周三多管理学--组织
周三多 管理学
管理学--周三多第一章管理与管理学一、管理的定义管理是管理者为了有效实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程。
包含了丰富的内涵：1、管理是人类有意识有目的的活动。
管理的目的首先是为了通过群体的力量实现组织目标，同时也十分关注实现组织中每个人的发展和组织的社会责任。
2、管理应当是有效的。
要有较高的效率和较好的效果。
3、管理的本质是协调。
协调包括两方面，一是组织内部各种有形和无形资源之间的协调；二是组织与外部环境的协调。
4、协调是运用计划、组织、指挥、控制等各种管理职能的过程。
二、管理的职能计划、组织、领导、控制、创新是一切管理活动最基本的职能。
1、计划：制定目标并确定为达成这些目标所必需的行动。
组织中的所有层次的管理者都必须从事计划活动。
2、组织：根据工作要求与人员的特点，设计岗位，通过授权和分工，将适当的人员安排在适当的岗位上，使组织协调的运转。
组织职能是管理活动的根本职能，是其他一切管理活动的保证和依托。
3、领导：指导人们的行为，通过沟通增强相互理解，统一人们的思想和行动，激励每个成员为实现组织目标而努力。
4、控制：控制的实质就是使实践符合于计划，计划就是控制的标准。
纵向上，各管理层次都要重视控制职能，横向上，各管理活动对象都要进行控制。
5、创新：创新职能本身没有某种特有的表现形式，在与其他管理职能的结合中表现自身的存在与价值。
三、各种管理职能的表现形式和相互关系计划职能通过目标的制定和行动的确定表现出来，组织职能通过组织结构的设计和人员的配备表现出来，领导职能通过领导者和被领导者的关系表现出来，控制职能通过偏差的识别和纠正表现出来，创新职能本身没有某种特有的表现形式，在与其他管理职能的结合中表现自身的存在与价值。
每一项管理工作一般都是从计划开始，经过组织、领导到控制结束。
各职能之间相互交叉渗透，控制的结果可能又导致新的计划，开始又一轮新的管理循环，如此循环不息，把工作不断推向前进。
周三多管理学(高教版)第八章组织结构设计
第一节 目标管理 一、目标管理基本思想 1.目标管理的概念目标管理是彼得.德鲁克1954年提出的。
目标是指企业在一定时期内要达到的目的.目标管理是指企业根据决策确定的目标，从上至下，再从下至上，上下结合反复协商，确定一定时期各个部门或组织成员的分目标，并为各分目标的实施而进行的组织管理和控制的一种计划制定与实施方法。
目标管理是一种参与管理,也是一种授权管理2.目标管理的基本思想a 。
企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。
b 。
目标管理是一种程序，使得一个组织中的上下各级管理人员共同制定共同的目标、成果责任、衡量各自的贡献。
c 。
每个企业管理人员或成员的分目标是企业总目标对其的要求，也是其对企业总目标的贡献。
d.组织成员是通过目标进行管理的，以目标为控制依据进行自我管理、自我控制. e 。
考核和奖惩的依据是分目标。
3。
对目标管理的理解a 。
目标管理中的“目标”与传统的目标概念不同。
目标管理中的目标包括要达到的目标程度、期限、完成目标的体系、目标成果的评价等含义，而传统的目标仅指要达到的目的。
b 。
目标管理中的“目标”与工作标准不同。
标准是静态的，而“目标”是动态的;目标有很强的激励作用；标准执行是在工作完成后的对比均衡，而目标管理是全过程的，可随时了解、掌握工作的进度和结果.c.目标管理必须有一套科学完整的目标管理体系，以协商交流为主，共同制定目标。
1.2 目标的性质 层次性 网络性 多样性 可考核性可接受性 挑战性 信息反馈性 三、目标管理的过程1。
制定目标：包括组织的总体目标、各部门的分目标以及目标对应的职责。
2.明确组织的作用：每个目标和子目标都有责任人 3. 执行目标：根据目标利用一定的资源开展恰当的活动.4。
评价成果：是实行奖惩的依据、沟通的机会、自我控制和自我激励的手段，包括上下级和同级间的相互评价。
5。
实施奖惩:奖惩是目标管理的内容之一，是一种激励手段,是更好地实施新目标的前提.1.整体性2.激励性3.可行性4.应变性6。
管理学原理第五版(周三多)第八章 组织
格拉丘纳斯的上下级关系理论
法国管理顾问格拉丘纳斯在1933年首次发表的一篇论 文中分析了上下级关系后提出一个数学模型，用来计算任 何管理宽度下可能存在的人际关系数。 格拉丘纳斯理论区分了三种类型的上下级关系： （1）直接的单一关系 （2）直接的多数（组合）关系
（3）交叉关系
