楚陳述](2)面臨重大 市場競爭
強調組織與階層權威
藉共有價值、模範、傳統、儀式、 信仰及其他組織文化來約束成員行 為，用於 (1)一般團隊，且(2)技術變化快速
有效控制系統的品質，有十大要點:
1.正確資訊 2.時效 3.經濟成本 4.彈性(以利因應變化) 5.可瞭解程度 6.合理的績效(控制)標準 7.策略的設置?應在關鍵＆重大之處 8.注意例外(一般例行性者可忽之，以節省力氣) 9.多重標準綜合評量(客觀化) 10.修正行動-解決問題
二.決策型態:1.指導型 2.分析型 3.概念型 4.行動(為)型
決策形態矩陣分析
high
Analytic
Conceptual
模糊不清的容許度
Directive
Behavioral
low
理性(Rational) 直覺(Intuitive) 思考方向
集體決策之優/缺點
一.優點: 1.提供更多完整資訊 2.產生較多的方案 3.增加解決方案的接受度 4.增加正當性(合法性) 二.缺點: 1.耗時費力 2.多數壟斷 3.服從(團體)的壓力 減少‘創新’的機會 4.模糊的責任歸屬
2.決策
決策過程
企业管理基本知识培训教材
14项管理原则
分工
权力与责任 纪律
统一领导
统一指挥 报酬合理 个人利益服从集体利益 等级链 秩序 公平 人员的稳定 创新意识 团结精神 集权与分权
第三节 企业管理
一、基本概念 二、发展历史 二、发展趋势
一、基本概念
（一）企业
1.定义：指从事生产、流通或服务等活动，为 满足社会需要进行自主经营、自负盈亏、承 担风险、实行独立核算，具有法人资格的基 本经济实体。
4、管理的本质
观点：管理是人们为了有效地实现目标而采
用的一种手段。 推论：管理本身不是目的，管理是一种工具。 结论：管理的效果取决于管理者的水平。
5、管理的主体与客体 主体：管理者或管理机构 客体：资源（人、财、物、信息、时间）
二、管理的性质
管理具有两重属性——自然属性和社会属性。 自然属性：管理是人类社会活动的客观需要，是由社 会分工所产生的社会劳动过程的一种特殊职能；管 理是生产力，其自然属性是不以人的意志而转移， 也不因社会制度意识形态的不同而有所改变，它是 一种客观存在。 社会属性：管理是一定社会生产关系的反映，它为统 治阶级、为生产资料的占有者服务。
经营战略、决 策与计划管理 （高层管理）
专业管理 （中间管理）
作业管理 （基层管理）
技术开发管理
生产管理
销售管理
财务管理
质量管理
人力资源管理
二、企业管理的发展历史
（一）企业的产生 企业是社会生产力发展到一定水平的结果，是 商品生产与商品交换的产物。 现代企业最初是在资本主义制度下产生和发展 起来，经历了简单协作、工场手工业、机器 大工业三个发展阶段，到现代发展为高度社 会化大生产的企业。
由企业管理人员或管理机构对企业的经济活 动过程进行计划、组织、指挥、协调、控制， 以提高经济效益，实现盈利这一目的的活动 的总称。
企业领导管理的培训教材
领导知识要点：1、掌握领导的定义，熟悉领导权力的来源；2、在不同的环境下，能够选择合适的领导方式；3、了解沟通的目的，熟悉常见的沟通方法。
4、掌握激励员工的方法。
第一节谁是领导4.1.1 案例案例17-看球赛引起的风波东风机械厂发生了这样一件事。
金工车间是该厂唯一进行倒班的车间。
一个星期六晚上，车间主任去查岗，发现上二班的年轻人几乎都不在岗位。
据了解，他们都去看电视现场转播的足球比赛了。
车间主任气坏了，在星期一的车间大会上，他一口气点了IO几个人的名。
没想到他的话音刚落，人群中不约而同地站起几个被点名的青年，他们不服气的异口同声地说：“主任，你调查了没有，我们并没有影响生产任务，而且……”主任没等几个青年把话说完，严厉地警告说：“我不管你们有什么理由，如果下次再发现谁脱岗去看电视，扣发当月的奖金。
