关于成立ERP执行小组的相关事项
ERP实施计划
ERP实施计划
1、11月3号成立ERP小组，确定小组成员
2、11月3号安装ERP软件并开放权限
对所有成员安装ERP系统，并开发相应权限，权限开放由网管执行，行政部审核后经ERP组长核准方可开放
3、学习编码规则，发布编码规则文件
11月20号前编码规则由开发部（电子部和灯饰部）负责制定，由ERP组长负责统合，经总经理批准后发由ERP组组织全体职员学习，11月30号进行编号规则测试考核成绩，分数低于80分者处罚10元人民币，分数低于70分者处罚20元人民币，分数低于60分者处罚50元人民币。
同样分数高于95分者奖励10元人民币。
4、试跑编码并录入系统
12月1号开始试跑编号，从电子部开始进行试跑，12月5号若测试没什么问题，进行全部材料编号，编号于12月15号前完成。
于12月20号前录入ERP系统
5、ERP软件培训、试跑ERP单
2011年1月2号开始ERP系统培训，并进行ERP操作试运行，各部门在1月10号前进行500只6灯球泡LED灯测试，如无问题。
测1月份进行跑ERP单
6、ERP运行汇报
1月25号，各部门提交ERP试跑报告，在二楼会议室进行报告评审。
7、ERP正式运行
评审OK后从2月份开始，公司所有运作进入ERP全面管理状态。
erp 项目实施方案
erp 项目实施方案
ERP项目实施方案是指在实施企业资源计划（ERP）系统时，根据企业的实际情况和需求，制定出详细的项目实施计划和步骤。
以下是一个典型的ERP项目实施方案：
1. 项目启动阶段：在这个阶段，需要明确项目的目标、范围、预算和时间表，并组建项目团队。
同时，还需要进行需求分析和系统选择。
2. 数据准备阶段：在这个阶段，需要对企业现有的数据进行清理、整理和转换，以便能够与新的ERP系统集成。
3. 系统配置阶段：在这个阶段，需要根据企业的需求和业务流程，对ERP系统进行定制和配置。
4. 测试阶段：在这个阶段，需要对ERP系统进行全面的测试，包括功能测试、性能测试、安全测试等，以确保系统的稳定性和可靠性。
5. 培训阶段：在这个阶段，需要对企业内部的员工进行ERP系统的培训，使他们能够熟练地使用系统。
6. 上线阶段：在这个阶段，需要将ERP系统正式上线，并进行一段时间的试运行，以收集反馈并进行调整。
7. 后期维护阶段：在这个阶段，需要对ERP系统进行持续的维护和优化，以确保其长期稳定运行。
关于成立信息化工作领导小组和ERP系统推广组织机构的通知_电子版
中国石油集团西部管道有限责任公司文件西管人事〔2008〕158号关于成立信息化工作领导小组和ERP系统推广组织机构的通知公司各部门、各分公司：按照集团公司信息化建设工作的总体部署，“十一五”期间将加快以ERP系统为核心的信息化建设步伐。
为了加强公司信息化管理，加快推进ERP系统实施，经研究，公司成立信息化工作领导小组和ERP系统推广组织机构。
一、公司信息化工作领导小组（一）领导小组组长：凌霄副组长：汤亚利张强赵士峰吴双全闵希华（常务）王小龙成员：郭臣张文新邹永胜许春江李超涂远东韩华蔡辉陈志强孙乃有解小鹏谢岭杨洲杨永和刘剑领导小组主要职责：负责审查和批准公司信息化建设发展规划、年度计划及相关管理制度；协调解决公司信息化建设中的重大问题。
（二）领导小组下设办公室，设在科技信息处。
领导小组办公室主要职责：1、组织制定信息化建设规划和年度计划，编制信息化工作管理制度、技术标准和工作规范。
2、组织信息化建设项目的实施工作。
3、根据公司业绩考核指标体系，负责对公司各单位信息化工作的检查和考核。
4、组织落实领导小组决定的各项工作。
5、负责信息化建设方面其他日常事务的处理。
