专业及产业链型集团运作模式
产业园区运营模式全解析
产业园区运营模式全解析
一、产业园区运营模式
产业园区运营模式是指园区管理部门根据市场定位、园区政策规划和
建设要求，根据所承担的经济任务和社会责任，构建和实施的综合性园区
运营模式。
一般来说，产业园区运营模式包括基础设施投资服务模式、营
运管理模式、人才吸引模式、市场营销模式等。
1、基础设施投资服务模式
基础设施投资服务模式是指大中型产业园区通过独立的基础设施投资
公司建立具体的基础设施建设投资服务机构，并将基础设施投资分离出来，独立经营。
园区管理部门根据市场定位和产业政策，制定基础设施投资规
划及运营策略，把握投资动向，以满足园区发展的基础设施需求。
2、营运管理模式
营运管理模式是指制定具体的园区运营管理措施，构建和实施的园区
运营管理制度，主要对园区的物流供应链、营销关系、社会公关、投资项目、资金运用等方面进行管理。
园区管理部门要科学规划投资项目的结构，定期评估运行及下辖项目的绩效，推动园区的发展并实现可持续发展。
3、人才吸引模式
人才吸引模式是指根据园区的发展需要。
产业链整合模式范文
产业链整合模式范文产业链整合是指将上下游相关的企业、组织和机构整合成一个完整的产业链，以实现资源共享、互相依存、协同发展的经济发展模式。
在现代产业发展中，产业链整合模式是一种有效的方式，可以促进产业的提效和升级，提高企业的竞争力和市场地位。
1.垂直整合：垂直整合是指企业在产业链的不同环节中进行整合，以实现资源的优化配置和降低成本。
垂直整合可以包括上游和下游的整合。
上游垂直整合主要是指企业将原材料、零部件的供应链纳入自身控制之下，以确保原材料的质量和供应的稳定性。
下游垂直整合主要是指企业将分销渠道、销售网络等环节纳入自身控制之下，以提高产品的市场占有率和销售效率。
2.横向整合：横向整合是指企业在同一产业链环节中进行整合，以实现资源共享、技术创新和市场拓展。
横向整合可以包括企业之间的合作、联盟和并购等形式。
企业之间通过横向整合可以共享技术、设备和市场资源，提高产品的质量和竞争力。
3.产业集群：产业集群是指在一定的地域范围内，由相关企业、组织和机构组成的产业群体。
产业集群通过空间的邻近性，形成产业链的整合和协同效应。
在产业集群中，各个企业可以通过共享资源、信息和经验进行合作和交流，以实现规模效应和创新能力的提升。
4.品牌化整合：品牌化整合是指通过品牌的建设和推广，将相关企业和产品整合成一个品牌集群，以提高产品的知名度和市场占有率。
品牌化整合可以通过品牌联盟、品牌授权等形式实现。
通过品牌化整合，相关企业可以共同分享品牌价值和市场资源，提高产品的附加值和竞争力。
1.降低成本：通过产业链的整合，企业可以实现资源共享和优化配置，提高效率和降低成本。
企业可以集中采购、生产和销售等环节，减少中间环节的费用和浪费，提高企业的经济效益。
2.提高产品质量：通过产业链的整合，企业可以加强对原材料和生产环节的控制，提高产品的质量和稳定性。
企业可以建立完善的质量管理体系，提高产品的检测和监控能力，确保产品的可靠性和一致性。
3.加强创新能力：通过产业链的整合，企业可以加强技术研发和创新能力，提高产品的差异化和竞争力。
农业产业化经营组织形式与运行机制概述
农业产业化经营组织形式与运行机制概述一、组织形式1.农业产业化联合体：农业产业化联合体是指由具有一定规模的农户、农业企业等农业经营主体自愿组成的联合体，共同从事农业生产和经营活动。
农业产业化联合体可以通过合作社、农民专业合作社、农业企业等形式组成，实现资源整合、资金共享和风险分担。
