维维集团战略调整分析
维维股份：推行“大粮食”战略 欲打造一体化粮食产业链
维维股份：推行“大粮食”战略欲打造一体化粮食产业链作者：史宇来源：《投资者报》2016年第23期十几年前那句“维维豆奶，欢乐开怀”的经典广告语，让维维股份广为人知；而少有人知的是，维维起初并不生产豆奶，而是一家资产不超过百万元的大米加工厂。
如今，维维又回归到了“大粮食”战略，该公司现已在江苏、河南、黑龙江等多个地区建立了粮食生产与仓储基地。
此外，维维还联合中纺粮油、昆仑万维设立大宗农产品现货交易平台。
在粮食产业上如此大力度投入的维维正以“大农业、大粮食、大食品”作为战略目标，计划做成集收储、加工、贸易为一体的粮食综合产业园。
以这一战略为指导的维维近些年先后进入乳饮、白酒、粮油、茶等产业，其推向市场的消费品早已不局限在豆奶，而是形成了拥有多个品牌、横跨不同食品种类、粮食产业一体化的企业。
广建粮食生产、仓储基地成立于1999年的维维股份，起先并非是豆奶生产企业，而是江苏省徐州市铜山县粮食局所属的一家资产不过百万元的大米加工厂，后在此基础上改制发展成大型农业企业。
作为从粮食加工起步的企业，发展壮大后的维维近年大力推动“公司加种植大户”的合作模式，拓宽所需的大豆、高粱、小麦、稻谷、杂粮等主要加工原料的供应渠道。
该公司现已建立了以江苏徐州为中心的黄淮海优质小麦基地、河南正阳小粒花生基地、黑龙江绥化东北大豆基地、小兴安岭汤旺河生态大米基地、贵州兴义生态酿酒基地。
并且，乘着国家“一带一路”倡议的东风，维维开始进行国际化布局，其目前已在澳大利亚、新西兰、巴西、白俄罗斯建立了燕麦基地、白糖基地和奶源基地，开展了和国际大粮商之间的合作。
在这些国内粮食生产基地附近，维维还与中粮、中储粮、中纺等央企合作建立了粮食仓储基地。
这些粮食仓储基地均可储存几十万吨粮食。
其中地处维维大本营、黄淮海经济区中心城市徐州的小麦储备库存储量达到60万吨：河南正阳的油料花生储备库的储存量为20万吨；黑龙江绥化的大豆储备库可储存50万吨大豆：佳木斯的稻米储备库可放置30万吨大米。
维维集团探索“大农业大粮食大食品”全产业链模式
维维集团探索“大农业大粮食大食品”全产业链模式维维集团是一家拥有近30年历史的综合性农业食品企业，主要涉及到食品、玉米淀粉、饲料、种业、果蔬、畜禽养殖、农机、农资等多个领域。
为了适应全球化、智能化、生态化和品质化的发展趋势，维维集团推出了“大农业大粮食大食品”全产业链模式。
所谓“大农业”就是指从耕种到收获全流程的现代化、产业化、标准化农业。
维维集团通过整合农业资源，提升农业科技水平，推广新品种、新技术、新模式，以及设立专业的研究机构和生产基地，使得传统农业不断“融合”新科技，提高农业效益，实现可持续发展。
“大粮食”则是从提高农业产量和质量入手，优化农业产业结构，并且加强粮食加工、贸易、物流等环节，实现农业工业化、现代化、市场化。
在维维集团的全产业链模式中，“大粮食”包括了玉米淀粉、饲料等细分市场，针对这些市场，维维集团积极拓展业务，增加品种，提高质量，不断满足市场需求。
“大食品”是维维集团的核心业务之一。
维维集团依托自身产业链、技术优势和市场网络，遍布全球100多个国家和地区，产品包括方便食品、即食肉制品、休闲食品、保健食品、饮料和调味品等。
在产品开发过程中，维维集团聚焦健康、品质和食品安全三大要素，提供持久的品牌价值，推动产业发展，不断创新和挑战。
可以说，维维集团的全产业链模式打破了传统农业、粮食加工和食品行业之间的界限和壁垒，有利于提高产生价值链的效率，减少资源浪费，更好地适应市场和消费需求的变化。