二、ERP系统推广组织机构（一）ERP项目指导委员会主任：凌霄副主任：汤亚利张强赵士峰吴双全闵希华王小龙成员：郭臣张文新邹永胜许春江李超涂远东韩华蔡辉陈志强孙乃有杨洲解小鹏谢岭杨永和王维张建坤袁运栋王新良ERP项目指导委员会主要职责如下：负责审查和批准项目技术方案、实施计划、预算和管理制度、业务流程调整内容；检查和考核项目推广实施进度；组织项目竣工验收；协调相关部门关系。
（二）ERP项目组1、ERP项目经理部经理：闵希华副经理：李超涂远东韩华蔡辉解小鹏庞贵良刘剑王凯曹天文肖连郭晓峰2、财务和成本控制组负责人：韩华成员：龚朝辉周海涛3、设备管理组负责人：庞贵良成员：史兴治刘宝元王进江徐烈刘图征毕峰东4、采购与库存组负责人：解小鹏成员：曹子龙李凡熊智贺安兵陈镜宇兰克华吉肖芳曾春风郁征刘兴5、销售与分销组负责人：张伟成员：臧勇王鸿南燕6、项目管理组负责人：涂远东成员：黄巍马伟军李韬廖赟7、综合组：负责人：李超成员：刘勇靳毅8、技术支持组负责人：刘剑成员：丁建辉金剑陈健高早晨王新生张茹ERP项目组主要职责如下：1、负责制定并组织实施系统推广计划；2、负责提出对系统的应用需求；3、协助和配合ERP实施组有关工作，并做好现场实施的协调组织和后勤准备工作；4、组织制定系统推广应用、运行维护的有关管理制度；5、组织系统在各专业的关键用户培训和应用工作；6、及时向项目领导小组汇报项目推广实施进展情况；7、完成系统推广实施的验收准备工作；8、负责系统的日常维护，为用户提供技术支持。
关于成立信息技术发展应用管理领导小组的通知【新版】
关于成立信息技术发展应用管理领导小组的通知【新版】为了进一步加强和推动信息技术的发展与应用，提高信息化管理水平，根据公司的发展需要，决定成立信息技术发展应用管理领导小组。
现将相关事项通知如下：一、背景和目的随着信息技术的快速发展，对于企业而言，将信息技术应用于企业业务中已经成为了提升竞争力的重要手段。
为了支持公司信息化建设，实现信息化管理目标，需要成立信息技术发展应用管理领导小组，由专业人士组成，集中协调各类信息技术资源，推动信息技术的发展和应用。
二、组织架构信息技术发展应用管理领导小组由以下成员组成：- 领导小组组长：xxx（具体人员）- 领导小组成员：xxx（具体人员）三、职责和权力信息技术发展应用管理领导小组的职责如下：1. 负责制定公司信息技术发展规划和应用策略；2. 统筹协调各类信息技术资源，推动信息技术的发展和应用；3. 监督信息系统的运行和使用，确保信息系统的安全和稳定；4. 审批和管理相关信息技术项目；5. 提出信息化建设的建议和改进建议；6. 回应信息技术相关事宜的咨询和投诉。
四、工作方式1. 信息技术发展应用管理领导小组定期召开例会，讨论和审议相关事宜；2. 领导小组以领导小组组长为主导，共同决策；3. 领导小组可以设立工作小组，根据需要聘请相关专家参与。
五、其他本通知自发布之日起生效。
各部门应积极配合信息技术发展应用管理领导小组的工作，并根据需要提供相关数据和信息。
信息技术发展应用管理领导小组将致力于提高企业信息化管理水平，以推动企业信息技术的全面发展和应用。
如有问题，请及时与领导小组组长联系。
谢谢合作！XXX 公司日期：年月日这是一份具体且完整的关于成立信息技术发展应用管理领导小组的通知，旨在明确组织架构、职责和工作方式。
希望对您有所帮助！。
ERP的实施过程的五个阶段和六个步骤
ERP的实施过程的五个阶段和六个步骤 ERP的实施过程基本都是必需经历五个阶段和六个步骤，五个阶段： 1. 基础建设 2. 引进观念 3. 业务重组 4. 系统运⽤ 5. 持续完善六个步骤：1. ⽅案规划 2. 项⽬组织 3. 全⾯培训 4. 原型定义 5. 数据准备 6. 系统切换 这五个阶段和六个步骤互为穿插，不断循环，以保证ERP项⽬的成功.1、总体规划，分步实施ERP项⽬包含内容很⼴，因此实施时要有总体规划，按管理上的急需程度、实施中的难易程度等确定优先次序，在效益驱动、重点突破的指导下，分阶段、分步骤实施。
科学的实施⽅法可以起到事半功倍的作⽤，保证ERP项⽬的顺利推⾏。
