项目时间管理案例
项目时间管理失败案例分析
案例一某软件公司的进度计划控制问题1 请分析影响该项目进度的主要问题是什么?答:该软件公司是属于一个发展中的公司,并且成立了上市公司的一个子公司,虽然上市了,但是仍然是小公司的模式。
此公司的行业是软件,这个大项目是省一级的项目,用户是省级养老局,但是他们非常的忙,所以他们会遇到很多的困难。
⑴该项目有省局一个处室负责,并且他们还有很多其他的事情要做⑵在此项目中,有很多不能完成的部分,但是他们仍然没有及时的修改此项目计划⑶该公司的主动权很少,几乎都是该处室做主的⑷在工作期间,并没有把该项工作做为主体,而是利用很少的一部分时间来解决该项项目的问题由此可以看出影响该项目进度的主要问题是没有一个好的方向,也可以说是一个好的计划。
⑴项目无计划。
经常出现的现象是,项目经理往往把所有的项目计划和流程都只是记在脑子里,但是没有落实成为制度化、明示化的东西。
项目人员不能够及时了解项目进展。
⑵计划基本上是横道图。
不能很好进行计划优化,不能描述整个项目的进度安排。
项目管理者联盟⑶过分强调工作之间的制约关系,与实际状况偏差较大。
⑷没有分级分层计划的概念。
整个项目无论什么角色使用同一个计划,计划详细程度不好确定,给领导看觉得计划太细,给实施人员看觉得太粗,不能指导工作,计划的作用大打折扣。
⑸项目开始有不同层次、周、月、总进度计划、土建、安装等分项计划。
相互独立,各种计划关联性不强。
⑹计划普遍没有加载资源分析其可执行性。
2⑺很长时间内国内不注重范围管理,导致计划内容不完整。
⑻也没有注重计划跟踪分析控制。
重新调整的计划与原计划没有关联,甚至完全不同,除主要监控点外,无法比较新的计划于原来计划的变化。
转自项目管理者联盟3问题2 你认为影响该项目进度最关键的原因是什么?答:⑴如果项目实施路线定下来了,起到主要作用的是项目的负责人。
项目负责人在分派审计工作时,应根据审计项目和审计小组成员的具体情况合理安排审计工作。
一个优秀的项目负责人不应只埋头做底稿,应熟知每个小组成员的能力和特点,安排工作时应让每个人都发挥自己的能力和特长,做到人尽其才,并及时地检查和指导他们的工作。
与时间管理有关案例
与时间管理有关案例案例一：乔治的时间管理之道乔治是一位年轻的创业者，他的日程安排总是非常紧凑而有条理。
他非常注重时间管理，这使得他在工作和生活之间能够取得很好的平衡。
以下是他的时间管理之道：1.设定明确的目标：乔治每天早上都会花一些时间回顾自己的目标和任务，并将它们写下来。
他将这些目标分解成更小的任务，并为每个任务设定截止日期。
这样做可以帮助他保持专注和高效。
2.制定优先级：乔治将任务分为紧急与重要、紧急但不重要、重要但不紧急、既不紧急也不重要四个类别。
他首先处理紧急且重要的任务，然后是重要但不紧急的任务。
这种优先级制定方式帮助他合理安排时间，并处理紧急任务时保持冷静。
3.时间块化：乔治使用时间块化的方法来管理他的时间。
他将一天分为多个时间块，并为每个时间块分配特定的任务。
他会在每个时间块之间有短暂的休息，以确保自己保持精力充沛。
4.避免多任务处理：乔治意识到多任务处理往往导致效率低下。
因此，他专注于一项任务直到完成，然后再开始下一项任务。
这种方式可以减少转换成本，提高效率。
5.利用工具和技术：乔治使用了一些时间管理工具和技术来帮助自己更好地管理时间。
例如，他使用时间跟踪应用程序来记录他的时间花费，并帮助他发现时间浪费的地方。
他还使用番茄工作法来保持专注和高效。
通过上述方法，乔治成功地管理了自己的时间，可以在工作和生活之间取得平衡，在工作中保持高效率，同时还能够享受休息和娱乐的时间。
案例二：杰夫的时间管理失策杰夫是一位经理，他在时间管理方面总是陷入困境。
以下是他的一些时间管理失策：1.缺乏明确的目标：杰夫经常忘记为自己设定明确的目标，导致他的工作计划不清晰。
他常常被紧急任务和琐事所打扰，无法集中精力完成重要的工作。
2.优先级不清：杰夫没有正确地分辨紧急与重要的任务，导致他经常处理一些紧急但不重要的事情，而忽略了那些对工作有实质性贡献的重要任务。