在此基础上，维维集团还积极推进“5S”战略，即推动现代化农业、智能化制造、全球贸易、大数据管理和报关服务，在多个领域占据先机。
总之，维维集团的“大农业大粮食大食品”全产业链模式是一个有前途的战略选择，与时俱进，跟上时代步伐，将成为维维集团卓有成效的战略实践。
维维豆奶的战略规划
维维豆奶的战略规划企业的使命是企业的一种根本的，最具价值的，崇高的责任和义务，所以维维的使命是“让健康成为欢乐的力量，让世界充满阳光”。
一．维维发展战略的概要未来几年是乳品行业高速增长期，目前维维的人力和财务资源有限，运作能力有待完善，所以维维应集中实力，抓住机遇，快速将乳业及其相关业务做大做强，争取在一定的时期内达到有力的市场竞争地位。
未来几年维维应定位于专业乳品制造商，大力发展乳业及其相关业务。
1．维维豆奶营销状况就全国来说，上海市场销售网络发达。
针对这一市场情况，目前维维豆奶销售基本分为5条直销体系，即与6家大型卖场，8家连锁超市公司，4家便利店配送公司，几十家百货商场，交易市场，主要批发商建立业务关系。
这种营销渠道的建立，对维维利乐包迅速进入非常有利，能在短时间内使产品迅速摆上1000家以上大中销售点的柜台。
2、维维豆奶的发展战略维维所制定的业务计划使企业占有的市场份额比较大，渗透力比较强。
在考虑发展企业的新业务时，主要是密集型增长。
从而使现有业务以市场渗透和产品开发为主，市场开发次之。
通过一系列的措施，促使现有顾客购买次数和购买数量增加，争取更多的顾客和潜在顾客。
同时，经过市场调查，开发出了适合各类人群的新产品。
3、维维豆奶的竞争战略为获取竞争优势的行动方略，能更有效，更经济，更快捷的为顾客提供所需的产品和服务，维维豆奶在保证产品和服务质量的前提下，使自己的产品价格低于竞争对手，其通过降低产品生产和销售成本，以迅速扩大销量来占有市场竞争力，从而达到成本领先。
其次，维维以家庭的形式推出自己的产品，打造了别具一格的营销活动，在顾客的心中树立了亲和的形象，使顾客产生浓厚的兴趣而增加购买量。
二、维维豆奶市场细分标准1、地理变量：维维豆奶以上海、东北、西北、淮海等向全国各地辐射，从而给消费者带来便捷的条件。
根据我国南北地区居民饮食口味的明显差异，维维企业开发了适合各地区居民不同口味的新产品。
2、人口变量：针对我国目前人口年龄结构的变化，维维企业开发了不同年龄阶段的豆奶制品；由于其较高的营养价值和易于普通人接受的价格，促进了其市场份额的增加。
多元化发展屡受挫维维再次跨界推出常温酸奶
多元化发展屡受挫维维再次跨界推出常温酸奶1. 引言1.1 多元化发展屡受挫维维再次跨界推出常温酸奶常温酸奶的推出不仅可以满足消费者日益增长的健康需求，同时也可以为维维集团带来更多的利润和市场份额。
在市场竞争激烈的当下，维维集团跨界尝试常温酸奶的举措意义重大，为其未来的发展带来新的机遇和挑战。
维维集团希望通过推出常温酸奶产品，加强自身品牌形象和市场竞争力，实现多元化发展的战略目标。
随着消费者对健康饮品需求的增加，常温酸奶市场前景广阔，维维集团有望通过这一新产品实现更好的发展。
2. 正文2.1 维维多元化发展的挫折维维集团作为中国知名食品饮料企业，一直致力于多元化发展。
在过去的几年中，维维多元化发展的路并不顺畅，屡遭挫折。
其中一个主要的原因是市场竞争日益激烈，维维在其他领域的产品并未取得预期的成功，导致资金和资源的浪费。
维维在拓展新业务时也遇到了市场认可度不高的问题。
一些消费者更愿意选择知名品牌的产品，而维维的新品种往往难以获得足够的曝光和推广，导致销售不达预期。
