龙湖项目成本管理控制共144页

龙湖地产集团 _成本管理_LH成本管理资料汇编

龙湖成本管理资料汇编目录一、集团成本管理办法1、目的2、适用范围3、成本管理责任界定4、成本管理原理及主要概念4.1、成本管理原理4.2、“动态成本”的概念4.3、“已确认合同变更”的概念4.4、“已签合同预估变更”的概念5、目标成本编制及审批管理5.1、土地版目标成本（土地投资论证阶段）5.2、启动版目标成本（项目启动阶段）5.3、基准版目标成本（方案设计阶段）5.4、执行调整版目标成本6、合约规划分解7、动态成本本月度回顺8、成本系统控制9、项目竣工成本确认10、项目竣工结算11、附件11.1、附件1：《集团全成本费项及说明》11.2、附件2：《目标成本测算（总结）模板》11.3、附件3：《合约规划模板》二、目标成本管理办法1、目的2、原则3、程序三、项目营销费用的口径明确及管理办法1、管理费用的定义及范围2、项目营销费用的额度控制3、营销费用的管理办法四、资金计划管理办法1、前言2、分类3、编制原则4、程序5、考核一、集团成本管理办法1、目的●提高目标成本及预算的严肃性●加强项目成本过程可控、透明●明确成本管理责任●控制成本风险，提升集团成本竞争力●构建行业内领先的成本管理体系2、适用范围●本办法适用于全集团各地区地产公司的项目成本管理.3、成本管理责任界定●项目成本经理：开发成本的直接责任人；营销费用统计，预警责任人；负责项目目标成本编制、动态成本月度回顾。

●项目营销经理：项目营销费用的直接责任人●项目财务经理：负责分摊进入项目的“部门费用”；负责牵头编制项目预算；负责项目收益分析及跟踪。

部门费项包括：项目营销费用中的人工成本及行政办公费、管理费用、财务费用税。

●项目总监：全项目成本的责任人，牵头编制全项目合约规划；检查、督促项目目标成本制定、动态成本月度回顾。

4、成本管理原理及主要概念4.1、成本管理原理在项目开发的关键环节设定目标成本，过程中系统实时自动统计动态成本；通过对目标成本与动态成本的比较，检查，发现和解决问题，从而达到管控项目成本的目的。

【2021】龙湖房地产项目开发全过程成本管控深解读林龙主讲文档PPT

房地产项目开发全过程成本管控深度解读
第一部分鸟瞰成本房地产开发全过程成本构成
一级费项的构成：直接费（开发成本）、间接费二级费项的构成：土地费、前期工程费、建筑安装费、基础设施费、环境工程费、工程相关费、配套设施费、不可预见费案例：龙湖地产目标成本费项划分成本在财务指标中的作用与影响利润表净利与毛利毛利与赠送率的关系第二部分成本管理的阶段划分可研阶段成本管理（拿地阶段）产品定位和建造标准；项目规划指标；当地行政收费情况和垄断行业情况；土地现状及周边地块情况；预期利润目标
案例：龙湖地产目标成本实例讲解
第四部分目标成本的管理目标成本管理责任界定目标成本管理阶段划分目标成本成果提交时间目标成本调整依据公共配套目标成本目标成本管控级层级成本系统中预警措施动态成本管理目标成本动态回顾时点成本指标库及项目后评估
案例：龙湖地产目标成本管理的层级划分及关键控制点第五部分标杆企业成本对比分析案例分享：中海PK龙湖成本分析案例
扩初设计阶段成本控制；土地现状及周边地块情况；第五部分标杆企业成本对比分析房地产项目开发全过程成本管控深度解读成本指标库及项目后评估 2014年，全面组织对龙湖各项目进行成本优化。 2008年保温体系推行之初，多次组织召开专家论证，对保温体系进行重大技术优化，尤其是对苯板体系中金属托架和锚钉进行优化，使得重庆龙湖每年成本节约上千万元。关键成本项及风险项管控措施；保温材质、厚度设计限额。
方案设计阶段成本控制(即项目启动会阶段的成本控制)；复核规划指标中实际建筑面积及指标间的逻辑关系；与项目研发、销售、发展、工程、客服、物业确定项目建造标准；启动版目标成本与投委会版成本差异及原因分析；关键成本项及风险项管控措施；对地上可售比、赠送率、窗地比、墙地比、钢筋含量、砼含量、地下室单车位面积、人防类型和人防比例、地下室顶板覆土厚度、建面单方、地上可售单方等进行成本优化。