”谁知，就在宣布“禁令”的那个星期的周末晚上，车间主任去查岗时又发现，上二班的10名青年中竟有6名不在岗。
主任气得直跺脚，质问当班的班长是怎么回事。
班长无可奈何地从工作服口袋中掏出三张病假条和三张调休条，说：，“昨天都好好的，今天一上班都送来了”。
说着，班长瞅了瞅了瞅大口大口吸烟的车间主任，然后朝围上来的工人挤了挤眼儿，凑到主任身边讨了根烟。
边吸边劝道：“主任，说真个的，其实我也是身在曹营心在汉，那球赛太精彩了，您只要灵活一下，看完了电视大家再补上时间，不是两全其美吗？上个星期的二班，据我了解，他们为了看电视，星期五就把活提前干完了，您也不……”车间主任没等班长把话说完，扔掉还燃着的半截香烟，一声不吭地向车间对面还亮着灯的厂长办公室走去。
剩下在场的IO几个人，你看看我，我看看你，都在议论着这回该有好戏看了。
请分析下列问题：⑴你认为车间主任的权威是否受到了挑战？⑵如果你是这位车间主任，应如何处理这件事才能既解决好这个问题又有利于提高管理的权威？⑶权力是怎样形成的？4.1.2什么是领导一、领导的内涵（一）领导的含义对不同的管理学著作者来说，领导有不同的含义。
品管通用培训教材
•抽样频率
18
第二部分检验七步曲之检验方法
检验方法
感观
仪器
比对19Βιβλιοθήκη 第二部分检验七步曲之检验方法
如何检验以下项目
直角
色差
噪声
扭力
外观
长度
厚度
缝隙
20
第二部分检验七步曲之判定标准
判定标准
•产品标准设定的依据：
★国际标准 ★国家标准 ★行业标准 ★客户要求（明确要求、潜在要求） ★自身能力
•判定标准表达方式 ★文字描述 ★图纸 ★标准样板 ★限度样板
品管通用基础培训教程
1
内容安排
一、质量意识 二、产品检验七步曲 三、质量统计与分析 四、质量改进
2
第一部分质量意识
重量等測量所得数据,也称 因此形成数据最重要的基本观念就是:数据= P•列管出制各图个如过下程:（的不预良期率变控化制图）质量的价值 明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期 数据收集完成之后,一定要马上•使质用量.改善人类生活水平。 产品是否在下道工序使用时适合要求， 这些产特 品性性与质规检定测的难要度求分进析行比•较人以类确行定为及社会活动讲求质量。 2、全面质量管理的动力主要来自高层管理； 第四部分质量统计与分析 •报章杂志及媒体，讲究纸张质量、 为领报核班告对 说 的、：职检“能马查也达之就因用是为而信线设息圈计反烧馈掉的了职”。电 以能。讯 及质 美量 工、 质编 量辑 等质等量。、内容质量 领班说：“马达因为线圈烧掉了”。 下控界线LCL=D3Rbar 重量等測量所得数据,也称 •质量是生产者的致胜工具，企业 层次到下层次的依次展开，图形形状极像鱼骨状，故称为鱼骨图。 第二部分检验七步曲之判定标准生存的要件。 P管制图如下:（不良率控制图）
18
第二部分检验七步曲之检验方法
检验方法
感观
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比对19Βιβλιοθήκη 第二部分检验七步曲之检验方法
如何检验以下项目
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色差
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外观
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20
第二部分检验七步曲之判定标准
判定标准
•产品标准设定的依据：
★国际标准 ★国家标准 ★行业标准 ★客户要求（明确要求、潜在要求） ★自身能力
