国内经销代理商在经营管理中的十大难点以及解决办法
经销商在经营管理中的九大难点
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单 般 都 采 用 基 本 工 资加 销 售 提 成 的 模 式 这 种 模 式 比 较 的 简单 和 粗 放 在 实 际 操 作 过 程 中 会 遇 到 以 下 三 点 问题 ： 是 什 么 产 品好 销 业 务人 员 就销售 什么 不 利于 新 品 的推广 二 是 产 品销售进 入 淡 季 会 引起 业 务 人 员 的惰 性 心 理 甚 至 优 秀 人 员 的 流 失 三 是 能 力较 强 的 业 务 人 员 离 职 后 单 干 增 加 了竞争对 手
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经 营 风 险 影 响 到 企 业 资 金 的 正 常 回转
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厂 家对 经 销 商 强 行 压 货 主 要 有 以 下 几 种 手 段 ： 是 以 利诱 导 经 销 商 次性 回 款 多 少 公 司 多 给 几 个 点 的返 利 二 是 以 增
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开 经 销 商相 威胁 本 月 经 销 商的 销 售 量 完 不 成公 司 的 指 标 就 新增 经 销 商 三 是 虚 构 远 大 的 市 场前 景 告 诉 经 销 商 本 月 公 司 如 何 加 大广 告 投 入 如 何增 加 促 销 力 度 诱 导 经 销商压 货
经 销 商取 得 行 业 内 的 优 势
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企业 发展 是 以利取 胜 还 是 以 量 取 胜 我 认 为经 销商必 须 在保 持合适 的经 营利润 基础 上 把量做大 但 如 何做 到这 点 呢 ? 经 销 商应该 做好 以 下 几 类 点： 将 所 经 营 的产 品 分 为 三 大 类 产 品 有 利 无 量 这 类 产 品 属 于 朝 阳产 品 经
国内经销代理商在经营管理中的十大难点以及解决办法
国内经销代理商在经营管理中的十大难点以及解决办法纲要：一、经营方向：做产品专家，依旧做渠道专家? 二、企业进展：以利取胜依旧以量取胜? 三、治理架构：家族型治理如何转变? 四、人员治理：如何建立有效的绩效考核机制?五、库存治理：如何应对厂家不合理的压货? 六、客户治理：如何建立起自己的分销渠道? 七、客户谈判：如何推卸商超系统不合理的收费。
八、资源治理：如何争取厂方最大的费用支持? 九、资金治理：如何操纵应收账款? 十、利润分析：如何实现利益最大化?国内传统的经销商实质在只是流通商。
其要紧功能要紧定位上仓储和配送两个方面。
正因为经销商职能的弱化，部分企业更是将经销商定位为“搬运工”.对经销商功能的弱化，一方面是企业专门难选择到合适的经销商的无奈之举;另一方面是厂方加强对渠道的操纵力。
在厂商搏奕的两端，两者之间是呈不对应性。
有规模有实力的企业更是将经销商纳入了自己的治理之下。
经销商作为弱势群体，处于被动不可控状态。
这就给经销商带来两大课题。
一是经销商如何取得自己的平等地位，爱护自己的正当权益呢?二是国内经销商的以后之路如何走?立足于当前市场状况，现在的经销商生活也更加难过。
往常那种店们一开，财源滚滚来的机会已一去不复返了。
经销商在处于每天纷杂的工作中，遇到各种各样的经营治理中的难点。
归其类要紧以下十大方面：一、经营方向：做产品专家，依旧做渠道专家?那个咨询题涉及到一个定位的话题。
经销商如何充分利用自己的资源优势，将其转化成竞争优势。