维维多元化发展还受到了内部管理和运营的挑战。
在拓展新业务领域时，需要建立新的团队和运营体系，而这些过程往往需要时间和资源的投入。
如果管理不当或者资源分配不合理，就容易导致业务的失败和损失。
维维多元化发展的挫折主要来自于市场竞争激烈、市场认可度不高以及内部管理和运营的挑战。
针对这些挑战，维维需要重新审视自身发展战略，加强市场调研和产品创新，优化内部管理机制，以期能够实现多元化发展的目标。
2.2 常温酸奶的推出背景常温酸奶的推出背景是维维在多元化发展过程中遇到的挫折。
维维公司在传统饮料行业取得成功后，开始尝试向其他品类拓展，但是却频频碰壁。
面对市场竞争激烈、消费需求多样化的现状，维维意识到单一产品线已经不能满足消费者的需求，因此决定推出常温酸奶。
常温酸奶的推出也符合消费升级的趋势，迎合了人们对健康饮食的追求。
消费者对产品的品质和安全性要求越来越高，常温酸奶的出现填补了市场上健康饮品的空白，为消费者提供了更多选择。
从“小作坊”到大型企业集团——试谈维维集团的成功经验
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团 产 值 超 亿 元 ， 利 税 近 ２０ ０ ０万 元 ； 业 中位 居 第 ４ ０位 ， 在 全 国食 品 饮 料 商 标 意 识 ， 实 加 强 商 标管 理 ， 而 切 狠抓 产 １９ ９ ４年 的 产值 超 过 ５亿 元 ， 税 达 到 行业 中排 名 ，加 大商 标 广 告 宣 传 力 度 ，企 ８０ ０ ０万 元 。 ｌ９ ９６年 ， 已拥 有 豆 奶粉 生 高 达 ４ ．６亿元 。使 用 澳 奶 制 造 的 天 业 设 立 了 专 职 的商 标 管 理 机 构— — 商 ０８ 产线４ ６条 ， 售 收 入 达 ４亿 元 。 １９ 山雪产 品 ， 销 ９４ 具有鲜 、 、 、 的特 点 ， 标 处 ，把 实 施商 标 战略 作 为 促进 企 业 香 纯 浓
亿 元 。 维 维 股 票 ２０ ． ０ ０年 ６月 在 上 交 “ 山雪 ” 奶 ２ ０ 双 双 被 评 为 “ 心 。 天 牛 ０ ５年 中 品牌 颜 色 定位 为杏 黄 色 ， 是 代 表 一 所 的 成 功 上 市 ， 集 团 的 “ 次 创 业 ” 国名 牌 产 品” 为 二 。
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维维集团的发展战略10页word
维维集团的发展战略1维维集团成立于1992年10月，其前身是江苏省铜山县的国有小型碾米厂。
经过十多年的发展，维维集团已成为拥有2万多名职工、总资产31.6亿元的跨地区、跨行业大型企业集团。
2019年实现销售收入71.09亿元，利税6.5亿元。
维维集团现由徐州维维食品饮料股份有限公司、维维乳业公司（徐州、临朐、西安、济南等）、徐州维维牛奶公司、新疆天山雪农牧科技有限公司、珠海维维大亨乳业有限公司、银川维维北塔乳业股份有限公司、西安维维乳业有限公司、徐州恒天酒店管理有限公司、徐州维维物业公司、徐州维维鲜禾公司等单位组成。
集团拥有六个大型原材料供应基地，30多个生产基地，100多个现代化食品生产线，是全国最大的豆奶生产企业，“中国500家最佳经济效益工业企业”、“中国10家最大食品制造企业”，荣获国际“科学与和平”贡献奖。
“维维”商标被国家工商局商标局认定为“中国驰名商标”。
主产品“维维”牌豆奶粉是中国最畅销商品之一，国内市场占有率85%以上。
目前，维维有豆奶粉、液体豆奶、牛奶、奶粉、方便面、食用油共200多个品种，产品在全国各地销售。