•判定标准表达方式 ★文字描述 ★图纸 ★标准样板 ★限度样板
品管通用基础培训教程
1
内容安排
一、质量意识 二、产品检验七步曲 三、质量统计与分析 四、质量改进
2
第一部分质量意识
重量等測量所得数据,也称 因此形成数据最重要的基本观念就是:数据= P•列管出制各图个如过下程:（的不预良期率变控化制图）质量的价值 明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期 数据收集完成之后,一定要马上•使质用量.改善人类生活水平。 产品是否在下道工序使用时适合要求， 这些产特 品性性与质规检定测的难要度求分进析行比•较人以类确行定为及社会活动讲求质量。 2、全面质量管理的动力主要来自高层管理； 第四部分质量统计与分析 •报章杂志及媒体，讲究纸张质量、 为领报核班告对 说 的、：职检“能马查也达之就因用是为而信线设息圈计反烧馈掉的了职”。电 以能。讯 及质 美量 工、 质编 量辑 等质等量。、内容质量 领班说：“马达因为线圈烧掉了”。 下控界线LCL=D3Rbar 重量等測量所得数据,也称 •质量是生产者的致胜工具，企业 层次到下层次的依次展开，图形形状极像鱼骨状，故称为鱼骨图。 第二部分检验七步曲之判定标准生存的要件。 P管制图如下:（不良率控制图）
初级管理技能培训教材
成功计划的关键 － 明确责任关系，良好的沟通合作
小结
每个公司都会有不同层面的发展目标: strategies, tactical & operational
作为主管，我们的挑战是需要理解、协调和参与 不同层面的目标. 要记得：
员工需要清晰明确的目标 好的计划是实现目标的关键 情况环境都在改变，我们需要不断地重新审定和调整
我们不能够把所有的注意力都放在目标的实现 上，并因此忽略的其它的工作事务
每个目标都不可能独立于公司其它目标之外； 目标之间会有相互的联系和影响
目标设立可能的益处
现实的，可以实现的目标为我们提供了工作 和生活的方向和目的
我们知道为什么工作，并且可以看到和衡量 我们在达成某个目标过程中的进步
有些工作适合以团队的形式设立目标
启动和运作生产管理流程 迅速判断出什么有可能导致人为的问题 使所有员工都向着同一个方向努力
信任你的下属能够保证
公司的成长和发展 你和你的下属生产力都得到提升 激发出更多的内在潜能
领导的技能
有愿望帮助下属提升技能
了解“供应商”和“客户”需要什么，工作会变得 更容易
技术好，知识丰富的人更容易得到他人的信任
有效地沟通
➢ 沟通的定义 ➢ 沟通障碍 ➢ 有效的倾听 ➢ 让你的声音被“听到” ➢ 有效沟通的策略
表扬，批评和冲突
➢ 怎样、什么时候表扬下属 ➢ 怎样、什么时候批评下属 ➢ 矛盾和商谈 ➢ 管理下属的矛盾关系
分派工作
➢ 为什么要分派工作 ➢ 分派工作的步骤 ➢ 确认需要分派的工作类型 ➢ 分派工作时不应该做的
主管是教练
对个人
• 不断地表扬和纠正下属地行为，但是要注重细节 • 要有兴趣关注下属的工作表现 • 跟着员工的‘步伐’训练他们，而不是你自己的节奏，
小结
每个公司都会有不同层面的发展目标: strategies, tactical & operational
作为主管，我们的挑战是需要理解、协调和参与 不同层面的目标. 要记得：
员工需要清晰明确的目标 好的计划是实现目标的关键 情况环境都在改变，我们需要不断地重新审定和调整
我们不能够把所有的注意力都放在目标的实现 上，并因此忽略的其它的工作事务
每个目标都不可能独立于公司其它目标之外； 目标之间会有相互的联系和影响
目标设立可能的益处
现实的，可以实现的目标为我们提供了工作 和生活的方向和目的
我们知道为什么工作，并且可以看到和衡量 我们在达成某个目标过程中的进步