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（1）直接的单一关系 即上司直接地，个别地与他的直接下属发生 关系。 例如：如果A有三个下属B、C、D，那么就 有三个直接的单一关系，包括：AB、AC、AD。
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主要内容
第一节 组织与组织设计 第二节 组织的部门化 第三节 组织结构的基本形式 第四节 组织的层级化
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第一节 组织与组织设计
当一个人所作的工作量增加到一个人不能 处理事，就需要找别的人，把工作分给他们 做；如果工作不断增加，原先被找的人又需 要找别的人，把工作分给他们做。这样不断 的进行下去，便产生了对人员进行组织的需 要，即将各项工作分派给不同的人员建立组 织体系，明确各部门和个人的责任、权利。 调动群体内每个成员的积极性，保证目标的 实现。
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佩罗认为，组织内部门技术越是常规化， 组织规范化、集权化程度就越高，采用 机械式组织结构的效率也就越高；组织 内部门技术越是非常规化，组织规范化、 集权化程度就越低，这时采用柔性有机 式组织结构的效率就越高。
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4.规模的影响： 组织规模对其结构有明显的影响。大型组织 会提高组织的复杂性程度，并连带提高专业化和 正规化程度，规则条例也更多。 这种影响不是线性关系的，而是组织规模对结构 的影响随着规模的增大在逐渐减弱。
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(2)“选择风险型战略”的领导则可能认为环境复杂多 变，需求高速增长，市场变化很快，机遇和挑战并 存 组织结构特点 a：规范化较低的组织结构 b：分权的控制 c：计划较广泛而灵活 d：信息的沟通以横向为主 e：高层管理主要由市场营销专家和产品开发研究专 家支配
管理学第五版周三多
管理学第五版周三多简介《管理学第五版周三多》是一本管理学的教材，是对管理学的全面系统的讲解与探索。
该书由周三多编写，对管理学的基本概念、理论和方法进行了详细介绍，是管理学领域的重要参考资料之一。
管理学的定义管理学是一门关于组织和管理活动的学科，涉及到各种管理问题的研究和应用。
它包括了组织理论、领导力、决策和控制、人力资源管理等内容，旨在帮助人们提高组织和个人的绩效。
管理学的发展历程管理学的研究可以追溯到古代文明时期，但作为一门学科的正式发展可以追溯到20世纪初。
自那时以来，管理学逐渐成熟并得到广泛应用。
在发展的历程中，几位重要的管理学家对该学科做出了巨大贡献，如弗雷德里克·泰勒、亨利·福尔、彼得·德鲁克等。
管理学的基本概念和理论在《管理学第五版周三多》中，作者详细介绍了管理学的基本概念和理论。
其中包括： - 组织理论：涵盖了组织的结构、设计、文化等方面的理论； - 领导力理论：涵盖了领导者的特征、行为和风格等方面的理论； - 决策和控制：介绍了决策过程和控制方法的理论； - 人力资源管理：讨论了如何有效地招聘、培训和激励员工等人力资源管理的理论。
这些概念和理论对于理解管理学的基本原理和应用非常重要。
管理学在实践中的应用管理学不仅仅是一门理论学科，它也广泛应用于实践中。
无论是商业组织、非营利组织还是政府机构，都需要管理学的知识和方法来提高效率和绩效。
在《管理学第五版周三多》中，作者列举了一些应用管理学的实例，如企业战略管理、团队建设、项目管理等。
管理学的未来发展趋势随着社会和企业环境的不断变化，管理学也在不断发展。
未来，管理学将面临挑战和机遇。
一方面，管理学需要关注全球化、数字化和可持续发展等趋势，另一方面，管理学也需要关注社会责任、创新和领导力等方面的发展。
《管理学第五版周三多》给出了一些对未来管理学发展的预测和建议，如培养创新思维、提高数字化能力等。
总结《管理学第五版周三多》是一本全面介绍管理学的教材，包括了管理学的基本概念、理论和实践应用。
周三多管理学第五版第九章组织设计
产品部门化
产品部门化：把同一产品生产或销售工作放到相同的部门进行组织 产品部门化举例
总经理
A产品经理
B产品经理
生产
销售
会计
生产
销售
会计
人事
公关
采购
财务
产品部门化（续）