龙湖成本管理实施细则

Ø 《项目成本回顾报告（月度）》由公司造价采购部统一指定报告模板； Ø 《项目成本回顾报告（月度）》审批流程：
a.如动态成本（除土地成本外）＞目标成本（除土地成本外） ×（1+2%），审批流程：项目成本经理→项目负责人→地区公司PMO （会议形式）→地区总经理（抄送地区公司PMO成员、项目团队成员、集团运营中心、集团财务部）。 b.其余条件下，审批流程：项目成本经理→项目负责人→PMO负责人（抄送地区公司PMO、全体项目团队成员、集团运营中心、集团财务部）。
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土地投资论证阶段
Ø 根据发展部提供的土地信息，由总经理主持，公司PMO成员参加，确定拟取得地块的项目定位（含拟售价格及项目成本设定等）；
Ø 根据地块项目定位，研发部负责完成《项目预案》，发展部负责提供土地信息及周边市政配套情况；
Ø 根据项目定位、《项目预案》、土地信息和周边市政配套情况，由司造价采购部经理（或其指定人员）负责完成土地投资论证阶段《项目目标成本（土地版）》；
Ø 启动版目标成本主要参考公司的历史经验数据、市场变化预期、项目的特点（基础形式、市政接驳口等），根据配置标准进行测算；
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项目启动阶段
Ø 根据《项目目标成本（启动版》，项目成本经理负责组织项目团队成员一起研讨，最后由项目成本经理和项目研发经理负责形成《项目设计阶段成本控制重点和控制方案》，并经公司造价采购部经理、公司研发经理审核， PMO负责人、地区公司总经理审批，送达地区公司 PMO成员；
Ø 方案设计完成后应作好造价咨询单位的委托，以便进行相关指标的测算及方案技术经济比较；
Ø 方案设计完成后应委托造价咨询单位、面积测绘单位对规划建筑面积、销售建筑面积、造价建筑面积进行计算；
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龙湖地产全套成本管理及流程

