公司员工绩效管理手
浅谈员工绩效管理(读书笔记)
浅谈员工绩效管理（读书笔记）从系统的角度看待绩效与绩效管理，可以看到绩效管理分为两个层次：即组织层面的绩效管理和员工层面的绩效管理。
员工绩效管理是管理者用来确保员工的工作行为和工作成果与组织目标保持一致的过程。
然而员工绩效管理现状的并不理想，虽然企业有绩效考核制度，部门也有相应的绩效考核细则，但在执行中，可能大部分人都觉得考核工作有问题，但对如何解决问题却不知从何做起。
本文的拟就员工绩效管理与大家交流。
首先探讨什么是绩效1.绩效的含义是非常广泛的，不同的时期、不同发展阶段、不同的对象，绩效有它不同的含义。
从下表可以对比:2.要明确绩效管理与绩效考核的区别。
绩效考核只是绩效管理中的一个程序。
绩效考核之前以及考核之后要做的各种工作，是为了充分发挥绩效考核的作用，从而达到“管理”的目的。
二、再来看为什么要做绩效管理？绩效管理有什么作用？1．绩效管理是企业战略落地的载体，企业的战略目标必须通过绩效分解传递下去，有效的绩效目标对企业的战略实施起着十分重要的作用。
2．绩效管理是构建和强化企业文化的工具，企业文化和绩效管理是相互渗透，相互影响的，对增强企业的核心竞争力有着不可替代的作用。
3．绩效管理是企业价值分配的基础，绩效贯穿于价值创造、价值评价、价值分配的全过程。
4 ．绩效管理是提升管理的有效手段，这是当前对国企的特殊功效。
a)提高计划管理有效性，对于计划管理比较差的企业，绩效可以起到弥补和促进的作用。
b)提高各级管理者的管理水平。
c)暴露企业管理问题，在实施绩效的初期，可以暴露许多以前潜藏的问题，从而使企业有针对性地去解决问题。
三、如何实施绩效管理：现实中，人们往往容易将注意力集中在绩效评价上，想方设法地找出最佳评价方式和理想的评价方法，但绩效评价只是绩效管理的一个环节，它在绩效管理中投入的精力应该是最少的。
一个完整的绩效管理应该是绩效计划、绩效辅导、绩效评价与反馈和绩效结果应用四个步骤的循环，也可以理解为PDCA 循环。
员工绩效考核办法及实施方案员工绩效考核管理方案(4篇)
员工绩效考核办法及实施方案员工绩效考核管理方案(4篇)有关员工绩效考核方法及实施方案(推举)一在制定绩效改良规划之前，主管和员工应当对一些问题达成共识，把握住五个根本原则：1.公平性原则：主管和员工在制定绩效改良规划时是一种相对公平的关系，他们共同为了员工业绩的提升和业务单元的胜利而制定规划。
2.主动性原则：我们有理由信任员工是真正最了解自己所从事工作的人，因此在制定绩效改良规划时应当更多地发挥员工的主动性，更多地听取员工的意见。
3.指导性原则：主管影响员工的领域主要是从依据组织和业务单元的目标动身并结合员工个人实际，给员工绩效的改良提出中肯的建议，实施辅导，并供应必要的资源和支持。
4.“smart”原则：绩效改良规划是指导绩效改良实施的标准，因此肯定要有可操作性，其制定的原则也要符合“smart”原则，即做到详细的、可衡量的、可到达的、现实的和有时限的。
5.进展性原则：绩效改良规划的目标着眼于将来，所以在制定与实施规划时要有长远的、战略性的眼光，把员工个人的进展与企业的进展严密结合起来。
二、制定绩效改良规划的预备工作1.选择适宜的时间选择什么样的时间制定绩效改良规划是特别关键的，不适宜的时间会影响制定规划的效果。
要选择主管和员工双方都有空闲，能够全身心地投入到制定规划中去的时间，这段时间不要被其他事情打断。
例如，主管立刻要去参与总经理召集的会议，或者员工立刻要赶去见客户。
在这样的状况下，制定绩效改良规划往往会心不在焉，草率收场，无法绽开细致的争论。
同时要留意不要安排得过于紧凑。
有些主管总是在人力资源部门催交绩效改良规划表的时候，才抽出半天时间，与部门中十几名员工走马观花般地进展这项工作，这样就无法保证绩效改良规划的效果。
2.选择相宜的场地通常，主管的办公室是最常用的制定绩效改良规划的场地。
办公室给人以一种严厉、正式的感觉，这当然很好。
然而，选用办公室作为制定绩效改良规划的场地也有一些局限性。
首先，办公室常常会遇到各种各样的打搅，例如电话、来访的客人等等;其次，办公室的情境会给人明显的上下级的感觉，简单给员工造成层级的压力。
用友软件股份有限公司绩效管理手册
用友软件股份有限企业绩效管理手册目录第一章总则.............................................................................................. 错误!未定义书签。
