龙湖地产成本管理机制
龙湖地产运营七巧板模型详解
PMO架构
40
地区公司会议决策体系
运营会议体系
非运营会议体系
地区公司会议管理体系
41
运营会议体系
1 PMO预案决策会
拿地前
2 PMO项目启动会
取得土地 后15日内
3 阶段成果审查会
项目阶段 成果审查
4 PMO关键决策会
根据需要
5 半年年度运营总结会
6月15日或 12月15日
6 PMO月度运营会
《公司项目计划管理》模块
项目团队成员
项目负责人
提供计划编制 的信息
计划编制
计划反馈
反馈点评
反馈点评
项目启 动 决策会
每月1日前 每月5日前
项目月度报告提交
提供计划调整 的信息
60
项目计划调整
PMO月度 运营会
A.投资决策 B.项目阶段成果 C.运营决策 D.进度计划管理 E.成本管理 F.资金预算 G.知识管理
3、关键中的关键会议是项目启动会，若该会议质量差，通常会导 致后期会议大量增加；
4、每次PMO会议必须作出决定；
5、不能决策、无决策能力、无决策权力的人员不能参会，不愿承 诺、不敢承诺、胡乱承诺的人员不得成为PMO成员；
6、判断是否胡乱承诺的方法就是在PMO会议上就承诺内容（往实施 深度的方向）向承诺人追问；
每月头3个工 作日
7 项目周例会
42
每周五
非运营会议体系
1 办公周例会
每周一
2 季度综合指标回
顾会
每季结束 后15日内
3 跨部门研讨会
根据需要
4 高层座谈会
每季或不 定期
5 半年年度总结表彰会
半年
6 年度总结表彰会
龙湖的组织结构和管理模式
龙湖的组织结构和管理模式
龙湖集团是一家以房地产开发为主的大型企业，其组织结构和管理模
式如下：
1. 组织结构：
龙湖集团的组织结构分为总部与分支机构两个层级。
总部设有高层领
导团队，包括董事长、总裁、执行副总裁等，负责全局规划、决策和
战略指导。
分支机构分布在各地，包括房地产开发、销售、设计、市
场营销、人力资源等部门，各部门相互协作，实施公司战略。
2. 管理模式：
（1）分权管理：龙湖集团实行逐级分权的管理模式，各分支机构能够
根据市场需求和地区特点进行灵活决策和管理，提高效率和应变能力。
（2）团队管理：龙湖注重团队合作，鼓励部门间的协作与共享资源，
强调激发员工的创新和团队精神。
每个团队设有负责人，负责协调和
管理团队工作。
（3）绩效考核：龙湖采用绩效考核制度，通过目标设定、绩效评估和
绩效奖励机制，激励员工为实现公司战略目标而努力工作。
绩效考核
结果作为晋升、薪酬调整和奖励的重要依据。
（4）优质服务：龙湖致力于提供高品质的产品和服务，注重客户满意度。
公司在项目开发过程中，积极与供应商、合作伙伴建立良好的合
作关系，确保项目的顺利进行和品质保障。
（5）创新与持续发展：龙湖鼓励员工的创新思维和实践，在产品设计、营销策略等方面不断追求新突破和创新，以适应市场变化并持续发展。
龙湖集团的组织结构和管理模式旨在实现高效运营、优质服务和持续发展，进一步巩固其在房地产行业的竞争优势。
龙湖集团成本管理与控制讲义
目标成本管理原则
不仅限于成本目标值本身、更要关注成本背后的产 品目标
目标不是上限而是基准，目标的作用在于心中有数; “算了再做” 而不是“做了再算”
成本管理未来的发展方向 重心前移
方案优化管理创新
内容
成本的概念和目标成本的作用 龙湖项目成本的管理 龙湖项目成本的控制 龙湖的招投投标管理 龙湖的合同管理
经营目标 /盈利指标
项目策划 销售定位
项目设计 /部品定位
项目开发节奏 /现场施工
自身管理能力
成本
政策与市场环境
合作 资源
资金 来源
成本管理的宗旨与目标 宗旨：
价值工程
以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，
并形成行业成本优势 。
目标： 建立目标成本管理为导向的成本管理体系
成本管理思路
新项目可研 规划设计
初
工
步
程
竣
设
实
工
计
施
阶
阶
阶
段
段
段
目
目
标 成
标 成
项 目
本( 执 行
本( 调 整
竣 工 成 本
版)
版)
动态及责任成本执行
目标成本编制程序
n 设计部制定项目预案提出项目初步经济指标。 n 营销部制定产品定位及相对应的价格定位； n 成本部编制《项目**阶段目标成本》。