集团还建立了完善的产品销售网络，投资8000多万元建成华北、华东、西南三大区域配送中心，销售网络遍布全国城乡。
（一）市场1、豆奶市场20世纪80年代初，由于我国牛奶资源贫乏，而豆奶生产成本低，又具有很高的营养价值，我国大豆产量丰富，原国家轻工业部组织引进国外先进技术和设备，形成了豆奶发展的高潮。
近年来，我国豆奶业的发展速度开始减缓，虽然目前全国涉足豆奶生产的企业有100家，生产能力达45万吨，但2019年豆奶产量不到10万吨。
国家将豆奶列为第十个五年计划食品工业的重点发展产品。
国家轻工业局为推动和发展豆奶生产，也采取了一系列措施，包括：召开豆奶发展研讨会；修订《豆乳和豆乳饮料行业标准》；评定“国家豆奶生产示范企业”；探索合理的豆奶生产方式等。
目前，在全国豆奶粉市场上，维维的绝对垄断地位正在受到威胁。
浅析维维股份多元化战略模式
浅析维维股份多元化战略模式作者：吴楚俊来源：《商展经济》 2020年第16期上海大学经济学院吴楚俊摘要：维维股份是中国豆奶行业的领头企业，其品牌优势奠定了企业稳定健康发展的基础。
维维豆奶已成为中国最畅销商品之一,连续多年销量第一,被称为中国的“豆奶大王”。
但随着维维股份的公开上市，整个豆奶行业利润呈现下降趋势，维维股份力求寻找新的利润的增长点，并且同时决定走“多元化”投资战略，对白酒、煤矿、房地产等领域更加关注，希望通过这些领域的投资帮助维维股份业绩上涨。
但在现实中，其多元化投资的发展战略对利润的增长是否有帮助还有待查证。
关键词：维维股份多元化战略中图分类号：F272.92 文献标识码：A1 战略分析1.1 宏观经济分析(1)产业生命周期目前，中国的乳品产业正处于成长期，液态奶主导市场。
城市市场达到饱和状态，企业数量过多，产品价格对居民消费有着非常大的影响。
消费者对价格非常敏感，厂商更倾向于降价。
另外，竞争对手之间对价格的较量，价格战一旦爆发，利润空间下降。
当价格成为消费者购买的唯一影响因素时，乳品企业之间博弈的结果是选择将价格下降到可以维持的最低水平，故行业利润普遍偏低。
(2)乳品市场中国的乳品需求近年来快速增长，但豆奶产品市场发展却非常缓慢。
我国乳业企业有着规模不大、水平低、重复建设的现象，品牌集中度不高。
目前，我国乳品消费水平与世界水平有着巨大的差距，所以我国存在着非常大的潜在市场，吸引了众多国内外资本的注入。
中国乳品业激烈的竞争现状，导致乳业地方割据状态被打破。
1.2 行业竞争分析(1)自身概况自20世纪90年代维维豆奶品类进入市场以来，冲调豆奶成为除现磨外主要的消费形式，豆奶备受欢迎。
维维豆奶粉市场占有率一度超过70%，占据了市场的主导地位，产品备受好评。
但是，随着同品类竞争者的出现，以及豆浆机、包装豆奶的流行，豆奶粉同类产品的替代效应越来越大。
附加值低，利润空间小的豆奶粉产品出现劣势状态。
最新维维集团发展战略
维维集团的发展战略案例分析一、集团简介维维集团成立于1992年10月,其前身是江苏省铜山县的一家国有小型碾米厂经过十多年的发展，维维集团已成为拥有2万多名职工，31.6亿元总资产的跨地区、跨行业大型企业集团。
2003年实现销售收入71.09亿元，利税6.5亿。
维维集团现由徐州维维食品饮料股份有限公司、维维乳业公司（徐州、临朐、西安、济宁等），徐州维维牛奶公司、新疆天山雪农牧科技有限公司、珠海维维大亨乳业有限公司、银川维维北塔乳业股份有限公司、西安维维乳业有限公司、徐州恒天酒店管理有限公司、徐州维维物业公司、徐州维维鲜禾公司等单位组成。