有些工作适合以团队的形式设立目标
启动和运作生产管理流程 迅速判断出什么有可能导致人为的问题 使所有员工都向着同一个方向努力
信任你的下属能够保证
公司的成长和发展 你和你的下属生产力都得到提升 激发出更多的内在潜能
领导的技能
有愿望帮助下属提升技能
了解“供应商”和“客户”需要什么，工作会变得 更容易
技术好，知识丰富的人更容易得到他人的信任
有效地沟通
➢ 沟通的定义 ➢ 沟通障碍 ➢ 有效的倾听 ➢ 让你的声音被“听到” ➢ 有效沟通的策略
表扬，批评和冲突
➢ 怎样、什么时候表扬下属 ➢ 怎样、什么时候批评下属 ➢ 矛盾和商谈 ➢ 管理下属的矛盾关系
分派工作
➢ 为什么要分派工作 ➢ 分派工作的步骤 ➢ 确认需要分派的工作类型 ➢ 分派工作时不应该做的
主管是教练
对个人
• 不断地表扬和纠正下属地行为，但是要注重细节 • 要有兴趣关注下属的工作表现 • 跟着员工的‘步伐’训练他们，而不是你自己的节奏，
管理人员培训教材(1)
管理人员培训教材(1)
（二），酒与污水定律
酒与污水定律是指把一匙酒倒进一桶污水，得到的是一桶污水；如 果把一匙污水倒进一桶酒，得到的还是一桶污水。在任何组织里，几乎 都存在几个难弄的人物，他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟。最 糟糕的是，他们像果箱里的烂苹果，如果不及时处理，它会迅速传染， 把果箱里其他苹果也弄烂。烂苹果的可怕之处，在于它那惊人的破坏力。 一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被吞没，而一个无德无才 者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。组织系统往往是脆弱的，是 建立在相互理解、妥协和容忍的基础上的，很容易被侵害、被毒化。破 坏者能力非凡的另一个重要原因在于，破坏总比建设容易。一个能工巧 匠花费时日精心制作的陶瓷器，一头驴子一秒钟就能毁坏掉。如果一个 组织里有这样的一头驴子，即使拥有再多的能工巧匠，也不会有多少像 样的工作成果。如果你的组织里有这样的一头驴子，你应该马上把它同 化掉或者清除掉，如果你无力这样做，就应该把它拴起来。
管理人员培训教材(1)
习惯的养成有如纺纱，一开始只是一条 细细的丝线，随着我们不断地重复相同的行 为，就好像在原来那条丝线上不断缠上一条 又一条丝线，最后它便成了一条粗绳，把我 们的思想和行为给缠得死死的。长期行为导 致的惯性思维，习惯形成性格,性格决定命运。 由智慧养成的习惯，能成为人的第二天性。 习惯若不是最好的仆人，便就是最差的主人。
管理人员培训教材(1)
2、计划： 是根据组织内外部的实际情况，权 衡客观需要的主观可能，通过科学的预 测，提出在未来一定埋藏内组织所要达 到的目标以及实现目标的方法。
管理人员培训教材(1)
3、组织： 通过设计和维持组织内部的结构 和相互之间的关系，使人们为组织的目 标而有效地协调工作的过程。
管理人员培训教材(1)
（二），酒与污水定律
酒与污水定律是指把一匙酒倒进一桶污水，得到的是一桶污水；如 果把一匙污水倒进一桶酒，得到的还是一桶污水。在任何组织里，几乎 都存在几个难弄的人物，他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟。最 糟糕的是，他们像果箱里的烂苹果，如果不及时处理，它会迅速传染， 把果箱里其他苹果也弄烂。烂苹果的可怕之处，在于它那惊人的破坏力。 一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被吞没，而一个无德无才 者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。组织系统往往是脆弱的，是 建立在相互理解、妥协和容忍的基础上的，很容易被侵害、被毒化。破 坏者能力非凡的另一个重要原因在于，破坏总比建设容易。一个能工巧 匠花费时日精心制作的陶瓷器，一头驴子一秒钟就能毁坏掉。如果一个 组织里有这样的一头驴子，即使拥有再多的能工巧匠，也不会有多少像 样的工作成果。如果你的组织里有这样的一头驴子，你应该马上把它同 化掉或者清除掉，如果你无力这样做，就应该把它拴起来。