2、设⽴专项机构为了顺利实施ERP系统，在企业内部成⽴完善的三级组织机构，即领导⼩组、项⽬⼩组和职能⼩组。
ERP系统不仅是⼀个软件系统，它更多的是先进管理思想的体现，关系到企业内部管理模式的调整、业务流程的变化及相关⼈员的变动。
企业的最⾼决策⼈要亲⾃参加到领导⼩组中，负责制定计划的优先级、资源的合理配置、重⼤问题的改变及政策的制定等。
项⽬⼩组负责协调公司领导层和部门，其负责⼈⼀般应由公司⾼层领导担任，要有⾜够的权威和协调能⼒，同时要有丰富的项⽬管理和实施经验。
职能⼩组是实施ERP系统在本部门的顺利实施的保证，由各部门的关键⼈组成。
3、培训在ERP实施过程中，培训是⼗分重要的环节，培训⼯作要贯穿实施的全过程，培训⼯作要分层次不断深化。
从内容上分：ERP理论培训、计算机和⽹络知识培训、应⽤软件使⽤培训等。
从⼈员上分：企业领导层培训、项⽬⼯作组培训、计算机专业⼈员培训和业务管理⼈员培训。
4、业务蓝图设计与实现根据企业的业务流程，结合ERP软件的标准做出差异化分析，优化系统和流程以使⼆者达到最佳契合，并能通过企业领导和业务⼈员的评审，为下⼀步实施测试奠定整体基础。
5、原型测试通过培训后，了解了ERP系统能⼲些什么，再结合⾃⼰的需求，即想要解决哪些问题，进⾏适应性实验，来验证系统对⽬标问题解决的程度，决定有哪些⽤户化的⼯作，有多少⼆次开发的⼯作量。
erp工作计划(工作计划)
erp工作计划(工作计划)
工作计划。
日期，2022年1月1日-2022年12月31日。
目标，实施ERP系统，提高企业管理效率和生产效率。
1. 确定ERP系统需求。
与各部门负责人沟通，了解各部门对ERP系统的需求和期望。
与ERP系统供应商进行洽谈，选择适合企业需求的系统。
2. ERP系统实施准备阶段。
确定项目组成员，明确各自职责和任务。
制定详细的实施计划，包括时间节点和里程碑。
3. 数据准备和清理。
对企业现有数据进行清理和整理，确保数据的准确性和完整性。
制定数据迁移计划，确保数据能够顺利迁移到新系统中。
4. ERP系统实施。
进行系统的安装和配置。
进行员工的培训，确保员工能够熟练使用新系统。
确保系统能够顺利上线并正常运行。
5. 运营和维护。
设立ERP系统的运营和维护团队，负责系统的日常运行和维护。
定期对系统进行更新和升级，确保系统能够满足企业发展的需求。
6. 评估和改进。
定期对ERP系统的运行情况进行评估，发现问题并及时改进。
根据企业发展的需求，对系统进行优化和改进。
7. 完成验收。
对ERP系统的实施情况进行验收，确保系统能够达到预期的
效果。
对整个实施过程进行总结和反思，为未来的类似项目提供经
验和教训。
以上为本次ERP系统实施的工作计划，希望能够顺利完成，为
企业的管理和生产效率提升贡献力量。
ERP系统实施方案.pptx
1.5 决定项目实施小组的人选 1.6 审批新系统的工作流程及工作规程，保证项目高质量地进行。 1.7 监控项目的进度。
项目管理小组的机构图如下：
项目组长
物流部
实施小组 生产部
财务部
库房管理员 采购员
领料负责人 入库负责人
会计 出纳
2. 项目实施小组职责
以人为本 诚信务实 勇于创新 乐于奉献
1
Байду номын сангаас 学海无 涯
· 配合咨询公司，保证实施计划的实现。
· 指导、组织和推动职能组的工作。 ·负责数据的采集组织，负责编码原则的制定，保证数据录入的准确、及时、
完整。
· 负责组织模拟运行，对运行中发生的问题提出解决方案和建议。
· 组织和开展企业内部的培训，担负起培训员的工作。
数据需要各个部门同时准备并且对数据负责。 对企业所有物料进行编码，整理物料清单，确保物料清单的准确性。
对所有客户进行编码，整理出客户清单。（需明确具体部门）
对仓库进行编码（由库房管理员负责）
2. 实施准备阶段