优势： 使企业将多元化经营和专业化经营结合起来 有利于企业及时调整生产方向 有利于促进企业的内部竞争 有利于高层管理人才的培养 局限性： 需要较多的具有像总经理那样能力的人去管理各个产品部 各个部门的主管也可能过分强调本单位利益，从而影响企业的统一指挥 产品部门某些职能管理机构与企业总部的重叠会导致管理费用的增加，从而提高了待摊成本，影响企业竞争能力
职能部门化
职能部门化是根据业务活动的相似性来设立管理部门 部门化组织结构：
职能部门化（续）
优势： 可以带来专业化分工的种种好处 有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性 有利于工作人员的培训、相互交流、从而技术水平的提高 局限性： 不利于指导企业产品结构的调整 不利于高级管理人才的培养 可能使本来相互依存的部门之间的活动不协调，影响组织整体目标的实现
组织结构系统图
组织设计概述 问题的提出 组织设计原则 组织设计的影响因素分析 部门化 集权与分权
总经理
B产品经理
A产品经理
生产技术负责人
营销负责人
生产技术负责人
营销负责人
生产制造
研究与开发
质量控制
“ ”表示各种管理职务或相应的部门； “→”表示权力的指向；
问题的提出（续）
组织设计概述 问题的提出 组织设计原则 组织设计的影响因素分析 部门化 集权与分权
区域部门化
区域部门化是根据地理因素来设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分给不同部门的经理 影响因素： 地理上的分散带来交通和信息沟通不畅 社会文化方面的差异 利弊分析（与产品部门化类似）
周三多管理学复习要点
决策遵循的是满意原则，而不是最优原则
决策理论：
古典决策理论（1.决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报。2.决策者要充分了解有关备选方案的情况。3.决策者应建立一个合理的层级结构，以确保命令的有效执行。4.决策者进行决策的目的始终在于使本组织获取最大的经济利益）
企业的时候责任：社会责任是企业追求有利于社会长远目标实现的一种义务，它超越了法律与经济对企业所要求的义务。社会责任是企业管理道德的要求，完全是企业出于义务的自愿行为
传统经济学观点：为股东实现组织利润最大化是企业的天职，否则就不成其为企业，增进和保护社会福利是政府和非盈利组织的责任
社会经济学观点：企业不只是对股东负责的独立实体，，它们还要对社会负责，因此企业的责任不只是创造利润，还应该包括保护和增进社会福利。
3.大大加强了计划的弹性，提高了组织的应变能力
第八章组织
组织含义：组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的**体
组织设计的任务：设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书
组织结构的特性：复杂性、规范性、集权性
行为管理理论：梅奥的霍桑实验
人际关系学说：1.工人是社会人，而不是经济人（工人除了物质需求之外还有社会心理方面的需求）
2.企业中存在非正式组织（企业成员在共同工作的过程中，相互间必然产生共同的感情，态度和倾向，形成共同的行为准则和惯例，这就构成非正式组织。非正式组织以它独特的感情、规范和倾向，左右着其成员的行为）
5.管理的目的是为了实现既定的目标
法约尔的五种管理职能：计划、组织、指挥、协调和控制
周三多管理学第八章组织结构设计
第一节 目标管理 一、目标管理基本思想 1.目标管理的概念目标管理是彼得.德鲁克1954年提出的。
目标是指企业在一定时期内要达到的目的。
目标管理是指企业根据决策确定的目标，从上至下，再从下至上，上下结合反复协商，确定一定时期各个部门或组织成员的分目标，并为各分目标的实施而进行的组织管理和控制的一种计划制定与实施方法。
目标管理是一种参与管理，也是一种授权管理2.目标管理的基本思想a.企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。
b.目标管理是一种程序，使得一个组织中的上下各级管理人员共同制定共同的目标、成果责任、衡量各自的贡献。
c.每个企业管理人员或成员的分目标是企业总目标对其的要求，也是其对企业总目标的贡献。
d.组织成员是通过目标进行管理的，以目标为控制依据进行自我管理、自我控制。
e.考核和奖惩的依据是分目标。
3.对目标管理的理解a.目标管理中的“目标”与传统的目标概念不同。
目标管理中的目标包括要达到的目标程度、期限、完成目标的体系、目标成果的评价等含义，而传统的目标仅指要达到的目的。
b.目标管理中的“目标”与工作标准不同。