2.农业产业化综合开发区：农业产业化综合开发区是指根据当地资源禀赋和发展需求，将农业生产与加工、营销相结合，形成一体化的农产品生产、加工、销售和服务体系的区域性经济合作组织。
农业产业化综合开发区可以提供专业化的技术服务、市场信息和金融支持，促进农业产业化发展。
3.农业产业化公司：农业产业化公司是以农产品生产和经营为主要业务，以盈利为目标的法人实体。
农业产业化公司可以通过参与土地流转、农产品种植、农机服务、农产品加工等方式，将农业产业链上的环节统一管理与控制，提高农业生产效益和经营效益。
二、运行机制1.垂直整合：农业产业化经营主要通过垂直整合来实现生产要素的配置和流转。
农业产业化联合体或公司可以与农户签订长期合作协议，统一规划生产、供给生产要素、提供技术指导并确保产品购销。
农业产业化组织通过集中采购、统一配送和销售等方式，实现农村资源的整合与优化配置。
2.横向联合：农业产业化经营不仅要进行垂直整合，还需要进行横向联合，构建农产品加工、销售等环节的统一管理和协作。
通过与加工企业、流通企业等建立合作关系，形成一个完整的农产品产业链条，实现从原料生产到加工销售的一体化运作。
3.农业科技支撑：农业产业化经营需要依靠先进的农业科技支撑。
农业产业化组织通过引进新品种、新技术和新工艺，提高农产品的品质和产量，增加农产品的附加值。
同时，农业产业化组织还建立了技术推广和培训体系，为农户提供技术指导和培训，提高他们的生产技术水平。
总之，农业产业化经营的组织形式与运行机制是多样化的，可以通过农业产业化联合体、农业产业化综合开发区和农业产业化公司等形式实现农业生产的规模化、集约化和专业化。
产业集团组织架构和业务模式
产业集团组织架构和业务模式
产业集团的组织架构和业务模式因企业而异，但通常都包含以下几个关键组成部分：
1.组织架构：产业集团的组织架构通常采用矩阵式或网络式结构，以便更好地整合内外部资源，协同各项业务。
在矩阵式组织架构中，纵向的职能部门和横向的业务部门相互交织，形成一个网络状结构，以提高组织的灵活性和适应性。
在网络式组织架构中，资源和信息在网络中自由流动，组织的核心能力由多个主体共同构建和维护。
2.业务模式：产业集团的业务模式通常是多元化的，包括产品或服务的研发、生产、销售等环节。
在业务模式的构建过程中，产业集团需要明确自身的核心能力和竞争优势，并以此为基础进行业务拓展和布局。
同时，产业集团还需要关注市场需求的变化，不断优化和调整业务模式，以保持竞争力和可持续发展。
3.协同机制：产业集团内部的各个业务模块之间需要建立良好的协同机制，以确保资源的有效利用和整体效益的最大化。
协同机制的建立需要充分考虑各业务模块之间的内在联系和互补性，通过信息共享、资源整合、技术交流等方式实现优势互补和互利共赢。
4.风险管理：产业集团在发展过程中面临多种风险，如市场风险、技术风险、财务风险等。
因此，有效的风险管理至
关重要。
产业集团需建立完善的风险管理体系，通过风险识别、评估、监控和应对等手段，降低各类风险对企业经营的影响，保障企业的稳健发展。
总的来说，产业集团的组织架构和业务模式需要适应时代的发展和企业自身的特点，以实现可持续发展和价值最大化。
产业链营销方法
产业链营销方法产业链营销方法是一种综合性的市场营销策略，旨在通过整合产业链上的各个环节和资源，实现产品的高效推广和销售。
以下是一些常见的产业链营销方法：1. 垂直整合营销：通过对产业链上、中、下游的整合，形成一个闭环的营销体系。
例如，一个汽车制造商可以同时控制原材料供应、零部件制造、汽车销售等各个环节，从而实现对整个产业链的掌控，并通过这种垂直整合来提高品牌影响力和市场份额。
2. 横向联合营销：产业链上的相关企业可以通过横向联合，共同开展营销活动。