每一位经销商都在承担着市场的积压，同行的竞争。
在与厂家，与同行间，与零售终端，与分销商之间存在着利益的搏弈。
在每一轮回的搏弈之中，都在拷咨询着经销商你手上有多少张牌让你取得最终的胜利。
这就要求经销商必须在行业中建立起自己的区域优势。
经销商取得行业内的优势，差不多方式有二：一是成为某一品项的专业户，销售专家。
就如我们平常在市场商常常见到的：牛奶大王，食用油大户等。
做牛奶的经销商经营的牛奶品种几乎攘括了国内所有的知名品牌和高中低价位的产品。
搞经销必须面对的八个难题面对基层治理难题
搞经销必须面对的八个难题面对基层治理难题小投资者中做经销商的很多，但现在做经销商也不好干了。
因为上游的生产厂家面临的市场困局越来越大，更多的压力转移给了经销商，以下难题成了经销商难以摆脱的宿命。
难题1 厂家插手终端，经销商难以为继近年来，随着厂家销售困局的加重，竞争日趋白热化，不少厂家市场重心向地、县市场下沉。
这是一个细化市场的过程，这种细化导致厂家直营的增多，开始直接插手终端市场销售。
这使得经销商们无不胆战心惊。
因为这意味着经销商的生存空间就越发狭窄了，客户的流失、盈利的降低，甚至关门。
难题2 政策返利玩猫腻，损害经销商经常有这样的情况，厂家答应经销商的广告，总是做得不到位；厂家答应的物资支持，数量也不够；该报的费用，厂家拖着不报……政策不兑现已司空见惯。
更有甚者，给经销商返利时，厂家用库存的非畅销产品抵给经销商，经销商消极抵抗，对厂家阳奉阴违，很可能直接低价甩货，直接扰乱了市场价格，给双方的合作埋下了阴影。
难题3 收费潜规则，零售商也欺负经销商经销商进了货，要通过零售商才能卖出去。
经常，零售商犹如“强盗”，你不留下“买路钱”，休想把货卖出去。
其中进场费、节庆费等二三十种费用名目加起来有12—15个点，结账时从你的货款里直接扣下来。
另外，60天到半年的账期，二话不说挪用经销商的资金。
如此种种，人所共知，经销商永远摆不脱这样的境遇。
难题4 厂家策略有问题，经销商受害因为厂家的营销策略有问题，导致经销商受害的案例不计其数。
举个最荒唐的例子：南昌某公司的瓜子，每16包里就有10包有奖。
买到有奖，就奖励一包，再有奖，再奖励。
有人花一包的钱，拿走了六七包。
最后厂家倒闭，经销商跟着关门。
跟了一个厂家，就成了与厂家拴在一条线上的蚂蚱，休戚相关。
如果运气差跟了个不懂市场的，也只能徒唤奈何。
难题5 销售任务上涨离谱，经销商吃不消厂家与经销商分歧的焦点往往在于销售指标。
经销商今年完成50万元，明年厂家就要求你完成100万元，后年就要求200万元，完全不顾市场实际。
代理商管理的常见问题及对策
代理商管理的常见问题及对策最近参加了好几个招商为主要销售模式的企业的半年会议，大家反馈了很多对精细化招商管理的问题，也谈到目前到底用什么销售模式会更好的困惑。
首先，每个企业对精细化招商和代理商管理的方式的理解是不一致的，初级的代理商管理还拿不到销售数据，而精细的代理商管理已经深入到医院科室医生的竞争分析。
所以，笼统的讲招商模式的问题还是不能满足企业的要求，我们就可能的问题及对策做一个分享。
总结一下，有的企业是自己对产业政策比较迷茫，认为代理商的观望情绪很重，希望对代理商的积极性提升；有的是招商比较困难，希望解决如何找到好的代理商的问题；有的是招商经理老化严重，基本上是滚刀肉，油盐不进，公司也投鼠忌器，希望通过精细化招商管理来强化内部管理的问题。
当然，更多的问题是如何快速提升业绩，完成全年任务。
我把遇到的一些问题归类梳理一下，看看对大家的疑惑能不能做个简单的解答。
1、精细化招商解决不了企业经营的问题。
很多企业的产品很多，重点品种不突出，围绕医保和基药目录的证据欠缺也很多，所以，企业的经营方向不清晰，通过招商等经营手段，是解决不了企业发展战略的问题，也解决不了未来发展方向的问题。