集团拥有六个大型原材料供应基地，30多个生产基地，100多个现代化食品生产线，是全国最大的豆奶生产企业，主产品“维维”牌豆奶粉是中国最畅销商品之一，国内市场占有率85%以上。
二、集团现状(一) 市场1、豆奶市场目前，在全国豆奶粉市场上，维维的绝对垄断地位正在受到威胁。
永和豆浆已在黑龙江投资600万元建厂，并拟在长春进行投资，以东北为基地，生产“永和”牌的豆浆粉。
2、乳品市场在业内网站进行的“选出您最喜爱的乳制品品牌”的调查活动中，截至2004年7月底，维维位居第九。
如表所示。
乳制品品牌调查数据单位：%(二) 集团总体发展战略面对变化中的市场环境，借助品牌和资本等优势，维维集团提出了公司总体发展战略：立足食品领域，以产品经营为基础，利用品牌优势，大力发展资本经营，加快科研发展，加强营销网络建设，争创国际品牌。
在总体发展战略的指导下，维维启动了以“稳定发展豆奶，全面进军乳业”为主要内容的业务拓展计划，集中人力物力，力争使“维维乳业”与“维维豆奶”双翼齐飞。
针对重点发展的乳业，维维提出了“牛奶健康工程”。
(三) 战略举措1、产品品种虽然确立了以豆奶和乳品为核心的发展定位，目前，维维按产品分类的收入构成可大致如表所示。
维维股份主营业务的产品构成（2003年12月31日）资料来源：维维股份2003年年报2、区域扩张在新的发展战略指导下，维维加大了区域扩张的步伐。
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2012级市场营销专业《企业战略管理》课程考试维维集团三次战略调整分析小组成员：张一帆学号：***********2016年 1月 1 日目录一、背景 (2)引言 (2)维维股份有限公司发展历程 (2)二、关于三次战略调整的具体分析 (4)第一次战略调整 (4)背景 (4)PEST分析 (5)波特矩阵战略调整 (6)第二次战略调整 (6)背景 (6)价值链及核心竞争力分析 (7)SWOT分析及第二次战略调整 (9)第三次战略调整 (10)背景 (10)地产业五力模型分析 (10)麦肯锡矩阵分析及第三次战略调整 (11)三、总结 (12)四、附件 (13)维维集团三次战略调整分析一、背景引言我一直有个疑问，维维豆奶我是从小学喝到大学的，为什么十几年的积累，他没有做大做强？家喻户晓？却好像越做越不景气？虽然电视上看不到他的广告，也没有发现任何的营销活动，但是货架上我却永远能找到他的货？维维股份有限公司发展历程成立初期：维维集团组建于1992年10月；1994年，维维食品饮料有限公司成立。
亚洲金融危机波及了维维股份的业绩，但是这并没有给维维股份带来太大影响。
第一次发展战略调整及取得实际效果：2000年，维维食品饮料股份有限公司在上交所成功上市。
2000开始，公司开始实施以“稳定发展豆奶，全面进军乳业”为主要内容的横向一体化，二次创业战略。
2001年，中国加入世界贸易组织，维维股份不仅要面对国内企业的竞争，还要面对国外同行的竞争。
2000年至2005年间维维股份的销售收入一直保持增长，维维豆奶的品牌也如日中天。
维维股份的央视广告“维维豆奶、欢乐开怀”传遍千家万户。
“维维”牌豆奶粉名列固体饮料(豆奶)类商品，在2002年中国市场销售第一名。
在“2004中国100个最具价值消费品牌”中，“维维”品牌在全部行业中位居第四十位，品牌价值评估值高达40.86亿元维维集团发展了完善的产品销售网络，实行“地毯式”营销策略，做到省有分公司，市有市场部，县有代理商，维维的销售网络遍布全国城乡。
但是维维股份的盈利从2002年至2008年，除了2003年净利润过亿，其余年份都未过亿元。