1 数据采集 由咨询公司实施人员进行阶段性数据采集的指导工作。
一条完整数据的采集需要跨越好几个部门，因此需要各个部门的配合。 采集上来的数据由收集人直接填写在数据收集表中。数据收集表由项目实施小组 分发到相应的业务部门。
ERP 实施步骤
学海无 涯
一、项目管理阶段 需在系统正式实施之前成立项目管理小组：
1 项目组长职责 主要职责是：
1.1 提出企业计算机系统所要达到的目标，项目设计的范围及评价考核标 准。
1.2 组织评估和调整不合理的，与 ERP 系统不符合的管理机构、体制、和制 度。
某公司ERP系统项目实标准实施方案
1、工程启动1、1“一把手工程“ERP的实施是“一把手工程〞。
首先，最需要ERP的是企业的各级一把手，各级一把手是ERP的首要受益者；其次，ERP是一种信息化治理系统，ERP的实施要得到各级一把手的重视。
企业的一把手不仅要站在企业高层和全局的角度提出对ERP系统的需求，主持ERP实施的领导小组的工作，还要关注和处理好以下一些工作：1、1、1以人为本实施ERP系统必须“更新瞧念，深化改革〞，而深化改革的要害是转变瞧念。
因此，实施ERP系统，实质上是做人的工作，是一个治理咨询题。
如何更新瞧念，调动大伙儿的积极性，如何兼顾日常业务与ERP实施的人力调配，都要由企业一把手出面协调治理。
1、1、2企业文化一把手要创立一个有利于ERP实施的企业文化，要紧表现在两个方面：首先，要树立全体职员全球市场的竞争意识；其次，提倡团队精神。
1、1、3改革实施ERP的过程中，会发现企业一些不符合市场经济要求的治理模式，会有一些不合理的业务流程，会有一些不适应的组织形式，对这类咨询题，只有企业一把手来组织研究，提出解决方案，而不是听任不利于市场竞争的模式接着存在。
1、1、4协调在ERP工程实施的过程中，不可防止的会出现部门之间的矛盾和冲突，因此，企业的一把手要定期召开领导小组或各种工作会议，解决实施过程中发生的矛盾，协调各个部门之间的矛盾。
1、2工程治理ERP系统实施质量的好坏，取决因此否能够用先进的科学的治理方法来实施ERP工程。
那个地点所讲的科学的治理方法确实是根基工程治理。
工程治理的要紧精神是：合理组织、调配和利用材料、人力、资金等各种资源，保质量、保进度、保本钞票的完成预期工程目标。
1、2、1工程治理的全然内容1、2、2成立工程小组工程实施小组负责天心ERP系统实施的日常工作，在整个工程中起到承上启下的作用。
其要紧的职能是：●制定实施方案，保证方案实现；●组织、指导和推动职能组的工作；●负责数据预备，监控输进数据的正确和完整；●负责系统测试和导航，研究SUNLIKE系统同现行治理的区不，提出解决方法和建议；●开展厂内培训；●主持制定新的工作准那么和规程；●提交各时期工作成果报告。
ERP的实施PPT课件
影响企业生存与发展的障碍有哪些？企业管理的瓶颈在什 么地方？
要找出真正的原因，分清主次，并进一步分析哪些是可以 通过建立实时共享的集成信息系统、规范业务流程和资源优化 配置进行解决的。因为提升企业管理水平，ERP不是唯一的选 择，而且 ERP也不能“包治百病”。如果结论是只有建立实 时共享的集成信息系统、规范业务流程和资源优化配置才是解 决问题的最佳手段，那么就应该实施ERP，因为实施ERP是解 决上述问题的最佳方法。
选型步骤 选型误区
看管理 国内出现过在没有预 先通知的情况下，供 应商突然“消失”， 置客户于不顾，这种 情况已经发生不止一 次，应当引以为戒
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选型原则 选用ERP供应商
选型步骤 选型误区
看发展 企业在选择软件产
品时，还要关注软件 开发商的信誉程度以 及发展态势。另外， 在与软件提供商签订 购买软件协议时，还 应就服务条款等相关 问题达成共识。
是不是真正的重视?