2、哪些产品需要采取招商模式？采取招商模式一般是在产品的生命周期的导入期，医院开发的难度比较大，即使使用自营销售模式也很难解决医院开发的问题，所以，需要采取招商模式来快速拓展终端市场。
另外，就是产品的投入产出分析，或者工作效率分析，产出比较低的市场和区域，需要采用招商模式。
目的是降低经营成本。
当然，更重要的是产品的价值分析是具有长期收益价值，值得长远投入的产品。
传统的招商企业不需要精细化招商，主要原因是销售驱动力主要是空间，另外，因为底价开票，区域核算，全年总任务考核；如果做精细化招商，其实是降低了代理商的资源能力，同时增加了企业的经营成本，所以，精细化招商一定是基于一定的历史背景才需要考虑的。
因为两票制，税务稽查，证据链合规，医院开发困难，医保支付审核，DRG，DIP等等，简单的促销已经不再有效，只有通过纯销上量才能真正做好产品的销售，所以，精细化招商的重要性逐渐突显出来。
代理商常出现的几个问题和解决方法
代理商常出现的几个问题和解决方法第一、三心二意做代理现象:甲先生去年代理B产品，做得不好，他今年换做C产品了,但是前一段时间，他找到我说，现在的市场不好做,他已经准备换下C产品,做D产品。
他是想想我询问，怎样才能做好一个产品，为什么他的代理的产品总是销量上不去?我告诉他，我认识的现在做的成功的代理商，都是那些和我们已经合作了好多年的代理商。
分析：实际上，说到底就是个短期投机和长期投资的问题.当然，这和厂商的支持也是有着很大的关系的。
真正做市场的厂商一定会找和他们一样的作市场的代理商.康师傅的“市场的精耕细作"就是着眼于此。
但是从代理商自己的角度来讲一定要为自己代理的产品做个长期的经营规划。
只有这样,才有可能把代理当成一个事业做好它.而不是一个短期的投机行为。
对策：首先:定一个长期的产品代理计划，至少是两年的.第二:在自己决定代理之前一定要做好调查和充分的困难估计。
第三：保持和厂商的良好沟通，很多的情况下，厂商会帮助他们认为的忠诚代理商解决很多的问题。
第二、不去学习代理品牌的经营理念现象：今年的早期时候，到南京看市场,看到我们的“每日C”没有按照我们厂商的规定摆放到冰箱里面，而是顺便的和其他的产品摆放在一起,在其后拜访我们的经销商的时候,我把这件事和他说了,问他：“您知道我们今年为什么要投放冰柜吗？”.看到他诧异的眼神，我就知道南京的“每日C”做得不好了。
果然，市场基本被统一的“鲜橙多”占据.实际上他做我们的代理商已经有很多年了，可以说是和康师傅一起成长起来的.但是就是这样的多年的代理商对我们的经营理念还是不是很清楚。
不知道我们的产品的定位、目标消费对象……分析：你想交朋友或者打算和某某长期共处的时候,你都会自然而然的区了解对方的脾气、信念和品格.我们做代理的时候也要去了解代理品牌的经营思路。
很多的时候，明明是一个定位很时尚、很高档的产品，被卖的一般低价位的产品一样。
让人看了真的是很心疼.对策：代理商所代理的品牌在厂商那里都有套系统的经营思路和计划。
经销商在经营管理中的十大难点
经销商在经营管理中的十大难点随着市场竞争的加剧，经销商的管理越来越重要。
他们需要面对种种挑战，包括寻找合适的销售渠道、管理库存、维护与供应商和客户的关系等等。
本文将介绍经销商在经营管理过程中的十大难点，希望能够对经销商们提供一些帮助。
难点一：选择合适的产品经销商的成功与否，很大程度上取决于选择哪些产品进行销售。
一些经销商容易被“盲目追求利润”的想法影响，而选择不受市场欢迎的产品。
这样的做法将会导致存货积压和库存过量的问题。
为了避免这种情况，经销商需要认真分析市场需求，并通过调查研究、获取客户反馈等途径，了解消费者的需求和喜好，从而选择出市场上需求高、受欢迎的产品。
难点二：建立正确的销售渠道正确的销售渠道是经销商成功的关键。