例如，多家汽车零部件制造商可以联合举办汽车展览会，共同展示各自的产品和技术实力，从而吸引更多的潜在客户和合作伙伴。
3. 跨界合作营销：通过与其他行业的合作，实现产业链的延伸和拓展。
例如，一家汽车制造商可以与一家互联网公司合作，共同开发智能汽车和车联网技术，从而为消费者提供更加便捷、智能的出行体验。
4. 定制化营销：根据客户的需求和偏好，提供定制化的产品和服务。
例如，一些高端汽车制造商可以为客户提供个性化的汽车定制服务，包括车身颜色、内饰风格、功能配置等方面的定制，从而满足客户的个性化需求。
5. 数字化营销：利用互联网、大数据、人工智能等数字化技术，实现产业链的数字化升级和营销创新。
例如，通过社交媒体平台推广产品、利用大数据分析客户需求、开发智能化的销售管理系统等，都可以提高营销效率和客户满意度。
需要注意的是，不同的产业链和不同的市场环境需要采用不同的营销方法。
因此，企业在制定营销策略时应该充分考虑自身的实际情况和市场环境，选择最适合自己的营销方法。
同时，随着市场环境的变化和消费者需求的不断升级，企业也需要不断地调整和优化营销策略，以适应市场的变化和发展趋势。
此外，对于实施产业链营销，还有一些关键的成功因素需要注意：1. 了解并满足客户需求：始终将客户需求放在首位，通过市场调研和数据分析深入了解客户的偏好和需求变化，然后针对性地提供产品和服务。
2. 建立良好的合作关系：与产业链上的合作伙伴建立稳定、互信、共赢的合作关系，共同推动产业的发展和创新。
产业集团运营方案
产业集团运营方案一、总体概况产业集团是指由多家相关产业组成的联合体，通过资源整合和优势互补，实现产业链的延伸和价值链的提升，从而实现规模效应和协同效应。
产业集团的运营方案需要考虑到不同产业的特点和发展趋势，设计出合理的组织架构和运营模式，以实现集团整体的协同效应和竞争优势。
二、产业集团运营模式1.资源整合产业集团的核心是资源整合，通过整合各个产业的资源，实现规模效应和协同效应。
资源整合包括资金、技术、市场、渠道等多方面的资源整合，实现资源的共享和优势互补，从而实现集团整体的竞争优势。
2.组织架构产业集团需要建立合理的组织架构，分工明确，职责清晰。
可以根据不同产业的特点和需求，设立各自的业务部门和职能部门，同时建立集团层面的管理机构，统筹协调各产业的运营和发展。
3.运营模式产业集团的运营模式可以采取集中式或分散式的运营模式。
集中式的运营模式可以实现资源的统一配置和管理，提升整体效益和竞争优势；分散式的运营模式可以充分发挥各个产业的灵活性和创新性，更好地适应市场需求和变化。
4.区域布局产业集团的区域布局需要考虑到各地的产业优势和市场需求，确定合适的布局策略，实现资源的优化配置和市场的覆盖。
可以根据市场规模和需求情况，选择重点布局和重点发展的区域，同时灵活调整布局策略，适应市场的变化和需求的调整。
三、产业集团的运营策略1.产品创新产业集团需要不断进行产品创新，提升产品的技术含量和品质水平，开发符合市场需求的新产品，提升产品竞争力。
可以通过技术研发和市场调研，了解市场需求和趋势，开发创新产品，不断提升产品的附加值和市场份额。
2.市场开拓产业集团需要开拓新的市场和渠道，实现市场的扩张和增长。
可以通过拓展渠道和推广营销，拓展新的销售网络和市场份额，同时加强与客户的沟通和合作，深入了解客户需求，提供个性化的服务和解决方案，实现市场的拓展和增长。
3.品牌升级产业集团需要进行品牌升级，提升品牌的知名度和美誉度，树立良好的品牌形象和品牌价值。
产业链整合模式