管理人员培训教材(1)
习惯的养成有如纺纱，一开始只是一条 细细的丝线，随着我们不断地重复相同的行 为，就好像在原来那条丝线上不断缠上一条 又一条丝线，最后它便成了一条粗绳，把我 们的思想和行为给缠得死死的。长期行为导 致的惯性思维，习惯形成性格,性格决定命运。 由智慧养成的习惯，能成为人的第二天性。 习惯若不是最好的仆人，便就是最差的主人。
管理人员培训教材(1)
2、计划： 是根据组织内外部的实际情况，权 衡客观需要的主观可能，通过科学的预 测，提出在未来一定埋藏内组织所要达 到的目标以及实现目标的方法。
管理人员培训教材(1)
3、组织： 通过设计和维持组织内部的结构 和相互之间的关系，使人们为组织的目 标而有效地协调工作的过程。
管理人员培训教材(1)
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打骂员工
管理
包庇员工
侮辱员工
戒
报复员工
八戒
在工作中与员工称兄道弟
参与赌博 接受员工的贿赂 干涉和打探员工的隐私
4.对微小问题的思考方法，重视小问题
---小违规违纪不重视会扩散形成大问题
（克服—漠视、视而不见、认为细小无关紧要的态度），千里堤坝毁 于蝼蚁；飞机失事—没有一例是机翼、机头掉了，往往是一个小螺丝、 油管堵赛、磨擦等
在某位总裁的办公室的墙上挂着一幅醒 目的条幅，上面赫然写着：“规章制度 大于总裁。”就体现了这么一种思想。
公平的启示与注意事项
1. 要求公平是任何社会普遍存在的一种社会现象 2. 相对报酬对人的工作动机影响很大 3. 没有绝对的公平，但要尽力消除不公平感
a. 制定共识的绩效标准和奖惩措施 b. 加强沟通交流，促使工作负荷透明化 c. 要尽量保证公司制度的一贯性，避免多变
沟通，是现代信息社会发展和人们生活的普遍需要，只有通 过沟通，人们的目标和抱负才能得以实现，良好的人际 关系才能得以建立，各种矛盾和误解才能得以化解，人 们的生活才会更加和谐和美好。
从心，就是讲沟通要从心里沟通，发自内心，做到人与人之 间交流真心诚意，谦和大度，亲善友好，认真负责，一 丝不苟。
开始，表明沟通永远需要，追求永无止境。
基层管理人员培训教材
2011年8月-彭广
培训的要求和目的
要求
1. 手机来电模式设置为 振动。
2. 不要随意走动。
3. 开动脑筋一起学习分 析各种问题。
目的
通过学习和了解，举一 反三的联系到自己的 实际工作，提高管理 水平，做好本职工作。
培训目录
一：角色认识 二：班组长应具备什么条件。 三：为什么要努力学习做好本职工作，原动
即有技术又懂管理，注重培训员工和班组团队的 教练型 建设，有明确的目标意识，主动发现并解决问题
五：做好班组长要做好哪些方面工 作，注意什么问题。
1. 班组长要树立正确的价值观念 2. 检查工作的方式和要求 3. 做到公平公正 4. 重视日常小问题 5. 重视沟通 6. 怎样建立威信
7. 班会重要性 8.安排工作和教人做事方法 9.态度的重要性 10.要打造什么样的班组 11.班组长工作的目标是什么 12.懂得下属的期望 13.自我培养，成就优秀的管理者
大部分都是靠师傅带徒弟的方式或靠自己平时摸索，积累经 验来了解、感悟什么是管理，缺乏系统的管理知识。经验很 重要，但经验毕竟不系统，必须经过系统的理论培训来提高 管理水平。