龙湖地产全套成本管理及流程
摘要
本文介绍了龙湖地产全套成本管理及流程，包括成本控制的重
要性、成本管理的基本流程及操作、如何提升成本控制效率等。

成本控制的重要性
在如今的市场竞争中，成本控制显得尤为重要。

成本控制可帮
助企业在不断的竞争中降低成本、提高利润，这对龙湖地产的发展
具有重要的意义。

成本管理的基本流程及操作
1. 成本核算：对每个成本进行详细核算，了解每项成本的构成
以及在企业中的使用情况。

2. 成本分析：通过成本分析了解各项成本的比例，找到成本控
制的重点，并确定控制成本的目标。

3. 成本控制：通过严格的管控机制，确保在规定时间内以规定
的质量水平完成工作任务。

在工作过程中，应对成本进行动态监控，随时调整成本。

4. 成本考核：通过考核每个项目的成本控制效果，以及具体人员对成本的控制情况，促进各部门间的合作，达到全员参与成本控制的目标。

提升成本控制效率的措施
1. 引入信息技术：应用计算机和信息技术，优化成本分析、核算和控制等相关流程，提高成本控制效率。

2. 推行精益生产：通过合理的工艺流程设计、节能环保、更高的生产效率、降低成本等一系列措施，达到提高成本控制效率的目标。

3. 原材料采购的优化：加强原材料采购工作，谈判降低采购价格，或开发新型材料，提高材料使用寿命等，降低成本。

4. 人员素质提升：通过加强员工培训，提高员工综合素质，增强员工对成本控制的认识。

结论
龙湖地产全套成本管理及流程能够帮助企业降低成本、提高利润，对企业发展意义重大。

在实际应用中，应不断优化成本管理流程，提升成本控制效率，达到最佳成本控制效果。

龙湖项目成本管理控制2012421最新

作业指引
项目策划阶段成本规划指引设计阶段成本控制指引招标采购阶段成本控制指引经济标书及评审指引合同商务条款管理指引动态成本信息归集指引造价咨询单位管理指引变更签证管理指引预、结算编制管理指引成本数据库编制指引专业端口责任成本考核指引成本部工作管理与考核指引。。。。。。
成本管理部分制度流程体系
项目负责人
项目1
项目研发经理研发专员
项目工程经理项目成本经理项目营销经理项目财务经理
专业工程师成本专员营销顾问财务专员
项
项
项
目
目
目
2
3
N
龙湖项目部主要职能
产品研发定位施工组织和管控成本测算和控制营销策划和销售客户管理品质保证
实行项目管理后公司和部门职能
公司土地竞拍、资金保障、人力资源部门掌握制度、流程、方法、工具的制定和更新；整理资源、知识沉淀；集公司资源协助支持项目工作，检查监督项目工作培训项目需要的合格的经理和专员
影响房地产成本的主要因素
经营目标 /盈利指标
项目策划销售定位
项目设计 /部品定位
项目开发节奏 /现场施工
自身管理能力
成本
政策与市场环境
合作资源
资金来源
龙湖成本管理的目的
龙湖成本管理的目的
成本管理的目的是保证成本的支出获得最大效益
----提升价值
价值工程
以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势。
目标成本管理有什么作用
目标成本管理的作用在于心中有数；“算了再做” 而不是“做了再算”
目标成本管理原则
不仅限于成本目标值本身、更要关注成本背后的产品目标

龙湖地产成本管理实施细则

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土地投资论证阶段
➢ 根据发展部提供的土地信息，由总经理主持，公司PMO成员参加，确定拟取得地块的项目定位（含拟售价格及项目成本设定等）；
➢ 根据地块项目定位，研发部负责完成《项目预案》，发展部负责提供土地信息及周边市政配套情况；
➢ 根据项目定位、《项目预案》、土地信息和周边市政配套情况，由司造价采购部经理（或其指定人员）负责完成土地投资论证阶段《项目目标成本（土地版）》；
➢ 《项目成本回顾报告（季度）》审批流程： a.如动态成本（除土地成本外）＞目标成本（除土地成本外）×（1+2%），审批流程：项目成本经理→项目负责人→地区公司PMO（会议形式）→地区总经理（抄送地区公司PMO成员、项目团队成员、集团运营中心、集团财务部）。 b.其余条件下，审批流程：项目成本经理→项目负责人→PMO负责人（抄送地区公司PMO、全体项目团队成员、集团运营中心、集团财务部）。
➢ 如土地中标，《项目目标成本（土地版）》将作为项目设计阶段目标成本的参照依据。否则由造价采购部存档。
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项目启动阶段
➢ 在项目启动阶段，项目团队成员应明确，至少包括项目负责人、项目成本经理、项目研发经理、项目营销经理；
➢ 项目的启动会议由项目负责人组织准备会议、启动会议，会议上应明确项目经济技术指标、配置标准、交房标准、建造标准、主要设备的档次或品牌、市政接口。由项目负责人负责组织项目团队成员、造价采购部、研发部、工程部、营销部完成《项目目标成本（启动版）》，在项目启动会上，由PMO审批后下达；
➢ 启动版目标成本主要参考公司的历史经验数据、市场变化预期、项目的特点（基础形式、市政接驳口等），根据配置标准进行测算；
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项目启动阶段
➢ 根据《项目目标成本（启动版》，项目成本经理负责组织项目团队成员一起研讨，最后由项目成本经理和项目研发经理负责形成《项目设计阶段成本控制重点和控制方案》，并经公司造价采购部经理、公司研发经理审核， PMO负责人、地区公司总经理审批，送达地区公司 PMO成员；

《龙湖精细化成本控制与招投标、合约管理》(最新版)

审定的《项目目标成本测算（土地版）》将作为项目启动阶段目标成本的参照依据。
把《项目目标成本测算（土地版）》与项目其他预设模块进入《项目投资经济分析模型》进行指标分析
成本测算费项表比较
讨论：你所在企业有无成本费项表，表格形式和费项顺序有哪些不同，内容有哪些不同
结论：各表形式和费项顺序不同，但费项的内容大致相同
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目标成本管理的阶段
土
地
项
方
投
目
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动
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段
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目标成本形成
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初
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实
工
计
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阶
阶
阶
段
段
段
目
目
标
标
项
成
成
目
本
本
竣
(
执行版
(
调整版
工成本
)
)
动态及责任成本执行
目标成本编制程序
设计部制定项目预案提出项目初步经济指标。营销部制定产品定位及相对应的价格定位；成本部编制《项目**阶段目标成本》。
模型中基本指标净现值
指在项目计算期内，按行业基准折现率或其他设定折现率计算的各年净现金流量现值之和。净现值是一个绝对指标，项目的净现值越大越好。