目标成本建立在长期数据库积累的基础上，力求 合理。 目标成本应具有一定的动态性。
龙湖的项目成本管理
项目的成本管理范围
l 以项目为管理对象 l 项目的完全直接成本测算分解 l 间接成本测算分摊
龙湖地产运营管理体系剖析
提高运营效率原则 ——考虑了房地产行业的效益和风险把控的
特点，架构设置尽量专业化和清晰化，集团和城市公司之间采用分 层授权方式，减少权责重叠，缩短决策周期，提高整体运作效率。
5.建立运营管理体系的目的
规范、统一 • 规范、统一标准和流程，并IT化，提高运营效率、避免不同项目间运 营质量大起大落
负责根据集团发展战略组织编制集团三年度经营计划，审核下属公司的三年经营计划、 年度经营计划；
负责组织汇编集团年度经营计划，并对计划的执行情况进行监控、检查和考核；
负责组织项目总体计划的编制；负责检查、协调项目总体开发计划的执行和考核；
负责审核下属公司的项目总体开发计划及计划关键节点变更；
负责集团各部门及下属公司月度、年度计划执行情况的监控、检查和运营协调；
负责对集团各部门及下属公司月度、年度计划执行进度状况的考核，参与集团绩效考 评会；
如何降低匹配体系的影响？
龙湖管控模式选择的考虑因素
三个典型集团化企业的管控模式
龙湖管控企业常用架构
4.选择运营管控模式三个原则
匹配原则——在不同的内外部环境下，根据企业自身的战略定位和
实际能力水平，选择匹配的运营管控模式，该模式要体现企业的战 略思想和管理思想，并具有相对稳定性和发展性。
扁平化原则 ——最大限度缩短管理路径，考虑业务流程的简单、
优点： • 能控制资源 • 向客户负责
缺点： • 成本低效 • 项目间缺乏知识信息交流
同城市多项目目运营存在的问题： 管不过来，领导越大越忙 错误继续犯，感觉不会出问题 的地方老出问题 多变，计划不如变化快 不知道的事情越来越多 。。。。。。
跨区域多项目布局—矩阵式运营
龙湖的组织结构和管理模式
龙湖的组织结构和管理模式一、组织结构龙湖地产是中国知名的房地产开发商，其组织结构相对分散且灵活。
根据业务领域的不同，龙湖地产设有多个事业部，如住宅事业部、商业事业部、酒店事业部等，每个事业部负责管理和运营相关项目。
同时，龙湖地产设有研发中心、设计中心、市场中心等职能部门，为各个事业部提供支持和服务。
在各个事业部之下，龙湖地产还设有项目公司，负责具体的项目开发、销售和运营。
项目公司由项目总监带领，并根据项目的规模和复杂程度，设立不同的部门和岗位，包括项目策划、设计、施工、销售、物业管理等。
这种项目化的组织结构使得龙湖地产能够快速响应市场需求，高效地开展项目运作。
二、管理模式1.平台化管理龙湖地产倡导平台化管理，即通过建立共享的资源和平台，实现资源的优化配置和协同工作。
在龙湖地产的内部，不同事业部、职能部门之间有着紧密的协作和信息共享。
平台化管理可以提高资源的利用效率，减少重复建设，提升整体运作的效益。
2.项目化管理龙湖地产采用项目化管理模式，将每个项目看作一个独立的业务单元，由专业的团队负责全程管理。
这种管理模式能够实现项目的专业化、高效化运作，确保项目按时按质完成。
同时，项目化管理还能够提高团队的凝聚力和协作能力，使得团队成员能够紧密合作，克服项目中的各种困难。
3.创新驱动龙湖地产注重创新驱动，鼓励员工提出新的理念和方法，并给予相应的支持和奖励。
龙湖地产设有研发中心，专门负责研究和引进新的科技和工艺，提升产品的品质和竞争力。
此外，龙湖地产还鼓励员工在工作中寻找创新点和突破口，推动企业的持续发展。
4.人才培养和激励龙湖地产非常注重人才培养和激励机制的建立。
公司为员工提供广阔的晋升空间和发展机会，并建立了完善的培训体系，帮助员工提升专业能力和综合素质。
此外，龙湖地产还设立了一系列的激励机制，如股权激励、绩效奖励等，以激发员工的积极性和创造力。
总结起来，龙湖地产的组织结构相对分散且灵活，通过事业部和项目公司的设置，实现了快速响应市场需求的能力。
龙湖房地产细节化成本管理
式
3、管理范围过窄
成
本
开发速度的加快
管 理
1、拿地周期的缩短，要求必须对项目的成本进行快速、准 确的判断；