一些经销商往往难以选择正确的销售渠道，从而导致销售量不如预期，甚至出现销售瓶颈。
要建立正确的销售渠道，经销商需要根据产品特点、市场特点以及消费者特点，选择适合的销售渠道，例如线上销售、线下经销商、大型超市等等。
库存管理是经销商最重要的任务之一，但同时也是经销商最棘手的问题之一。
一些经销商由于没有正确的库存管理系统，无法准确的掌握有效管理库存的方法，导致库存过多或过少的问题。
要解决这个问题，经销商需要建立起正确的库存管理系统，通过监测和改进物流系统，及时掌握每个产品的库存量和正确的库存时间，以避免库存积压和过期负担。
难点四：供应商管理与供应商的关系是经销商成功的关键之一。
没有稳定的供应商关系，经销商将无法获得所需的产品或者获得的产品也无法质量保证。
经销商需要建立良好的供应商关系，保持有效率的沟通，并及时解决与供应商之间的问题，确保顺畅的产品供应链。
难点五：客户管理客户管理是经销商重要的工作之一。
经销商需要了解消费者的喜好和需求，并提供相应的售后服务。
缺乏与客户的良好沟通可能会导致客户投诉和流失。
要解决这个问题，经销商需要建立良好的客户管理体系，及时响应客户需求和反馈，并为消费者提供高品质、完善的售后服务。
代理商的整改措施
代理商的整改措施1.审查和完善代理商的管理机制：对代理商的组织结构、运作方式和决策制度进行全面审查，并针对存在的问题进行改进。
例如，完善代理商的内部管理制度，增强其决策的科学性和透明度，提高工作效率和协调性。
2.增强代理商团队的专业能力：通过培训和教育活动，提高代理商团队成员的业务素质和专业技能。
例如，组织代理商团队参加相关的培训课程，提升他们的市场营销、销售技巧和客户服务能力。
此外，代理商团队还可以与专业顾问或行业专家进行交流合作，共同提高其专业知识和经验。
3.加强代理商与生产商的沟通和合作：建立和完善代理商与生产商之间的沟通渠道，提高彼此之间的理解和协作能力。
例如，定期召开代理商与生产商的联席会议，就业务发展、市场需求、产品优化等方面进行深入交流。
此外，代理商还可以提供市场反馈和竞争情报给生产商，帮助其改进产品和服务。
4.提高代理商的市场营销能力：通过市场调研、策划和实施，提升代理商在市场上的竞争力和知名度。
例如，代理商可以针对目标市场开展市场调研，了解客户需求和竞争对手情况，为其制定相应的市场营销策略。
同时，代理商还可以通过广告宣传、展会活动等方式，提高其品牌知名度和产品推广效果。
6.强化代理商的监督和考核机制：建立完善的代理商考核制度，明确代理商的责任和权益，有效监督和管理其业务运营情况。
例如，可以制定绩效考核指标和考核标准，定期对代理商进行绩效评估，及时发现问题并采取相应的整改措施。
总之，代理商的整改措施是一个持续不断的过程，需要代理商与生产商共同努力，持续改进和提升。
通过以上的整改措施，希望能够提高代理商的业务水平和服务质量，增强其市场竞争力，实现良性发展。
经销商常见问题-解决方法与出路
八、财务管理
无资金使用计划； 财务帐目不健全、不清晰； 收、支没有两条线； 费用控制无原则。
九、信息管理
无信息管理意识； 信息反馈不及时、信息渠道不畅； 对于信息变化的敏感度不够； 信息处理没有跟踪； 信息安全意识不够
十、预警管理
“预警”—对市场变化发生前的 预兆与警示； 预测与因应对策
四、产品管理
参考比例：
• 形象产品:主销产品:保护产品=2：5：3
全年各产品销量对比分析管理
五、价格管理
严格执行公司产品设定的通路价格； 价格设定要与促销结盟—常规通路促销要 从销售差价中支出； 杜绝一步到位价，不要轻易调低产品价格； 定期检查各级通路客户的价格，及时纠正
六、库存管理
七、通路管理
客情管理：老板要定期拜访客户，视客户 为利益共同体，提供感心服务； 坚持通路精耕，掌控终端，开发特通； 对大二批管理的建议：