其利润率也在下滑。
从1999年至2008年，其利润率从11.94%一直滑落至历史最低点的0.66%。
第二次发展战略调整：2006，维维加快了多元化经营战略的步伐，强力介入酒业，发力粮油产业，相继推出休闲食品、饮料、白酒等系列产品。
2008维维股份的主业发生变化，从豆奶转变到了乳品系列饮料及豆奶。
维维股份决定“做大做强维维酒业”。
然而，酒业的市场竞争也已达到白炽状态，就算维维集团挤进白酒市场，面临的同样也是惨烈竞争。
2010年，维维股份白酒业跻身第一大主业，占总营收的37.31%，但公司利润率却是比上一年下降了4.59个百分点，只有3.16%。
维维股份下属两家生产豆奶粉的公司的利润率却是远高于白酒业。
在此期间，一些新的豆奶品牌进入市场并取得了相当不错的业绩。
黑牛食品成为豆奶品市场第二家上市企业。
虽然营收没有维维股份多，但利润率却远高于维维股份。
黑牛食品的表现已经证明豆奶粉利润率并不低。
第三次发展战略调整：主业不振迫入地产：继高调宣布联手“中粮”进军房地产并随即解散合营公司后，2013年初，维维股份再度宣布以合作方式介入房地产。
同时适应市场变化，维维股份收购湖南省怡清源茶业公司51%股权，正式进军茶产业，发展奶茶产品。
二、关于三次战略调整的具体分析第一次战略调整背景在92年，邓小平南方谈话之后，改革春风彻底吹遍大江南北。
维维集团无疑把握住了这一最有利的政策优势以及经济发展机遇。
经过7年耕耘，终于，于2000年，维维集团在上交所成功上市。
公司面临扩张，战略调整的现实问题。
PEST分析E：成功上市之后所带来的经济，资金优势是推动维维集团进行战略调整扩张的最重要推动力。
同时维维集团在豆奶粉市场的市场占有率遥遥领先第二名，黑牛股份有限公司。
2001年中国加入WTO，市场上产品更加丰富，同时技术引进，资金引进也更加方便。
P：新世纪以来，党把“三农问题”作为全党工作的重中之重，政策上对农产品生产和加工产业的倾斜与扶持，增加了维维集团向牛奶，乳制产品进军的信心。
S：2000年伊利公司成立的液态奶事业部，带领中国乳业全面进军“液态奶时代”。
消费者的消费倾向慢慢转向了液态奶，就使定位于白领阶层的维维豆奶粉在液态奶的冲击下渐渐失去竞争力。
T：技术与资源。
资源可以通过投资西北草原获得，但是跨行业重建的液态奶生产链，还是有一定的难度。
技术进入壁垒较高。
波特矩阵战略调整市场增长率低高相对市场占有率低1，是否进入，或者大力发展“幼童”事业，要根据投资成本与后期所得的收益，进行比较最后做出决定。
2，由于维维集团后期并无明星产品，已经看到单一靠豆奶粉一项事业发展，未来形势并不乐观。
选择进入，并成功占领一个明星产业至关重要。
3，结论：维维集团第一次战略调整计划是正确的，但是战略实施过程出现了问题。
导致前期，虽然金牛事业的资金大量用于发展乳业，但最终，未能在激烈的乳业品市场竞争中脱颖而出。
第二次战略调整背景2000年-2008年经过8年的发展，维维集团已经在全国树立起了价值40亿的品牌形象，同时销售网络，物流系统遍布全国各个地区。
但是公司由于在乳业品的投资经营不善，导致公司利润率连年下降，从1999年至2008年，其利润率从11.94%一直滑落至历史最低点的0.66%。
面对如此窘境，战略调整已在所难免。
价值链及核心竞争力分析行业：供应商（农产品生产园）制造商（维维集团） 经销商（商店） 用户公司：研发 采购CORE COMPETENCE维维集团把品牌形象，分销物流网络作为自己的核心竞争力进行培育，维维集团通过与农产品生产园建立长久合作关系，保证了原材料供应的稳定，维维品牌已经是豆奶粉的标志，维维豆奶粉也远销全国。