标准是静态的，而“目标”是动态的；目标有很强的激励作用；标准执行是在工作完成后的对比均衡，而目标管理是全过程的，可随时了解、掌握工作的进度和结果。
c.目标管理必须有一套科学完整的目标管理体系，以协商交流为主，共同制定目标。
1.2 目标的性质 层次性 网络性 多样性 可考核性可接受性 挑战性 信息反馈性 三、目标管理的过程1.制定目标：包括组织的总体目标、各部门的分目标以及目标对应的职责。
2.明确组织的作用：每个目标和子目标都有责任人3. 执行目标：根据目标利用一定的资源开展恰当的活动。
4.评价成果：是实行奖惩的依据、沟通的机会、自我控制和自我激励的手段，包括上下级和同级间的相互评价。
5.实施奖惩：奖惩是目标管理的内容之一，是一种激励手段，是更好地实施新目标的前提。
周三多《管理学》第五版习题及答案
周三多管理学第五版第一章管理与管理学一、填充题1、许多新的管理理论和管理实践已经一再证明：______、______、______、______、______，这五种职能是一切管理活动最基本的职能。
[答案]教材P12（计划、组织、领导、控制、创新）2、根据亨利·明茨伯格的一项被广为引用的研究，管理者扮演着十种角色，可归为______、______、______三大类。
[答案]教材P21（人际角色、信息角色、决策角色）3、管理二重性指的是管理既具有______属性，又具有______属性。
[答案]P15-17（自然、社会）4、管理学是以各种管理工作中普遍适用的______和______作为研究对象的。
[答案]教材P30（原理、方法）二、选择题1、在同不合作的供应商进行谈判的时候，管理者扮演的是__B__。
（教材P23）A．企业家角色B．干扰应对者角色C．资源分配者2、著名的霍桑研究就是采用__B___研究管理中人际关系的成功例子。
（教材P32）A．归纳法B．试验法C．演绎法3、田力是某大型企业集团的总裁助理，年富力强，在助理岗位上工作得十分出色，他最近被任命为集团销售总公司的总经理，从而由一个参谋人员变成了独立部门的负责人。
下面是田力最近参与的几项活动，你认为这其中的哪一项几乎与他的领导职能无关？_B___。
A．向下属传达他对销售工作目标的认识B．与某用户谈判以期达成一项长期销售协议C．召集各地分公司经理讨论和协调销售计划的落实情况D．召集公司有关部门的职能人员开联谊会，鼓励他们克服难关（教材P401领导的作用：指挥、协调、激励；B项与此无关）4、管理人员与一般工作人员的根本区别在于_D___。
A．需要与他人配合完成组织目标B．需要从事具体的文件签发审阅工作C．需要对自己的工作成果负责D．需要协调他人的努力以实现组织目标(教材P11“管理的本质是协调”）5、企业管理者可以分成基层、中层、高层三种，高层管理者主要负责制定__B__。
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第一节 组织与组织设计 第二节 组织的部门化 第三节 组织的层级化
第八章 组织设计
组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协 同行动的集合体。
组织设计就是设计合理的组织构架。 组织设计的目的是通过(创构柔性灵活的组织，动态地
反映环境变化的要求，并能在组织演化成长的过程中， 有效集聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部 门之间、人员与任务之间的关系)，使员工明确自己在 组织中应有的权力和应担负的责任，有效地保证组织 活动的开展，最终保证组织目标的实现。
或按照目标顾客的需求组织分工；
流程部门化
优点：
① 对市场需求能快速反应； ② 便于管理、培训，容易产生较为明显的经验曲线效应。 ③ 容易取得较明显的集合优势； ④ 能够发挥集中的技术优势，易于协调管理；
机械式结构 与 有机式结构
机械式 结构
严格的层级关系 固定的职责 高度的正规化 正式的沟通渠道 集权的决策
有机式 结构
合作(纵向的和横向的) 不断调整的职责 低度的正规化 非正式的沟通渠道 分权的决策
3、技术的影响
伍德沃德等人的结论：单件生产和流程生产企 业采用有机式结构最为有效，而大量生产企业 若与机械式结构相匹配，则最为有效。
门化；矩阵制结构；动态网络型结构
职能部门化
优点: ① 符合专业化分工的要求； ② 便于培训、控制。 ③ 突出业务活动重点，确保高层主管的权威并使之
能有效地管理组织的基本活动； 缺点： ① 助长部门主义风气，影响整体利益，协调困难； ② 不利于培养“多面手式”管理人员（技术+管理） ③ 人、财、物资源过于集中，不利于开拓远区市场