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可行性分析的工作内容
➢ ERP的必要性分析 ➢ ERP的实施风险分析 ➢ ERP的实施条件分析 ➢ 投资效益分析
-- 投资效益分析是比较ERP项目的成本与效益关系， 从财务上评价实施项目的必要性，从而确定是否上ERP项 目。
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实施ERP的必要性分析
企业在全球竞争中所处的地位是什么？
➢ 企业领导对ERP是否足够支持 -- 企业领导对上ERP项目是否有足够的支持是决定该项目
可行性关键的因素之一。因此ERP实施有“一把手工程“之 说。
➢ 人员素质评估
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ERP的实施费用
实施 55%
软件 30%
硬件 15%
•硬件与网络：铺设网络电缆，购买网络设备，配置计算机系统， 使企业物理上连通； •可直接购买到的软件：系统软件(如操作系统)与应用软件； •实施：软件定制开发、软件安装、数据装载、软件应用
一份完整的ERP项目实施规范
一份完整的ERP项目实施规范实施步骤以签订合同为标志，项目进入实施阶段，实施步骤分为项目启动、实施规划、教育培训、系统初始、系统并行、项目结束六个阶段，每个阶段需要完成特定的任务，达成预定的目标，形成阶段工作成果。
如图所示：1.1项目启动(Project Startup)1.1.1项目交接目标：完成从售前到实施的正式交接，项目经理开始全面负责项目的实施。
任务：项目经理正式任命后，项目经理应要求项目售前经理填制《项目交接表》，进行正式的书面交接。
要求：(1)项目经理要尽可能详细的了解项目背景、项目售前过程、并将售前文档收集齐全，交接内容应以书面交接为主。
(2)做为具有法律效力的合同，项目经理应在交接时认真审核，对于以下12条内容应特别注意：合同实施的产品模块是否确定、站点数是否有限制；是否具有二次开发内容、是否限制二次开发工作量；有无硬件、网络系统转包或集成第三方软件；项目实施范围是否明确；双方的权利和责任描述是否清晰；项目的验收方式：是否分阶段分模块验收；是否有规定的实施完成时间限制；验收标准是否已经确定；回款方式和回款时间是否明确；是否有其他会引起歧义的描述，有无特别针对我方的约束；合同中的哪些描述可能会给项目带来风险；有哪些特别的附件。
发现其中的问题应尽快向售前经理、事业部经理、商务代表反映，以求在项目前期解决。
角色：项目经理、售前经理输出：《项目交接表》1.1.2项目组织目标：项目双方成立联合项目组，各种资源准备齐全，项目正式启动。
任务：(1)成立项目组项目经理应根据实施规模、实施周期和项目范围向部门主管经理提出书面申请,提出对项目组中各角色的能力要求和条件。
项目组织可以分为项目领导小组、实施小组、职能业务小组；项目领导小组一般由公司高层领导、事业部经理、大区经理组成；实施小组由项目经理、实施经理、开发经理、商务代表、实施人员组成；职能业务小组可以划分为二次开发小组（包括软件经理、二次开发人员）、财务实施小组（包括实施经理、相关实施人员）、物流实施小组（包括实施经理、相关实施人员）组织结构如下：组织成员具体职责如下：项目经理具体职责如下：(1)与项目经理应协助用户方项目负责人在项目启动初期也要成立项目领导小组、实施小组、业务小组三级组织结构，明确各自职责分工，并要求对方项目组成员能够为该项目投入必要的精力。
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ERP系统领导小组职责与职能
经过一周的学习和工作，对公司的实际情况有了初步的认识。