• 月度季度暗返/年终分红等； • 参股/入股等； • 除业务关系以外的亲情关怀。
八、财务管理
制定合理、有效的年度资金调度计划； 建立健全财务管理制度，请专业的财务人 员辅导； 实物与帐目相符； 费用使用要有原则，坚持效果最大化； 管理综合利润而非单品项利润； 过程中追求综合利润最大化。
十大问题的解决办法
一、管理机制
建立和完善用人制度，大胆起用人才； 充分授权、合理集权； 年初建立年度资源配置计划； 按劳分配，奖罚分明（底薪＋奖金）； 管理的刚、韧性相结合； 尊重员工、善待员工。
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国内经销代理商在经营管理中的十大难点以及解决办法纲要：一、经营方向：做产品专家，还是做渠道专家二、企业发展：以利取胜还是以量取胜三、管理架构：家族型管理如何转变四、人员管理：如何建立有效的绩效考核机制五、库存管理：如何应对厂家不合理的压货六、客户管理：如何建立起自己的分销渠道七、客户谈判：如何推卸商超系统不合理的收费。
八、资源管理：如何争取厂方最大的费用支持九、资金管理：如何控制应收账款十、利润分析：如何实现利益最大化国内传统的经销商实质在只是流通商。
其主要功能主要定位上仓储和配送两个方面。
正因为经销商职能的弱化，部分企业更是将经销商定位为“搬运工”.对经销商功能的弱化，一方面是企业很难选择到合适的经销商的无奈之举;另一方面是厂方加强对渠道的控制力。
在厂商搏奕的两端，两者之间是呈不对应性。
有规模有实力的企业更是将经销商纳入了自己的管理之下。
经销商作为弱势群体，处于被动不可控状态。
这就给经销商带来两大课题。
一是经销商如何取得自己的平等地位，维护自己的正当权利呢二是国内经销商的未来之路如何走国内市场呼唤“营销专家”式的经销商。
但可惜这类经销商并未真正实现。
其原因有两点：一是市场大环境，还难以造就出这类经销商。
因厂商之间难以建立足够的信任，两者之间既合作，又抑制。
即使出现销售额十个亿以上的超大规模的经销商，难只是规模的扩大，其职能并未发生根本性的改变。
二是经销商不愿意将自己如此定位。
替别人产品做市场，总觉得是别人做嫁衣。
所以一些经销商挖到了第一桶金后，不是往上游发展，自己开发产品;就是往下游发展，自己开超市。
立足于当下的少之又少。
目前情况之下，国内很难出现类似于“宝隆洋行”式的经销商。
立足于当前市场状况，现在的经销商日子也越发难过。
以前那种店们一开，财源滚滚来的机会已一去不复返了。
经销商在处于每天繁杂的工作中，遇到各种各样的经营管理中的难点。
归其类主要以下十大方面：一、经营方向：做产品专家，还是做渠道专家这个问题涉及到一个定位的话题。
经销商如何充分利用自己的资源优势，将其转化成竞争优势。
每一位经销商都在承受着市场的积压，同行的竞争。
在与厂家，与同行间，与零售终端，与分销商之间存在着利益的搏弈。
在每一轮回的搏弈之中，都在拷问着经销商你手上有多少张牌让你取得最终的胜利。
这就要求经销商必须在行业中建立起自己的区域优势。
经销商取得行业内的优势，基本方式有二：一是成为某一品项的专业户，销售专家。
就如我们平时在市场商常常见到的：牛奶大王，食用油大户等。
做牛奶的经销商经营的牛奶品种几乎攘括了国内所有的知名品牌和高中低价位的产品。
客户想进牛奶，我这里应有尽有。
成为某一品类的专家。
这种经营模式为许多经销商所推从。
二是专做某一类渠道。
如专做餐饮渠道，专做商超渠道或专做流通渠道。
把一类渠道做专做透，形成自己的渠道优势。
成为渠道专家。
这两种模式应该说各有利弊。
做产品专家的优势为：一能充分整合和利用资源。
大多商超采购都是以品类来划分的。
专做某一品类，就便于更好地协调与零售终端的关系。
二便于以所经营产品的特性，来调整自己的渠道模式。
更好地整合厂家资源，节省成本。
三能在某一行业内形成竞争优势。