1.1 绩效管理旳目旳 .................................................................. 错误!未定义书签。
1.2 绩效管理旳原则 .................................................................. 错误!未定义书签。
1.3 绩效管理合用范围.............................................................. 错误!未定义书签。
第二章绩效考核旳指标体系.................................................................. 错误!未定义书签。
2.1 绩效考核指标体系构成..................................................... 错误!未定义书签。
2.2 关键绩效指标（KPI）考核.............................................. 错误!未定义书签。
2.3 管理业绩考核....................................................................... 错误!未定义书签。
2.4 能力态度考核....................................................................... 错误!未定义书签。
第三章绩效管理旳实行.......................................................................... 错误!未定义书签。
员工手册绩效考核管理制度5篇(精选)
员工手册绩效考核管理制度5篇（精选）在社会一步步向前发展的今天,制度的使用频率呈上升趋势,制度是国家机关、社会团体、企事业单位,为了维护正常的工作、劳动、学习、生活的秩序,下面是由我给大家带来的员工手册绩效考核管理制度5篇，让我们一起来看看!员工手册绩效考核管理制度篇1一、实施员工绩效考核的意义为了全面加强物流部全体员工的服务意识、商品质量意识和日常工作中行为规范化，提高工作的积极性和主观能动性，从而达到保证出货商品质量，提高公司效益，提升公司形象，加强公司在电子商务行业的市场竞争力。
根据本公司实际情况，决定对物流部全体员工实施月绩效考核。
二、绩效考核的目标改善员工的日常工作行为，充分发挥员工工作的积极性和主观能动性，以求达到公司的组织目标。
三、绩效考核的功能1、管理功能：考核的内容，即公司目前要求员工需要做到或改善的地方，月整体考核成绩能体现该月份整体管理成绩。
2、激励功能：实施绩效考核的目的是奖优罚劣，改善调整员工的行为，激发其积极性，促使员工更加积极、主动、规范地去完成公司目标。
3、学习功能：绩效考核也是一个学习过程，通过考核，使员工更好地认识公司目标，自我改善自身行为，不断提高组织的整体效益和实力。
4、监控功能：员工的绩效考核，对公司来说，就是任务在数量、质量及效率等方面的完成情况，对员工来说，则是公司对你一个月工作状况的综合评价。
四、实施绩效考核必遵守的原则客观、公平、公正、科学简便的原则。
实事求是，不偏不倚，按照考核标准，一视同仁地进行考核。
考核内容实行量化，考核结果实行公开制，接受全体员工监督。
五、考核流程：物流部分拣组有张谢伟负责考核;包装组有向青平负责考核，考核工作必须在次月3日以前完成，并上报报人力资源部审核、批准。
六、考核细则1、考核金额：x元2、资金来源：为了起到实施考核的真正目的，对公司、对员工都体现公平、公正，每月公司拿出元，员工从当月业绩提成工资中拿出元作为考核金额。
公司员工手册绩效管理制度
第一章总则第一条为规范公司员工绩效管理，提高员工工作绩效，促进公司业务发展，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司全体员工，包括正式员工、试用员工和兼职员工。
第三条绩效管理遵循公平、公正、公开的原则，注重过程与结果并重，激发员工潜能，提升团队整体素质。
第二章绩效目标与计划第四条绩效目标应根据公司发展战略、部门职责和岗位职责制定，确保目标明确、具体、可衡量。
第五条绩效目标应与员工岗位职责相结合，确保目标与个人职业发展规划相一致。
第六条绩效计划应于每年年初由各部门负责人与员工共同制定，明确目标、指标、完成时间及考核方式。
第七条绩效计划应报人力资源部门备案，并根据公司实际情况进行调整。
第三章绩效考核第八条绩效考核分为平时考核和年度考核。