产业链整合模式【最新版】目录一、产业链整合模式的概念二、产业链整合模式的分类三、产业链整合模式的优势四、产业链整合模式的挑战五、产业链整合模式的应用实例六、我国在产业链整合模式上的发展及政策支持正文一、产业链整合模式的概念产业链整合模式是指将一个产业链中的各个环节进行有机组合，实现整体协同发展，从而提升产业链效率和价值的一种经济模式。
产业链整合模式旨在打破产业链条的界限，使各个环节之间的信息、资源、技术等得以共享，提高整体竞争力。
二、产业链整合模式的分类根据产业链整合的层次和方式，可以将产业链整合模式分为以下几类：1.垂直整合：指将产业链的上下游环节进行整合，如制造企业与供应商、销售商之间的整合。
2.水平整合：指将同一产业链环节中的多个企业进行整合，如同行业的竞争对手之间的整合。
3.混合整合：指将垂直整合和水平整合相结合，实现产业链全面整合。
4.价值链整合：指将产业链中的各个价值创造环节进行整合，提高整体价值创造能力。
三、产业链整合模式的优势1.提高效率：产业链整合模式可以减少信息传递的失真，降低交易成本，提高整体运营效率。
2.优化资源配置：整合后的产业链可以实现资源共享，优化资源配置，提高资源利用效率。
3.增强竞争力：产业链整合模式有助于形成规模经济，提高整体竞争力。
4.促进创新：整合后的产业链可以实现技术、信息的共享，促进产业链各环节的创新。
四、产业链整合模式的挑战1.协调难度大：产业链整合涉及到多个企业、多个环节，协调难度较大。
2.投资风险高：产业链整合需要较大的投资，投资风险较高。
3.技术壁垒：产业链整合过程中可能面临技术壁垒，需要突破技术难题。
4.文化差异：整合过程中可能面临企业文化差异，需要进行有效整合。
五、产业链整合模式的应用实例1.苹果公司：苹果公司通过垂直整合模式，将硬件、软件、应用商店等环节进行整合，打造了强大的苹果生态系统。
2.亚马逊：亚马逊通过水平整合模式，将线上书店、电商平台、物流等环节进行整合，打造了全球最大的电子商务生态系统。
产业链整合模式
产业链整合模式一、产业链整合的背景及意义随着全球经济一体化的深入推进，企业之间的竞争已经从单一的企业竞争转变为产业链之间的竞争。
产业链整合作为一种战略手段，旨在优化资源配置、提高产业协同效应、降低成本、增强竞争力。
对于我国企业而言，掌握产业链整合策略，发挥产业链整体优势，是实现产业升级、转型发展的重要途径。
二、产业链整合的模式分类1.垂直整合垂直整合是指企业在产业链上下延伸，控制或参与多个环节，以实现对整个产业链的掌控。
垂直整合有助于企业降低成本、提高生产效率、保障供应链稳定。
例如，汽车企业通过收购或合作的方式，向上游延伸至零部件生产，向下延伸至销售、售后服务等环节。
2.水平整合水平整合是指企业通过收购、合并或合作等方式，与同行业竞争对手实现资源整合，提高市场占有率。
水平整合有助于企业实现规模经济、提高行业地位、拓展市场份额。
如家电行业中，企业通过兼并重组，提高产业集中度，降低竞争激烈程度。
3.网络整合网络整合是指企业通过与产业链上下游企业建立紧密的合作关系，形成一个相互依赖、共同发展的网络状结构。
网络整合有助于企业拓展市场、降低风险、提高产业整体竞争力。
例如，电商平台与供应商、物流企业等建立战略合作，实现互利共赢。
三、产业链整合的实施策略1.资源整合资源整合是产业链整合的基础，企业应充分了解自身及产业链上下游企业的资源状况，实现资源优化配置。
如通过兼并重组，将优质资产纳入企业体系，提高整体竞争力。
2.协同创新协同创新是指企业与产业链合作伙伴共同开展技术创新、产品研发等活动，提高产业链整体创新能力。
企业应加强与合作伙伴的沟通与合作，共享技术创新成果。
3.降低成本降低成本是产业链整合的核心目标之一。