便于拿到优质产品的代理权，积压竞争对手。
弊端也很明显：一行业内的风吹草动都会给经销商带来伤害。
抗风险能力差。
二难以取得厂家的大力支持。
同类竞品代理权都在一家手中，这是厂方之大忌。
厂方对这类经销商利用大于重用。
做渠道专家的优势为：一便于公司内部的管理，招纳优秀人才;加强对渠道的控制力。
二加快了新品的铺市速度，便于静耕市场。
三能合理调配资源，提高资金的流转率。
弊端为：一因渠道的单一，很难拿到经营产品某一区域的总代理权。
二容易受到同行的挤压，有被冲击的危险。
通过以上对两种模式利弊的分析，我们不难得出结论：经销商在选择自己的经营方向时，要充分发挥自己的优势，经营产品面不易过宽，而在于精。
专耕于某一品类的某一渠道;更便于形成自己的优势，更易于取得最佳的经济效益。
二、企业发展：以利取胜还是以量取胜快速消费品的经销商都有一个深刻的体会：“畅销的产品不赚钱，赚钱的产品不畅销”。
既赚钱有畅销的产品少之又少。
这是市场竞争，产品流转速度快所造成的。
这让经销商分成两大门派：一类是毛利率低于10%的产品我不做。
另一类是我经销的产品，只赚5个点。
多了不赚。
这两种门派态度截然相反，但各有各的道理。
第一类经销商的想法是：“无利不起早”。
不赚钱的鸡肋产品做它干什么毛利率低于10%，再扣出储运，人工，损耗，利税等，就是一个搬运工。
第二类经销商的想法是：“薄利畅销”。
利小但量大一样赚钱。
经销商们就会问：企业发展是以利取胜还是以量取胜。
我认为经销商必须保持合适的经营利润基础上，把量做大。
但如何做到这一点呢经销商应该做好以下几点：一将所经营的产品分为三大类。
一类产品有利无量，这类产品属于朝阳产品。
经营这类产品是准备着赚明天的钱。
二类产品是有量而利薄。
这类产品属于夕阳产品。
经营这类产品目的是稳住自己的客户。
三类产品是有量而有利。
这类产品属于黄金产品。
尽可能保持现有利润基础上，把量做大。
二这三类产品在经销商经营产品中控制在30—30—40%的比例范围内。
三对一类产品，重在培育。
对二类产品适当控制销量。
三类产品不轻易减价。
总之经销商要学会把握时机，赚一切可赚的钱。
三、管理架构：家族型管理如何转变第一代的经销商大多起源于家族型夫妻老婆店的模式。
男主外，女主内;小姨子做财务，老丈人管仓库。
这种家族型的管理模式在企业起步，发展阶段起了重要的作用。
亲情化的管理体现出的合力，让第一代经销商完成了原始积累。
但随着企业的发展和规模的扩大，家族型的企业的弊端暴露无遗。
第一企业内部的管理制度兴同虚设，家族内部的矛盾，直接影响到企业的发展。
第二人才的压制。
公司内部员工之间形成两大部落。
一是与老板有亲属关系的特殊阶层，二是非亲非故的普通员工。
这两大部落的争斗，会导致主干人员的流失。
第三家族型的企业会引起利益上的纷争。
公司起步时，尚能同心协力。
规模大了，亲属间免不了会为利益二发生矛盾。
经销商要想让自己的企业做大做强，就必须改变现行的家族管理模式。
向制度化，系统化管理模式过渡。
家族化企业如何转变笔者以为应做好以下几点：一让一些元老级的员工退休。
这不管这些元老与自己是什么关系，可逐步向这些人拿着工资在家养老。
这类人已成为公司发展的障碍。
留在公司，利小弊大。
还不如花钱买个清静。
二股权集中。
如果公司多股东的经销商，建议把分布在亲戚手中的股份购买回来。
公司股权需高度型集中，掌握话语权。
才能避免在一些原则问题扯皮。
三让老婆回家，或者自己退居二线。
公司只能有一个核心，多头领导会引起混乱。
四敢于高薪引进人才。
在公司关键岗位上如业务部分，要舍得花钱聘请素质能力强的人才。
五建立起完善的管理制度运作流程，并保障制度的严肃性。
四、人员管理：如何建立有效的绩效考核机制经销商对业务人员的考核大多比较的简单。
一般都采用基本工作加销售提成的模式。