为了推动ERP系统早日正常运转，特制订一小组，进行有组织的执行。
由于对公司的了解初浅，如有考虑不全面的地方改进并在工作中不断完善，使ERP系统早日全面有效的投入工作中。
●ERP系统的意义：为企业管理提供及时的经济信息，为企业进行经营决策提供直观的数据来源。
是
企业从接单到出货一系列活动过程的信息体现。
●成立目的：协调各部门在执行ERP系统过程中的工作，ERP系统实施是一项庞大的工程，它需要各
部门之间的紧密配合与合作，保证系统内数据的准确实施与完整。
●ERP系统的实施:为保证ERP系统推行过程中发生的不可预见事项发生，对各部门的相关职责进行
定性和约束，达到成立的目的。
本规则经管理层通过将进行全面实施，如实施过程中有优化措施将进行相应的更改，如对本规则有异议请及时与管理部联系。
●本规则的组成：
一、部门人员按排；
二、人员职责说明；
三、各部门在实施过程中的职责；
四、各部门在实施过程中需要维护的主要功能。
五、主要系统数据流；
六、定期维护资料的时间；
七、资料的监控与赏罚。
●人员按排
ERP项目组职务姓名电话E-Mail
ERP项目经理
ERP项目副经理
开发部关键用户
最终用户
生产部关键用户
最终用户
材料科关键用户
最终用户
仓务部关键用户
最终用户
说明：
1.ERP项目经理为公司高级管理人员。
主要负责ERP项目宏观控制。
重要事件的决策，资源配置
等。
2.ERP项目副经理为公司核心管理人员。
负责ERP具体业务方面工作。
工作任务安排、人员安排、
会议安排等。
3.各部门关键用户为部门负责人。
负责该部门有关ERP系统工作和安排管理等。
4.各部门最终用户为各部门业务骨干，负责各部门ERP系统的日常操作。
●职责说明
1、ERP项目经理在项目中的决定作用
高层领导的承诺是企业成功实施ERP系统的关键，主宰成功与失败。
ERP项目想在很短时间内产生明显效果是不可能的，各种压力下企业决策者能否坚定执行，特别是系统并行阶段。
此时各业务人员的工作量会成倍增加，而业务人员仍将重点放在旧的系统之上，新系统只是试用阶段对数据跟进往往不主动，结果造成越并行越混乱，最后对系统失去信心。
此时决策者的决断是关键。
ERP系统项目经理的职责:
1.ERP项目宏观控制。
2.不负责具体事务，但对重要事件进行决策。
3.进行资源配置，各人员安排。
2、ERP项目各部门关键用户的作用
A.将ERP思想及软件功能消化后传导入本部门，向本部门传导领导的指示及ERP系统的工作
要求。
将部门信息传递给实施者。
B.帮助制定业流程及操作流程，配合指定人员分工及明确职责，帮助跟进数据及监督项目进度、
配合施工作。
C.带领部门人员收集数据，指导部门正确使用系统开展业务。
作为关键用户应该知道自己在项目中所处的地位和作用，密切配合实施。
同时协调其他部门工作。
3、最终用户
系统的操作者，对各项业务流程的使用者。
必须保证准确的输入各点发生业务数据的准确，熟悉公司的业务流程。
各项目组的工作
1.开发部
在系统实施过程中的职责
A.各项BOM资料的建立，保证BOM的正确；
B.产品更改后的BOM的维护。
2.生产部
在系统实施过程中的职责
A.依营业部提供的销售订单安排生产计划，如不能及时安排生产，须通知营业部门修改交
货计划;
B.排定生产任务单为物料部门生成采购订单作准备。
C.审核产品构成表（BOM）;
D.依生产任务单资料打印领料单据，领取生产所需物料；
E.生产完成后及时入库。
3.材料科
在系统实施过程中的职责
A.维护供应商的相关信息；
B.根据生产部门的生产计划生成采购料件；
C.由采购建议下采购订单；
4.仓务部
在系统实施过程中的职责
A.维护出入库的资料保证帐物一致；
B.生产领料、材料入库、成品出入库单据的录入；
C.定期盘点修正账物之间的误差。