企业可通过优化生产流程、提高生产效率、降低采购成本等手段，实现产业链整体成本降低。
四、产业链整合的风险与挑战产业链整合过程中，企业需关注风险与挑战，如整合过程中的文化差异、管理困难、技术难题等。
同时，企业应制定应对策略，确保产业链整合的顺利进行。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
专业及产业链型集团运作模式专业及产业链型运作模式:中粮·中国建材·华为何为专业及产业链型集团运作模式？图：专业及产业链型模式下的集团管控专业及产业链型集团运作模式是指针对各个子公司、子集团、业务板块在业务等方面的专业性和差异性，集团总部通过专业化投资、差异化管控、能力化运作、板块化整合等，实现子公司、子集团、业务板块的专业化运营、一体化协同。
母公司自身可进行多元化投资，但是更多的是从文化、哲学、战略模式、发展原动力等方面为子公司提供专业化能力打造的建议，赋予子公司更宽泛的能力和空间，激发子公司专业化能力追求、专业化文化的缔造，促使子公司管得更好。
在这个过程中，集团公司强调尊重子公司的专业性运作、专业化管理、个性化文化，促使子公司专业化能力的提升。
进行专业化的投资，就是将发现的新模式、新业务、新服务通过子公司、分公司、乃至加盟公司复制出去；差异化管控，是针对不同的业务特征、组织形式等进行差异化的管控，实现最佳管控模式匹配；能力化运作，是以主运作逻辑促进产业链交易体系、产业链运作高度的提升，实现产业链横向竞争力的提升；板块化整合，是通过板块经营把创新成本以最快的时间实现规模化的摊薄，体现出集团规模优势、巨大的协同效应和网络效应、资金集中效应；一体化协同，是通过专业化能力构建，将运营模式进行有效抽离、并对复制过程进行有效控制，实现一体化业务等协同。
图：专业及产业链型集团运作模式的五维度分析专业及产业链型集团运作模式五维度分析模式定位集团总部定位于差异化设计，针对不同子公司、业务板块的特征，进行其具体集团运作模式的差异化设计，以实现最佳匹配；子公司和业务板块则定位于专业化运营，通过专业化能力构建，实现以最专业的能力做最专业的事。
模式路径母公司主要通过构建专业化的运作体系和搭建专业化的运作平台，为集团内部交易的有效性提供平台优势，同时通过制度、文化等设计和输出，实现平台优势的有效集成、协同。
模式价值在该模式下，集团通过提供平台整合和重大支撑等有效途径，最大程度实现横向平台间的效率协同，提升运营效率，创造最大价值。
主要产生负向价值，同时产生一定程度的风险价值和运营价值。
模式进化随着各个平台能力的发挥、母子公司之间的协同性逐步增加，专业及产业链型集团运作模式将逐步向极化组合型、对冲平衡型等集团运作模式的进化。
同时如果以更强的思维进行构建，则可以实现向资本运作型、咨询与服务型等更高阶集团运作模式的进化。
模式利润在该模式下，将主要产生产品服务层次的利润，包括产品服务利润、营销品牌利润、价值链利润等。
同时产生一定程度的产业层面和集团层面的利润，包括行业控制力利润、产业链卡位利润、协同红利、产业组合红利及板块贡献等。
典型企业案例案例一中粮集团的运作模式中粮集团是中国领先的农产品、食品领域多元化产品和服务供应商，致力于打造从田间到餐桌的全产业链粮油食品企业，建设全服务链的城市综合体。
中粮集团的整合了9大业务板块，包括粮食贸易、粮食及农产品加工、包装、土禽产、品牌食品、生物质能源、金融、地产和酒店。
模式定位:中粮集团以构建“产业链”为集团战略，各业务板块和子公司专业化运作，在产业链上下游形成协同关系。
集团战略决定了各业务板块和子公司要专业化运作，通过专业化能力的构建，增强竞争力。