2、开发周期的缩短，要求我们必须在最短的时间内能够拿
的
出满足市场的产品，过去那种大概计算成本的方式已经
原
不能满足现在的项目开发要求了。
因
进
合理利用资源的要求
行
人力
细
1、将成本管理流程化，可以有效地控制人力成本；
职能部门
项目团队和职能部门
行
汇报上级
职能负责人
管理层级
4级
成
管理跨度
大
项目负责人 3级 小
本
成本管理责
职能负责人
项目成本经理
管
任人
理
1、集中化程度高，适用于同 1、授权和权责下放，适用 时开发的项目数量较少的情 于同时开发项目数量较多的
的
优缺点
况；
情况；
2、对成本管理部门职能负责 2、对成本管理部门职能负
节
2、将有些固定的、便于控制的工作交予外委的咨询公司完成
式
物力
成
根据各项目的开发进度，将开发进度类似的各项目统一安排采购、
本
招投标，增加甲方的议价能力，以便有效地节约和控制成本
管
信息
理
进行成本的“细节式”管理，要求做到信息的对称和共享
的
财力
在同时进行多项目开发时，“细节式”成本管理可以合理化使用资
法
计划财务部
2、公司总体资金计划的管控
3、项目财务指标的控制
行政人力资源部 公司管理费用的管控
造价采购部的组织架构
龙
龙湖地产全套成本管理及流程
龙湖地产全套成本管理及流程
摘要
本文介绍了龙湖地产全套成本管理及流程，包括成本控制的重
要性、成本管理的基本流程及操作、如何提升成本控制效率等。
成本控制的重要性
在如今的市场竞争中，成本控制显得尤为重要。
成本控制可帮
助企业在不断的竞争中降低成本、提高利润，这对龙湖地产的发展
具有重要的意义。
成本管理的基本流程及操作
1. 成本核算：对每个成本进行详细核算，了解每项成本的构成
以及在企业中的使用情况。
2. 成本分析：通过成本分析了解各项成本的比例，找到成本控
制的重点，并确定控制成本的目标。
3. 成本控制：通过严格的管控机制，确保在规定时间内以规定
的质量水平完成工作任务。
在工作过程中，应对成本进行动态监控，随时调整成本。
4. 成本考核：通过考核每个项目的成本控制效果，以及具体人员对成本的控制情况，促进各部门间的合作，达到全员参与成本控制的目标。
提升成本控制效率的措施
1. 引入信息技术：应用计算机和信息技术，优化成本分析、核算和控制等相关流程，提高成本控制效率。
2. 推行精益生产：通过合理的工艺流程设计、节能环保、更高的生产效率、降低成本等一系列措施，达到提高成本控制效率的目标。
3. 原材料采购的优化：加强原材料采购工作，谈判降低采购价格，或开发新型材料，提高材料使用寿命等，降低成本。
4. 人员素质提升：通过加强员工培训，提高员工综合素质，增强员工对成本控制的认识。
结论
龙湖地产全套成本管理及流程能够帮助企业降低成本、提高利润，对企业发展意义重大。
在实际应用中，应不断优化成本管理流程，提升成本控制效率，达到最佳成本控制效果。
龙湖、中海、万科成本管理机制
龙湖、中海、万科成本管理机制第一部分：中海地产中海地产项目发展成本管理制度这里的项目发展成本，指公司房地产开发项目各环节所有成本和税金的综合，包括：土地费用、前期费用、建安费用、其他直接费、销售费用、管理费用、利息、税金等，以内部管理口径为准，不涉及对外提供信息，与会计核算口径不完全相同适用于公司全额投资或控股项目的内部成本管理，不属此范围的项目，总部结合实际情况确定其具体管理办法。
总体思路以统一成本科目为前提，以全过程成本管理为主线，以建安成本动态监控为重点，以建立成本经验数据库为支撑，以统一合约安排模式及ERP项目管理为手段，构建有效的成本管理体系，不断完善，持续改进。
具体做法及要求1、调整组织架构（1）在总部成立项目成本管理工作小组，小组成员由公司发展管理委员会确定，由总部主管领导、各相关部门负责人和各地区公司财务负责人组成，负责统领地产业务线的项目成本管理工作，并向公司发展管理委员会负责。
（2）总部发展管理部为项目成本管理的日常工作机构，具体负责工作小组成员之间及工作小组与地区公司之间的联络等工作。
（3）总部各部门的职责分工：a投资管理部负责土地相关费用的管理，包括地价、拆迁费、契税、交易手续费等费用的目标控制值的审核和过程监控，负责审核监控项目投资回报水平不低于可行性研究阶段确立的标准。