这导致他的工作效率低下，无法充分利用时间。
3.时间浪费：杰夫常常陷入社交媒体和无关的网站浏览中，花费大量时间在琐碎的活动上。
项目时间管理有的案例
项目时间管理有的案例项目时间管理是项目管理中至关重要的一部分，它涉及到项目的计划、控制和执行，以确保项目能够按时交付，并达到预期的目标。
在实际的项目实施中，时间管理往往成为项目成功与否的关键因素之一。
下面将介绍几个项目时间管理的案例，以便更好地理解该概念及其重要性。
案例一：航天项目中的时间管理航天项目是一个复杂而庞大的工程，涉及到多个子系统的协同工作。
时间管理在航天项目中显得尤为重要，因为任何延误都可能导致重大的经济损失和安全风险。
在航天项目中，时间管理从项目启动阶段就开始，团队需要明确项目的时间目标和工期要求，并编制详细的项目时间计划。
这包括确定项目的关键里程碑和阶段性目标，以及分解任务和活动，并制定相应的时间计划表。
在执行阶段，时间管理主要体现在对项目进度的跟踪和监控上。
团队需要及时收集和整理项目进展情况，分析偏差并采取相应的纠正措施。
同时，团队还可以运用项目管理工具和技术，如甘特图和关键路径法等，来优化项目的时间安排，以及识别和应对可能的风险和不确定性。
通过有效的时间管理，航天项目可以在预定的时间内完成，实现预期的目标和成果。
案例二：建筑项目中的时间管理建筑项目是另一个需要严格控制时间的领域。
在建筑项目中，时间管理不仅决定了工程的进度，还直接影响到项目质量、成本和客户满意度。
在项目启动阶段，团队需要进行详细的项目分析和规划，确定项目的工期、阶段性目标和关键路径等，以便对项目的时间进行合理的安排。
同时，团队还需要制定相应的时间控制措施和计划，确保项目能够按时、高质量地完成。
在执行阶段，时间管理的重点是对项目进展的监控和调整。
团队需要及时收集和分析项目进展情况，对偏差进行识别和分析，并采取相应的纠正措施。
此外，团队还需要与项目相关方保持紧密的沟通，以确保项目各方都对项目进展情况有清晰的了解，并能够根据需要进行调整和协调。
通过严格的时间管理，建筑项目可以按时交付，在满足质量和成本要求的同时，提高客户满意度。
第3章___项目时间管理案例
第3章___项目时间管理案例第3章项目时间管理案例一、案例背景介绍本案例是关于某公司开展新产品研发项目的时间管理。
该公司是一家专注于电子产品研发和制造的企业，为了保持市场竞争力，公司决定开展一项新产品的研发工作。
该项目的目标是在6个月内完成产品的研发和测试，并在市场上推出。
二、项目时间管理的目标和重要性项目时间管理是项目管理的核心内容之一，它涉及到项目的计划、执行和控制等方面。
合理的时间管理可以帮助项目团队合理安排工作进度，提高工作效率，确保项目按时完成，从而达到项目目标。
三、项目时间管理的关键步骤1. 确定项目目标和范围：在项目启动阶段，项目团队需要与客户充分沟通，明确项目的目标和范围。
明确项目的时间要求和交付日期。
2. 制定项目时间计划：根据项目目标和范围，项目团队需要制定详细的项目时间计划。
时间计划应包括项目工作的分解结构（WBS）、工作包的时间估算、里程碑的设定等。
3. 分配资源和任务：根据时间计划，项目团队需要合理分配资源和任务。
确保每个任务都有明确的责任人，并根据资源可用性和工作量合理分配任务。
4. 监控项目进度：项目团队需要定期监控项目的进度，比较实际进度与计划进度的差距，及时发现问题并采取相应的措施进行调整。
5. 风险管理：项目时间管理中也需要考虑风险因素。
项目团队需要对可能影响项目进度的风险进行评估和管理，制定相应的预防和应对措施。
四、项目时间管理的关键工具和技术1. 甘特图：甘特图是一种常用的时间管理工具，可以直观地展示项目的时间计划和进度。
通过甘特图，项目团队可以清楚地看到每个任务的开始时间、结束时间和持续时间。
2. 网络图：网络图是一种图形化的工具，用于表示项目任务之间的逻辑关系和依赖关系。
通过网络图，可以识别出项目中的关键路径和关键任务。