集团则需要针对各个板块和子公司业务特征不同以及专业化运作的特点，设计集团运作模式时，对不同业务板块和子公司进行差异化设计，实现集团运作模式与业务特征的最佳匹配。
模式路径:中粮集团将集团业务整合为9大业务板块，集团赋予各业务板块更多的经营自主权，建立了专业化的运作体系和多元化的业务平台。
集团建立了内部交易机制、资金管理机制、人力资源与绩效管理机制、投资管理机制、安全管理机制和报告审计制度，并打造中粮的文化体系，通过对制度向业务板块和子公司的复制输出，加强对业务板块和子公司的管控和协调，促进内部交易，实现平台优势的有效集成和协同。
模式价值:中粮集团对业务进行整合，形成了专业化运营平台，并通过总部能力的建设、制度文化的输出和专业化平台的搭建，对各平台形成重大支撑。
集团通过业务整合，合并流程，平台间的横向协同，控制成本，提升运营效率，从集团运营中挤压出负向价值。
集团打造的金融服务平台等专业化平台为业务板块和子公司提供内部低价的专业化服务，创造一定程度的运营价值。
集团通过制度和文化输出，对业务板块和子公司形成了有效管控，提升风险管理能力，创造一定程度风险价值。
模式进化:中粮集团赋予各业务平台比较多的自主经营权，促进各个业务平台专业化建设，随着各个业务板块能力的提升和发挥，集团对业务板块的角色进行高差异性的设计，如可以利用粮食贸易业务产生的现金流到地产板块进行投资，集团的运作模式可以向极化组合型方向进化。
随着母公司投资的多元化，以及母子公司之间的协同，集团对粮油食品产业与地产和酒店之间进行资源调配，促进各业务板块的平衡型发展，有效对冲风险，集团运作模式可以向对冲平衡型进化。
模式利润:中粮集团主要的利润来源为产品服务层次的利润，包括由粮油贸易利润、投资收益和线下线上销售渠道组合利润形成的产品服务利润，中粮品牌的溢出利润以及由粮食加工销售利润、住宅地产和商业地产组成的价值链利润。
集团还能获取一定程度的产业利润，包括全产业链利润、建立物流平台产生的规模效应利润和利用央企省份获取的战略型资源。
在集团层面上，也能获取一定程度的集团层面利润，如地产与食品流通的产业组合红利和产融结合利润。
中粮集团对业务板块进行整合，对各业务板块赋予比较多的自主经营权，并进行差异化的管理，促进业务板块专业化能力的建设。
集团注重业务板块之间协同性的建设，打造全产业链，创造负向价值，获取不同层次的利润。
案例二中国建材集团的运作模式中国建材集团是全球第二大建材企业，旗下拥有6家上市公司，集团整合业务形成产业制造、科学研究、成套设备和贸易物流四大产业板块，构建产业链，实现了集团从建材供应商向综合服务商的转变。
集团采用母公司-产业板块（二级公司）-三级公司三层的管理架构。
集团在投资时，注重专业化投资，投资于能够加强业务板块专业化能力的企业，同时把发现的好的模式、业务和服务向其他子公司推广，如在水泥行业整合过程中形成的联合重组模式在玻璃行业的整合中得到了比较好的应用。
集团总部只关注集团的战略、制度、重大决策和经理层等管理，赋予各业务板块和子公司比较大的自主经营权，促进各业务板块和子公司专业化能力的建设，提升专业化水平，增强行业竞争力。
集团按照业务板块经营的思路，促进板块和子公司的整合和融合，如在水泥行业通过联合重组，成为全球最大的水泥生产企业，通过规模效应有效的摊薄技术创新成本，体现集团化的规模化、协同和网络化效应。
在各个业务板块内，则通过抽离最佳实践的运营模式，在板块内企业复制推广，实现一体化的协同，如在水泥板块实行相同的管理模式等。
模式定位 :中国建材集团以转型为建材综合服务商，打造建材产业产业链为战略目标，增强各业务板块和子公司的专业化能力，能为实现集团产业链上的协同效应、降低成本、提高效率提供保障。