第九条平时考核以工作过程和行为表现为主，每月进行一次，考核结果作为年度考核的参考。
第十条年度考核以工作成果和综合表现为主，每年进行一次，考核结果作为绩效工资、奖金、晋升和培训等的重要依据。
第十一条绩效考核采用360度评估法，包括自我评估、上级评估、同事评估和下属评估。
第十二条绩效考核指标包括但不限于以下方面：（一）工作质量：完成工作任务的准确度、效率和质量。
（二）工作态度：工作积极性、责任心、团队协作精神等。
（三）业务能力：专业知识、技能水平和创新能力。
（四）工作成果：完成的工作任务数量、质量及对公司贡献度。
第四章绩效结果运用第十三条绩效考核结果分为优秀、良好、合格、不合格四个等级。
第十四条对考核结果为优秀的员工，公司将给予物质奖励、晋升机会和培训机会。
第十五条对考核结果为良好的员工，公司将给予物质奖励和培训机会。
第十六条对考核结果为合格的员工，公司将提出改进建议，帮助其提升工作绩效。
第十七条对考核结果为不合格的员工，公司将进行谈话提醒，并制定改进计划，若改进效果不明显，将根据公司规定进行处理。
第五章附则第十八条本制度由人力资源部门负责解释。
第十九条本制度自发布之日起实施，原有相关规定与本制度不一致的，以本制度为准。
龙湖物业绩效管理手册
龙湖物业绩效管理手册第一章总则第一条目的为全面贯彻落实集团战略目标，通过对集团整体业绩和绩效进行客观评价，确保集团实现年度经营目标和贯彻执行年度经营计划，特制订本制度。
第二条术语与解释（一）集团：除非特别指出，本制度中集团指龙湖集团；（二）集团总部：指包括集团各职能部门在内的行政管理范围；（三）集团绩效考核：是指把集团整体作为考核对象进行的考核，考核结果等同于总裁和执行总裁的考核，同时也将影响集团年终奖金总额。
第三条本制度适用于董事会对集团整体进行绩效考核的相关工作。
第二章集团绩效考核原则和职责第四条集团绩效考核工作需要遵循以下原则：（一）战略导向原则：在确定评价标准和评价目标时，要基于集团的整体发展战略。
（二）综合平衡原则：评价指标要能全面体现公司的经营管理业绩，并在长期目标和短期目标之间取得平衡。
（三）透明原则：评价流程、评价方法和评价指标是清晰明确的；集团董事会与集团高层管理人员对评价目标不会存在明显的分歧。
（四）客观原则：评价依据是符合客观事实的，评价结果是以各种统计数据和客观事实为基础的，尽可能避免个人主观因素影响评价结果的客观性。
第五条集团董事会是集团绩效考核的执行机构，在集团绩效考核过程中所承担的职责包括：（一）审批集团绩效考核管理制度；（二）审批集团绩效考核标准；（三）审批集团绩效考核目标；（四）对集团绩效考核指标进行评分；（五）审批集团绩效考核结果运用方案。
第六条董事会办公室是集团内部协助董事会进行集团绩效考核的组织部门，在集团绩效考核过程中所承担的职责包括：（一）编制和修订集团绩效考核标准。
董事会办公室根据集团的战略规划、年度经营计划和年度财务预算编制当年度集团绩效考核标准，当经营计划发生变化时，要对评价标准进行相应的修订，以保证考核标准的合理性和可行性；（二）提供历史绩效考核信息。
组织调查、统计和分析集团财务和经营方面的绩效考核信息，并将绩效考核信息提供给集团董事会成员；（三）统计分析绩效考核信息。
海尔集团绩效管理手册
开篇语海尔全球化战略为所有海尔人指明了未来以个人事业承诺（PBC）为核心的海尔集团绩效管理体系，将呈现以下四个方面的特点：发展方向。
海尔未来的成功有赖于海尔每一位员工按照战略目标的指引，为自己设置明确、具体、可衡量的工作目标，对海尔发展做出每个人诚信负责的业绩承诺。
海尔有多成功取决于每一位员工在多大程度上实现自己的工作目标。
构建一个卓越运营的全球化领先企业，必须建立在高绩效管理体系和高绩效文化基础之上。
这其中既包括对组织绩效的管理，也包括有效管理员工个人绩效。
通过高绩效管理体系将企业战略目标与员工个人发展目标紧密捆绑在一起；通过高绩效文化导向影响每个员工的理念和行为，并产生高绩效结果。
总而言之，绩效管理的目的包括三个方面：■战略目的：将员工工作活动与组织目标联系起来。
将海尔集团战略目标通过绩效管理体系层层分解，落实到个人。
■管理目的：为组织在薪酬管理、岗位晋升、员工保留、员工培养等多项管理决策中提供必要信息。
■发展目的：通过绩效管理，提高员工的能力素质，提高员工工作业绩，真正实现人力资本的增值。
■战略导向：以全球化和卓越运营战略为指针，设计和建设支持战略的绩效管理体系。
■ 持续改进：通过计划、反馈辅导、评估、制定改进方案，形成持续改进、不断循环的绩效管理体系。
■ 全员参与：通过绩效指标和工作目标自上而下的层层分解，落实到每一位员工身上，实现绩效管理的全员参与。