这种模式比较的简单和粗放。
在实际操作过程中，会遇到以下三点问题：一是产品什么好销，业务人员就销售什么。
不利于新品的推广。
二是产品销售进入淡季阶段，会引起业务人员的惰性心理甚至优秀人员的流失。
三能力较强的业务人员，离职后单干。
增加了竞争对手。
应该说：大部分经销商出的工作有限，比较难以招聘到优秀的人才。
而手下用的业务人员大多是一手培养出来的。
做得时间长的老业务员都掌握着公司的客户资源。
一旦流失对经销商一很大的影响。
在这种情况之下，经销商建立起有效的绩效考核和管理制度，尤为重要。
经销商如何建立其有效的绩效管理机制呢笔者以为应该作以下几点的改变：一是将个人独立运作的模式转变成团队协助模式。
根据业务人员的工作能力和性格特点，依据销售工作的各个环节，各负责工作的一个部分。
分设网络拓展专员，市场维护人员，专职收款员等。
业务人员相互支撑，相互协助。
发挥各自的特长。
以提高工作效率。
二依据各自的工作内容，分别制定考核标准，制定奖惩措施。
三按所经营的产品在公司中的地位以及利润率来制定提成标准。
四制定月度销售指标时，不但要制定总销售目标，同时也需要按品类制定分项目标。
五定期的例会制度和培训制度。
六让骨干业务人员参股，按公司利润每年分红，增强其对公司的归宿感。
五、库存管理：如何应对厂家不合理的压货厂家的业务人员为完成每月的销售指标，或者厂家为加速资金的回笼。
往往会要求经销商不合理的压库。
给经销商增添了经营风险，影响到企业资金的正常回转。
厂家对经销商强行压货，主要有几下及种手段：一是以利诱导。
经销商一次性回款多少，公司多给几个点的返利。
二是以增开经销商相威胁。
本月经销商的销售量完不成公司的指标，就新增经销商。
三虚构远大的市场前景。
告诉经销商本月公司如何加大广告投入，如何增加促销力度。
诱导经销商压货。
经销商在保持合理库存的基础上，不合理的压货，利大于弊。
但厂家的销售人员不好得罪。
经销商如何应对厂家不合理的压货呢笔者以为可以用以下几种方法去应对：1“拖”字诀。
以商超货款未到帐等理由拖到月末，厂家就回放弃压货要求。
2“丑化说到前面”，产品的库存量超到合理线，觉不打款。
一般经销商的库存量应控制在月度销量的50%左右。
超过这个线，就得三思而行。
3是让厂家销售人员知难而退。
提出压货苛刻的要求。
不能达到要求，绝不打款。
经销商在抵制厂家不合理压货时，既要据理力争;同时也避免与厂家发生冲突。
尽量婉转地去化解。
处理这类问题时圆滑地冷处理为上策。
六、客户管理：如何建立起自己的分销渠道经销商要取得某一地区的代理权，就必然在这地区内建立其自己的分销渠道系统。
在建立分销渠道方面，经销商还有一种截然相反的做法。
不要分销商，自己在县级市场设立办事处。
这种方式当然是比较快捷，掌握力也强。
但这种模式一是让自己管理线和资金链拉长，增添经营风险。
二是营运成本加大，盈利能力削弱。
经销商的管理能力和规模实力尚未达到这个层面时，笔者建议不要采取这种模式。
那经销商如何建立起自己的分销渠道呢一是于分销商建立分销合作联盟。
根据年度销售额是多少适当返利。
二建立退换货制度。
对分销商的滞销产品进行调换。
三定期举办分销商联谊会，沟通情感。
四加强对分销商的工作指导。
五建立分销商的储备客户。
对不合格，不忠诚的分销商及时调换。
七、客户谈判：如何推卸商超系统不合理的收费。
对现代渠道--ka卖场超市，大多经销商是又爱又恨。
对经销商而言，商超卖场是采购是条喂不饱的狗。
各项费用名目繁多，年年加码。
尤其是到了年初，与这些卖场签订合同时，对方开出各项不合理的费用，如何去应付，这让经销商头疼。
经销商与ka卖场之间，本来就存在着被动，不对称不平等的关系。
经销商作为弱势群体之间，被ka卖场的挤压再所难免。
但经销商也不应该成为任人宰割的羔羊，在处理商超不合理的收费时，应把握住以下原则。