3. 时间估算技术：时间估算是项目时间管理的关键环节之一。
常用的时间估算技术包括专家判断法、类比估算法、三点估算法等。
4. 进度控制技术：进度控制技术用于监控项目的进度，常用的技术包括进度偏差分析、挣值分析等。
项目时间管理失败案例
项目时间管理失败案例在项目管理领域中，时间管理是一个至关重要的环节。
合理安排和管理项目时间可以确保项目按计划进行，提高项目交付的准时性和效率。
然而，有时候项目时间管理可能会面临一些挑战，导致项目无法按时完成。
本文将介绍一个项目时间管理失败的实际案例，并探讨其中的原因和教训。
案例描述该案例发生在一家软件开发公司，该公司负责开发一个新的电商网站。
项目经理计划在6个月内完成整个项目，包括需求分析、软件设计、编码和测试等阶段。
然而，随着项目的进行，时间管理逐渐出现了问题。
首先，在需求分析阶段，项目组遇到了客户需求不明确的问题。
客户对于网站的功能和界面设计没有明确的要求，导致项目组花费了很多时间来与客户沟通和确认需求。
这导致了项目启动阶段的延迟，进而对整个项目的时间进度产生了负面影响。
其次，在软件设计和编码阶段，项目组遇到了技术问题。
由于新技术的应用和复杂的业务逻辑，开发团队在软件设计和编码过程中遇到了一些挑战。
这些问题需要额外的时间来解决，导致项目进度再次延迟。
最后，在测试阶段，项目组发现了一些严重的错误和漏洞。
由于之前的时间延迟，项目组只能在测试阶段投入更多的时间来修复错误。
然而，由于时间的紧迫性，无法彻底解决所有问题，只能暂时忽略一些次要的问题，以确保项目的按时交付。
失败原因分析从以上案例中可以看出，该项目的时间管理失败主要由以下原因导致：1.需求不明确：客户在项目启动阶段没有提供明确的需求说明，导致项目组在后续的需求分析阶段花费了大量时间来与客户沟通和确认需求。
这导致了项目时间的浪费和进度的延误。
2.技术问题：由于项目所采用的新技术和复杂的业务逻辑，项目组在软件设计和编码过程中遇到了一些技术挑战。
这些问题需要额外的时间来解决，进一步导致项目进度的延迟。
3.时间压力：由于之前的时间延误，导致项目在测试阶段面临严重的时间压力。
为了按时交付项目，项目组只能在有限的时间内解决尽可能多的错误和问题，然后暂时忽略一些次要的问题。
项目时间管理案例九
项目时间管理案例九TPMK standardization office【 TPMK5AB- TPMK08- TPMK2C- TPMK18】高等教育自学考试《项目时间管理》实践报告题目：考生姓名：准考证号：考核号：考核教师：目录案例九:电信模块局建设项目时间管理 (3)问题1：在进行准备阶段进度控制时关键要做好哪些工作？ (3)问题2：准备阶段引起工期变更的原因 (3)问题3：施工阶段引起工期变更的原因 (4)参考文献 (4)案例三：项目经理的困扰 (1)问题1：小李应该为此项目产生的问题负责吗? (1)问题2: 试分析小李被撤换及失败的原因有哪些? (1)问题3：如果你是小李,面对这样的问题你应该怎么制定切实可行的项目计划? (2)参考文献.........................................................案例九:电信模块局建设项目时间管理问题1：在进行准备阶段进度控制时关键要做好哪些工作？答：在进行准备阶段进度控制时关键要做好：各个阶段完全按照过程化的思想，有严格的输出产物。
在活动定义阶段，主要是按照工作分解结构和项目范围说明书，把项目分解成更小的活动单元，并且确定里程碑。
里程碑是项目中的重大事件，通常指一个主要的可支付成果的完成。
项目的里程碑是项目的各个关键点，形成了整个项目的骨架，是表示项目外部工作的接口。
项目经理通过里程碑可以宏观的了解整个项目的完成情况，并根据实际情况做相应的决策调整。
活动排序阶段主要是明确各个活动之间的依赖关系。
依赖关系包含硬逻辑关系、软逻辑关系与外部逻辑关系。
硬逻辑关系是指工作、活动之间固有的、不可改变的关系；软逻辑关系是各活动之间由项目组确定的，可随项目情况做适当调整的关系。