■ 均衡发展：平衡考虑短期业绩和长期发展之间的关系，构建基于能力的绩效管理体系。
让我们共同为海尔的明天而努力！绩效管理组织海尔集团的绩效管理涉及集团办公会、集团HR、BU/FU HR Partners、各级员工经理。
绩效管理支持机构：BU／FU HR Partners绩效管理要素1－绩效评价内容个人事业承诺（Personal Business Commitment, 简称PBC）：每个海尔员工都通过PBC 的形式做出个人对海尔集团的业绩承诺。
员工绩效管理
4、结果公开原则 考绩的结论应对本人公开，这是保证考绩民主的重要手段。这样做，一方面，可以使被考核者了解自己 的优点和缺点、长处和短处，从而使考核成绩好的人再接再厉，继续保持先进；也可以使考核成绩不好 的人心悦诚服，奋起上进。另一方面，还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差，以保证考核 的公平与合理。
（5）业绩考评（占绩效考评总成绩的70%） ①销售业绩（40%）：平均销售任务完成率；换算成40分制。 ②工作职责履行情况（10%）：有失职行为减分，按要求高效高质量完成本职 责工作或其他临时性工作加分。不间断记录，每月评一次。半年汇总一次并进行 完全评定一次。（要多奖励，多加分，多给员工肯定鼓励员工不断能力提高工作 质量和效率） ③临时工作任务执行情况（10%）：交给员工的临时性工作任务执行效果，由 任务布置人负责评定，每次大型活动或任务结束评一次，或每月部门主管评一次。 （依据04年下发的《关于大型活动组织的规定和要求》对所有参与活动组织工作 的人员进行表现记录） ④业务技能测试（10%）：部门组织的各项较重要的考试和测试成绩，换算成 百分制平均分。（由部门出题、组织，人力资源部监督执行。测试成绩人力资源 部备案） 注：非营业员岗位：“工作职责履行情况”占30%，“临时工作任务执行情况” 占20%，“业务技能测试”成绩占20%。
3、单头考评的原则 对各级职工的考评，都必须由被考评者的“直接上 级”进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际 工作表现(成绩、能力、适应性)，也最有可能反映真 实情况。间接上级(即上级的上级)对直接上级作出的 考评评语，不应当擅自修改。这并不排除间接上级对 考评结果的调整修正作用。单头考评明确了考评责任 所在，并且使考评系统与组织指挥系统取得一致，更 有利于加强经营组织的指挥机能。
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绩效管理体系的内容
一、
绩效管理的理念
绩效管理是员工管理和发展的基本工具，是沟通和促进某公司战略实施的流程。传统的绩效管理往往侧重对员工的业绩进行考核，然后采取奖励或惩罚。现代企业的绩效管理越来越将这种对“历史“的评价转化为具有前瞻性的，以发展为导向的管理机制。员工通过绩效管理提高技能，企业通过提高员工的业绩实现整体的目标。因此，某公司绩效管理体系从过去的点式管理逐步完善为良性的循环。它是一个设定目标，提供正式或非正式的跟踪反馈，并进行评估的循环流程。本绩效管理系统包括四个流程：制定绩效目标、目标跟踪与反馈，正式绩效评估，以及根据评估结果决定奖励。如图所示：
关于本管理手册(i)
目录(ii)
绩效管理体系概览(1)
绩效管理体系内容(2)
绩效管理体系的流程(5)
绩效管理体系操作指南(7)
流程一：绩效目标计划的制定(8)
流程二：业绩跟踪与反馈辅(18)
流程三：绩效评估(24)
流程四：绩效结果运用(30)
绩效管理体系实施的关键(32)
绩效管理体系工具表格(33)
二、
绩效管理的目的
∙确保员工个人目标与部门、公司目标相匹配，促进某公司整体目标的实现∙公平、客观地评价员工的工作业绩，使员工获得工作成就感∙奖励员工为某公司作出贡献，激励和留住优秀员工∙
建立健全内部监督机制，促进管理制度化
三、
绩效管理体系的适用范围
某公司绩效管理体系将用来考评全体员工，包括：
∙拓展及南海油脂高层管理人员∙拓展及南海油脂中层管理人员
公司员工绩效管理手册
绩效管理手册某公司(中国)
有限公司
关于本管理手册
此文件为某公司绩效管理指导手册，旨在向某公司的各级管理人员以及人力资源部门的专业人士提供绩效管理的系统指导。整个文件包括三个部分:
∙绩效管理概览
∙绩效管理操作指南
∙绩效管理工具表格
理解绩效管理的目的、运作方式及在该程序中的职责是非常重要的，因为它可以确保某公司绩效管理系统能够改善经营结果和促进员工的个人发展。