(3)根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织 结构。一个组织中的不同部门有着不同的环境， 因此也必须用不同的组织结构与之相匹配。如研 发部门用有机结构较适当；生产性部门选择层级 结构更为合适。
(4)通过加强计划和对环境的预测减少不确定性
(5)通过组织间合作尽量减小组织自身要素资源对环 境的过度依赖性
组织设计的影响因素：
环境、战略、技术、规模和生命周期
1、环境的影响
换战绩归期
环境的复杂性和变动性决定了环境的不确定性。 为了提高组织对环境的应变性，有以下原则性 的方法：
(1)对传统的职位和职能部门进行相应的调整。当 外部环境的复杂性提高时，传统的应变方度设计不同的组织结构。 机械式组织在稳定的环境中运作最为有效；有机 式组织与动态的、不确定的环境最匹配。
佩罗的结论：组织内部门技术越是常规化，组 织规范化、集权化程度就越高，采用机械式组 织结构的效率也就越高；组织内部门技术越是 非常规化，组织规范化、集权化程度就越低， 采用有机式组织结构的效率也就越高。
4、组织规模的影响
规范化程度：由小到大，规范化程度提高 集权化程度：组织规模越大就越需要分权化 复杂化程度：由小到大，复杂化程度提高 总之：由小到大，从有机到机械，之后机械程度
有所降低。
人员结构的比率。管理人员与一般员工之间的 比例应当是均衡配置的。但是，由于“帕金森 定律”，管理者会逐渐增多，这是要十分警惕 的。
5、组织生命周期的影响(葛瑞纳)
创业阶段：有机式的结构。随着组织的成长，需要 及时调整产品结构，产生调整组织结构和调换高层 管理者的压力。
集合阶段：主要问题是制度化和放权，如何使基层 的管理者更好地开展工作，如何在放权后协调和控 制好各部门的工作。
与集中的程度。
组织设计的任务
组织设计的工作： 职能与职务的分析与设计——职权设计 部门设计——横向结构 层次设计——纵向结构 组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划
和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织 中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围 并编制职务说明书。
组织设计的原则
专业化分工原则：是组织设计的基本原则。组织设计 就是对管理人员的管理劳动进行分工。
2、分工与协作相结合的原则。 分工是为了提高工作效率，
但过度分工也会降低效率，所有分工后要强调协作
3、精简高效的部门设计原则：局部利益服从整体利益；在保
证组织目标的前提下，力求人员配置和部门设置精简合理，即 不仅事事有人做，而且人人有事做，工作任务饱满，部门活动 有紧密有序。
基本形式:
按工作过程标准来划分： 职能部门化；流程部门化 按工作的结果来划分： 产品或服务部门化；地域部门化；顾客部
统一指挥原则：每位下属应该有一个并且仅有一个上 级
控制幅度原则：一个上级直接领导与指挥的下属人数 应该有一个有效的控制限度。(因为当直接向一位上级 报告的下级人数呈算数级数增加时，上级需要协调的 人际关系数会呈几何级数增加)
权责对等原则 柔性经济原则：组织的各个部门、各个人员都 是可以
根据组织内外的环境的变化而进行灵活调整和变动的。
2、战略的影响：结构应当服从于战略
战略发展有四个不同的阶段： 数量扩大阶段——简单结构 地区开拓阶段——职能结构(建立职能部门) 纵向联合发展阶段——职能结构 产品多样化阶段——产品型组织结构
在单一行业内发展时，采用集权的职能结构；多元化经营时， 采用分权的事业部结构。
按梅尔斯的四类战略类型： 防御者型——机械式结构 探险者型——有机式结构 分析者型——机械式结构与有机式结构的结合 反应者—— 低效率的战略
规范阶段：会出现官僚特征。放权，调动积极性， 还要能不失控制。
精细阶段：成熟的组织有可能步入衰退期。可尝试 组建团队提高效率，如不能阻止官僚化，则应更换 高层管理者并进行组织重构以重塑组织的形象。
第二节 组织的部门化
基本原则： 1、因事设职与因人设职相结合的原则。事事有人做； 人尽
其能、人尽其用
组织结构
组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的 人员、工作、技术和信息所做的制度性安排。
不同的组织结构主要体现在以下三方面：（特点） 复杂性：组织分化的程度 规范性：组织依靠制定规章制度以及程序化、标准
化的工作，规范性地引导员工行为的程度。 集权性：组织在决策时正式权力在管理层级中分布