外部逻辑关系一般指项目外部的各种约束关系。
活动资源估算主要是决定需要用什么资源，用多少资源。
结合本组织内部个资源情况以及各种临界资源的需求情况来合理的调配各种资源。
时间管理十大案例文库
时间管理十大案例文库案例一：番茄工作法（Pomodoro Technique）番茄工作法是一种常用的时间管理技巧。
这个方法的核心理念是将工作划分为25分钟的番茄时段，每个时段之间休息5分钟。
当完成4个连续的番茄时段后，可以休息15-30分钟。
这种时间划分的方式可以帮助人们提高专注力和效率，同时避免长时间的连续工作造成的疲劳。
案例二：经典的时间矩阵（Time Matrix）时间矩阵是由史蒂芬·柯维提出的一种时间管理工具。
它将任务根据重要性和紧急性划分为四个象限：重要且紧急、重要但不紧急、紧急但不重要、不重要且不紧急。
通过清晰地分类任务，可以更好地安排时间和优先级，提高工作效率和时间利用率。
案例三：日程表（Schedule）制定日程表是一种常用的时间管理方法，通过规划和安排每天的日程，确保时间的高效利用。
在日程表中，可以明确列出每个时间段要完成的任务和活动，并根据优先级进行排列。
遵循日程表可以帮助人们更好地掌握时间，提高自己的工作和生活效率。
案例四：任务清单（To-Do List）任务清单是一种简单但非常有效的时间管理工具。
通过将任务和活动一一列出，并标注优先级，可以清晰地了解要做的事情，并有效地管理时间。
任务清单的制定可以帮助人们更好地组织和安排自己的工作，避免遗漏和拖延。
案例五：零浪费时间（Zero Waste Time）零浪费时间是一种将碎片化时间有效利用的时间管理方法。
这种方法强调利用零散的时间片段完成小任务或进行琐碎活动，避免时间的浪费。
比如，在等待车辆或排队时可以进行阅读、学习或处理简单的工作。
案例六：批量处理（Batching）批量处理是将相似任务或活动集中在一起处理的时间管理策略。
通过将相同性质的任务集中处理，可以减少切换任务的时间和心理负担，提高工作效率。
比如，将所有的邮件回复集中到一段时间内处理，可以更好地集中精力和时间。
案例七：时间盗贼清单（Time Thief List）时间盗贼清单是一种帮助人们识别和消除时间浪费的模式和行为的方法。
时间管理中二八原则经典案例
时间管理中二八原则经典案例一、时间管理中二八原则经典案例：优化工作效率案例一：工作任务分配某公司的项目经理发现，团队成员在工作中花费大量时间处理琐碎的事务，而无法专注于重要的项目任务。
经过分析，项目经理发现，团队成员80%的时间被用于解决20%的问题。
为了提高工作效率，项目经理决定将重要的项目任务外包给专业的团队，以便团队成员将更多时间用于解决关键问题。
这样一来，团队成员能够更加专注于项目的核心工作，提高工作效率。
案例二：客户关系管理一家销售公司发现，他们的销售团队80%的销售额来自于20%的客户。
为了更好地管理这些重要客户，销售团队决定将大部分精力放在与这20%的客户维护关系上。
他们通过定期拜访、电话沟通和邮件联系，加强与这些重要客户的关系，以提高客户满意度和销售额。
案例三：学习时间管理一位学生发现，他在学习中花费大量时间在琐碎的知识点上，而无法集中精力提高重要的学科成绩。
通过运用二八原则，他分析出自己学习上的重要知识点，将80%的时间用于学习这些重要知识点，而将20%的时间用于复习和巩固。
通过这种方式，他能够更加有效地提高学习效率，取得更好的成绩。
案例四：工作与生活平衡一位职场人士发现，他在工作中花费大量时间，而忽略了自己的家庭和个人生活。
通过应用二八原则，他意识到自己应该将80%的时间用于工作，而将20%的时间用于家庭和个人生活。
通过调整工作与生活的平衡，他能够更好地管理时间，提高生活质量。
案例五：社交活动管理一位商务人士发现，他花费大量时间参加社交活动，而忽略了自己的工作和个人生活。
通过运用二八原则，他开始筛选出重要的社交活动，并将80%的时间用于参加这些重要活动，而将20%的时间用于其他次要的社交活动。