集团总部根据产业制造、科学研究、成套设备和贸易物流等业务和组织特征，以实现专业化为出发点，差异化的设计相匹配的集团运作模式。
模式路径:中国建材集团对业务进行整合，形成了形成产业拉链的四大业务板块，各板块专注于专业化能力的建设，构建了专业化的运作体系和多元化的运作平台，为集团内部交易的实现奠定了基础。
集团总部作为战略中心、决策中心、政策中心和政策文化中心，对子公司进行制度与文化的设计与输出，加强对子公司的管控，保障集团内部交易的实现。
模式价值 :集团还通过资本运作、管理模式的输出和品牌效应为业务平台提供了重大支撑。
集团通过业务平台的整合和重大支撑，有力的促进了四大业务板块之间协同效应的实现，提升了运营效率，为集团创造了负向价值。
集团通过信息化管理控制平台和资产管理经营平台等专业化共享平台的建设，为各业务板块和子公司提供内部低价的专业化服务，为集团创造一定程度的运营价值。
集团通过加强集团管控能力建设，增强风险管理能力，为集团创造一定程度的风险价值。
模式进化 :随着集团产业制造、科学研究、成套设备和贸易物流板块专业化能力的建设，以及集团对其功能与角色的高差异性设计，如贸易物流或者产业制造为科学研究提供充足的现金流，支撑其快速发展，集团集团运作模式向极化组合型模式进化。
随着母子公司之间的协同性的增强，集团对传统建材业务与新型材料业务之间实现资源的配置，实现子公司之间风险对冲，集团集团运作模式向对冲平衡型模式进化。
模式利润:中国建材集团主要获取产品服务层面的利润，如由建材的国内和国际贸易利润、物流服务利润和科学研发服务利润组成的产品服务利润，中国建材品牌的溢价，以及由产业制造利润和成套设备利润等组成的价值链利润。
集团同时还能获取一定程度的产业层面和集团层面的利润，主要包括产业链利润和各业务板块之间的协同红利等。
中国建材集团以打造建材行业产业链为基础，促进集团由建材供应商向建材综合服务商转型，对业务进行整合，形成业务平台，各平台注重专业化能力的建设，提升专业化水平，集团则关注相关业务平台之间协同性的管理，打造全产业链。
案例三华为集团的运作模式华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商，在电信网络、企业网络、消费者和云计算等领域提供有竞争力的ICT解决方案和服务，主要业务为提供产品、服务和综合解决方案，打造较为完整的产业链，面向运营商客户、企业客户和消费者，集团建立了母-子-孙的三层组织结构。
华为集团注重业务板块专业化能力的建设，通过适当放权和提供支撑，促进业务板块的专业化能力的建设。
模式定位 :华为集团为打造产品研发、生产和销售，以及服务与综合解决方案组成的产业链，对业务进行整合，形成专业化业务平台。
业务平台定位于专业化能力的建设，提升专业化水平。
集团各业务板块的业务特征不同，需要对不同板块的集团运作模式进行差异化设计，实现模式的匹配。
模式路径 :集团通过对产业链上下游业务的整合，形成了三大专业化业务板块，构建了专业化运作体系和多元化的运作平台，为集团内部交易的实现提供平台优势。
集团对各子公司进行强制性的制度和文化的设计和输出，实现了平台优势的集成和协同，如集团通过内部流程优化和组织架构匹配对子公司形成制度输出，以及形成统一的企业文化等，增强集团凝聚力和管控能力。
模式价值 :集团注重职能平台和服务性平台的建设，为专业化业务平台提供重大支撑。
集团通过平台整合和重大支撑保证了各业务平台之间的高效协同，提升运营效率，为集团创造了负向价值。
集团的服务性平台为各业务平台提供如供应链管理和产品制造等专业性、低价的内部服务，为集团创造一定程度的运营价值。