类型
具体表现
生产 技术业务能手，但缺乏人际关系协调能力，工作方法简单， 技术型 常常用对待机器的方法对待员工
唯命 是从型
强调绝对服从，对上级忠心耿耿，而且毫不怀疑与抗拒， 但也绝不会主动做事，一切听从上级指示，不求有功但求 无过。缺乏创新和管理能力
怎
样
⑴ 要站在对方立场想
不乐意做管理，做一天和尚撞一天钟，工作得过 大撒把型 且过，没有责任心，采取无为而治的做法，徒有
虚名
劳动 工作能踏踏实实，勤勤恳恳，只知道自己做事， 模范型 不会管理员工，不适合担任领导工作
哥们 义气型
对待员工常常称兄道弟，讲哥们义气，在工作中 感情用事，缺乏原则性，不能发挥管理者应有的 作用
强迫 固执守旧、过分压制员工，害怕员工威胁他的地 压制型 位
※ 无论怎样除掉大缺陷 ， 可缺陷还是存在的。
(小缺陷→中缺陷→大缺陷)
事故
微小缺陷 微小缺陷 微小缺陷
微小缺陷 微小缺陷 微小缺陷
中缺陷 中缺陷
大缺陷
5.重视沟通，克服沟通障碍的方法
沟通的要求：
沟通的作用：
提高清晰度 增加信任度 及时获得反馈 树立良好沟通习惯 营造良好的沟通氛围
团结集体 化解矛盾误解 帮助后进员工 提高战斗力 等等
善，每天进步一点点； 你想别人怎样对你，你就
怎样对别人 工作就是服务
2.现 场管 理工 作五
检
五检
由谁来检查 什么时间检查
检查什么 检查的标准是什么 检查的结果由谁来落实
检查能有效的推动整个团队的执行力，是公司运 作正常保证。
3.让员工感到公平的管理方法
•制度化 •民主化 •透明化
制度－－对事不对人
※ 最主要的职责------指导和培养下属
二：做好班组长应具备什么条件？
1. 做一个让大部分 人认同或喜欢的 人
2. 知道科学做事方 法。
1.什么样性格特点的人大家比较喜欢或 适合做班组长？ 热情；开朗；勤奋。
善良；公平。
1.什么样性格特Biblioteka 的人大家不喜欢或不 适合做班组长？
阴险；狡猾；多 疑，自私
力是什么？ 四：审视下自己是个什么样的班组长？
五：做好班组长要做好哪些方面的工作；注 意哪些问题。
六：案例类型分析
一线班组长的角色
1、一线班组长是
指挥
；
2、一线班组长是
教练
；
3、一线班组长是
导演
；
4、一线班组长不是 家长
；
5、一线班组长不是 警察
；
6、一线班组长不是 机动工
。
角色认知
在工段领导和各专项管理员指导下做好本班组的管 理工作，要带领所属员工不断追求高绩效的工作方式， 及时、有效地实现所属团队既定的目标，以保证车间各 项指标顺利完成。
情绪不稳定，爱 耍小脾气，虚伪
大气
正气
优
义气
管理者 四气三情
秀 霸气 管
理
者
管理
特
征
无情
三：为什么要努力学习做好本职工 作，原动力是什么？
1.实现自己的人生价值，证明自己“行”。
2.不甘落后的精神激励自己要超过别人。
3.不辜负父母的养育之恩，使他们过上好的生活。 4.为了自己的前途和后代要不断进取。创造好的
1.班组长要树立正确的价值观念
(1) 自我价值的实现 与企业共同成长；只有企
业好，自己才能好 业绩优于资历，能力优于
学历 实现工作目标，才能体现
人生价值 脚踏实地，敬业爱岗 有多大能力就在多大舞台
上表现
(2) 客户是工作生命所在 客户永远是对的 下道工序就是客户 客户的需要就是我的工作 满足客户要求，要持续改
条件。 5.工作好了其它才能好。
员工成长的动力？
给他目标 给他信心 给他方法 给他鼓励
才有方向 才有力量 才有绩效 才有更好
四：审视下自己是个什么样的班组长？
(
做少于 上面交待之事的人
上面交待多少
绝 不
就做多少的人
增 加
)
上面不必交待 就会做事的人
鼓励 其它人做事的人
要成为哪一类，全在于你自己
班组长的管理水平现状