b规划设计中心负责勘察设计相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。
同时，对影响建安成本的主要设计指标（如钢筋含量、混凝土含量等）的合理性和经济性提出专业意见。
c营销策划中心负责营销相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。
d财务资金部负责利息费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。
e发展管理部负责总成本、建安费用与主要经济技术指标、大配套工程等的管理，进行目标控制值的审核和过程监督。
（4）各地区公司由财务负责人统领本公司的成本管理工作，并向总部项目成本管理工作小组负责。
（5）各地区公司应根据本公司架构和部门分工，建立有效的部门成本归口管理责任制，把目标成本分解落实到相应部门。
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龙湖地产成本管理机制
龙湖成本管理---“细节式”成本管理
一、管理范围
建安成本、项目前期费用、期间费用（财务、管理、营销费用）、合同管理、招投标管理等
二、参与管理的部门
成本管理部门、设计管理部门、工程管理部门、销售与策划部门、财务部门三、成本管理的方法
变革组织架构，明确岗位职责
（1）组织架构的变革
变更后组织形式：矩阵式组织架构
考核部门：项目团队和职能部门
汇报上级：项目负责人
管理层级：3级
成本管理责任人：项目成本经理
（2）成本管理中各部门的职责
（3）造价采购部的组织架构
（4）集团对各地区公司的成本管理模式
：
成本管理中各个阶段的作业指导（1）土地投资论证阶段
（2）项目启动阶段
（3）初步设计阶段
（5）竣工阶段
附注：2015年龙湖地产提出的编制成本月报
龙湖的动态成本管理纵向分级上合理授权、层层聚焦，以确保管控与灵活的需要。
每个月会进行动态成本回顾与预警。
而其采用的重要方式，即为编制成本月报。
明确动态成本工作目标和成本月报组成成分
1、工作目标
需要明确的是，首先，月报是对项目已确定或已发生投资情况的月度小结与回顾；其次，月报对项目可能发生的投资变化或风险做出动态预估；再次，月报可为及早发现并解决问题提供依据。
同时，月报应被视作项目推进过程及项目后期进行结算的组成部分，而最后一份月报为该项目竣工总结算报告。
2、内容构成
成本月报应包括带有审核签名的月报封面、《成本月报汇总表》、项目概况、特别事项、编制依据、编制范围、《成本子目标分解/估值明细表》、《合同执行情况一览表》及其他附表等。
其中，项目概况包括基地及各业态单项面积、分期开发说明、开发总成本及经济指标、工程进度、已完工程及累计已付款额及比例等。
而其他附表包括概预算审核报告、主要经济技术指标跟踪统计表等。
3、编制依据和范围
成本月报编制依据包括经批准的可行性研究报告和目标成本（编入月报表第一列），并应尽可能利用现有一切资源，包括开发项目各合同金额、设计图纸、扩初概算、施工图预算、跟踪/已完专业分包结算、回标价格或分析报告、中标价、现场签证、设计变更、市场行情、竣工结算等，以及专业经验，以综合反映、表述、预估项目开发的总成本。
成本月报反映的成本信息时间段应为编制月份上月25日至编制月份当月24日，反映的成本信息范围应与经公司批准的可行性报告及目标成本反映的成本信息范围相一致。
若成本反映的信息范围发生重大变动，比如毛坯房变更为精装修房等，则应以公司重新批准的目标成本为比较基准，并在当月月报编制说明中特别说明该项调整。
4、重点注意事项
首先，无论是设计单位提供的扩初概算，或由造价咨询单位编制的施工图预算，地产企业务必在概预算编制前根据目标成本中的建安成本分类格式向编制单位提出编制格式要求，而非根据目标值来提格式要求。
其次，在招标过程中，标段划分即使与建安成本目标值的分类有很大出入，也应该有意识地考虑将工程量清单进行分类，以便在日后与项目成本目标值分类的划分、归并相一致。
再次，在施工或结算过程中，地产企业应严格按成本目标值所示的分类及科目归并并整理后表述。