这一阶段维维集团表面上看起来如日中天，但实际上已经是“外强中干”。
公司利润率不足1%的情况下，豆奶粉事业部的盈利仍高于10%，可谓是支撑维维集团最后一根稻草，也是最坚实的一根稻草。
同时，由于牛奶市场竞争日趋激烈，市场集中化程度越来越高，产品同质化现象严重，市场渐趋饱和，维维的“牛奶”事业部已从幼童，被“发展”为瘦狗事业，及时的舍弃是必要的。
这说明，维维集团的第一次战略调整，进军乳业失败了。
SWOT分析及第二次战略调整然而维维集团并没有选择在已有品牌优势下，沿着豆制品生产线进行前向，或者纵向扩张；也没有进一步提高豆奶事业的竞争力；而是像第一次战略调整一样，盲目的进入了“幼童”事业——酒业。
2008年酒业坐上了维维集团的产业的第一把交椅，占总营收的37.31%，但是维维股份下属两家生产豆奶粉的公司的利润率却是远高于白酒业。
在不考虑自身优势与核心竞争力的情况下，盲目跟风，选择进入情景可观的事业领域，必然要遭到剧烈的竞争冲击，并且陷入被动。
这次维维三进三出酒业，就是战略选择失误的最好说明。
第三次战略调整背景2013年维维因主业不振，进军地产，茶业，发展奶茶产品。
（我都震惊了。
）地产业五力模型分析1，地产业需要巨额资本和研究开发费用，进入障碍高。
2，13年在政府限购政策调控下，地产业经过第一轮“洗牌”，出现了如恒大，万科等部分地产巨头，实力过于强大。
3，消费者大量购买倾向逐步减退。
从此可以看出，地产业虽然具有高额利润率。
但是在房地产发展的第三个十年在去投入资本已经是跟不上潮流，处理不当，可能会被浪潮吞没。
麦肯锡矩阵分析及第三次战略调整维维集团现拥有5项产业：1，豆奶及豆奶粉。
其处于坐标（1,3），市场吸引力有限，但维维的竞争地位较高。
企业应以收获现金为主。
2，牛奶乳业。
其处于坐标（3,2）,市场趋近饱和，竞争激烈，且维维集团产业下的牛奶乳饮品竞争力较低，不应继续扩大投资，应选择性剥离。
3，酒业与牛奶乳业类似，应有控制的投资或剥离。
4，地产业。
其处于（3,3），地产业虽然具有吸引力，但是迫于维维集团资金限制，应该剥离。
5，奶茶业，其处于（2,2），市场具有中等程度吸引力，且市场上还没有形成垄断寡头，维维集团又具有豆制品品牌优势，可以选择细分市场（豆制品相关），进行选择性投资，使其发展成为明星产品。
三、总结根据以上分析，维维集团先以“维维豆奶”系列产品打开市场、初步建立“维维品牌”，迅速获取市场份额；在市场份额占据基础上，利用销售回收资金优势，大力投入技术、新产品研发与销售渠道网络建设，实现公司经营产品纵向一体化。
2000年维维集团的第一次战略调整，选择了横向一体化。
利用自身的品牌优势以及销售渠道网络建设，进军乳产品行业，这本身是正确的。
但是在战略实施的过程中，扩张速度过快，导致资金回笼不足。
同时又由于品牌形象根深蒂固（专注豆制品），且维维集团又缺乏营销方面的努力，导致乳产品的推广并不顺利。
2006年维维集团第二次战略调整，维维选择了多元化战略，强力介入当时颇为“热门”的酒业，放弃了其核心竞争优势——维维品牌，致使第二次主业调整转型失败，酒业没能成为维维的明星产品。
2010年第三次战略调整，维维选择了与豆制品毫无相关的地产业，不仅放弃了利用其品牌优势的竞争力，也放弃了对其销售网络的利用，只是单纯的利用资金投资，获得收益。
同时我也在期待维维的奶茶业，能否成功利用自己的品牌优势以及完备的销售网络，赢得竞争胜利，成为维维集团的明星产业。
四、附件企业案例报告参与人员。