通过这样的方式，他能够更好地管理时间，提高工作效率。
案例六：任务优先级管理一位项目经理发现，团队成员经常陷入繁琐的任务中，无法及时完成重要的项目任务。
通过应用二八原则，项目经理能够更好地管理任务优先级。
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项目时间管理项目的时间管理包括使项目按时完成所必须的管理过程。
按照PMBOK2004中的定义，这些过程包括活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、制定进度计划和进度控制。
在一个项目计划中，进度安排的准确程度比成本估算的准确程度更重要，影响进度的因素有很多，进度失控会导致成本的增加，引起客户的不满，甚至引起合同纠纷和项目失败。
在考虑进度安排时，要把人员的工作量与花费的时间联系起来，合理分配工作量，使用多种时间控制工具来监控项目的执行。
作为项目经理，在出现项目拖期时，应该采用有效的时间控制方法，将项目拖回正常的轨道，或尽可能将项目的拖期缩短，确保项目的按时完成。
案例一阅读下面关于项目管理问题的叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
案例场景：小陈是负责某系统集成项目的项目经理。
经过项目组对所需工作进行分解，明确了项目的范围，通过活动定义、活动排序和活动资源估算等过程后，收集到一张工作代号工作时间（天）紧前工作工作代号工作时间(天) 紧前工作A 3 - G 2 D EB 4 - H 4 D EC 2 A I 3 F GD 5 A J 3 F GE 4 B C K 3 H IF 6 B C L 4 H I J进行反复沟通后，项目组决定，在考虑对质量影响的情况下，进行网络计划工期优化。
[问题1]（13分）请画出本项目的双代号网络图，并计算出项目的工期，并指出关键路径。
图省略自己画出这个项目的工期为18天共有四条关键路径：ACEGIL\ACEGJL\ACFIL\ACFJL[问题2]（6分）在网络图中，所提到的工期一般分为三种情况，即计算工期、要求工期和计划工期。
请用100字以内的文字，说明它们的含义。
（1）计算工期：根据网络计划时间参数计算而得的工期（2）要求工期：任务委托人所提出的指令性工期（3）计划工期：根据要求工期和计算工期所确定的作为实施目标的工期。
[问题3]（6分）如果在项目的网络图中有多条独立的关键路径，考虑对质量的影响，优先选择的压缩对象应是这些条关键路径上的工作组合。
请从下列选项中选择出你认为正确的答案。
并回答网络计划的优化都包括哪些优化？A 资源消耗量之和最小B 直接费用率之和最小B 持续时间之和最长 D 间接费用率之和最小B网络计划的优化包括工期优化、费用优化（成本优化）和资源优化案例二阅读下面关于项目管理问题的叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
案例场景：在某网络施工项目实施中，项目经理制定了下图所示的综合布线进度计划，图中已标出每个节点的最早开始时间和最迟开始时间。
项目经理在第五天末进行检查时，发现工作A 已经完成，工作B 已经实施3天，工作C 已经实施1天，工作D 已经实施1天。
[问题1]（5分）在项目实施中，可以用单代号网络图和双带号网络图表示进度计划，本图所示的是什么样的网络图？节点○5 ○6和节点○5 ○7表示的是什么样的活动？请说明这种活动的含义。
这种活动在单代号网络图中用什么方法表示？ 本图是一张双代号网络图（箭线图 ADM/AOA ）节点5-→6和节点5→7表示的是虚活动在双代号网络图中，用虚箭线表示虚活动，虚活动既不消耗时间，也不消耗资源，仅表明一种工作顺序的先后依赖关系。
虚箭线箭头指向的工作开始要依赖于前一个工作的完成。
在单代号网络图中，有多项开始工作时，应增设一项虚拟工作（S ）；有多项结束工作时，应增设一项虚拟工作（F ），仅存在于网络图的开始和结束。
[问题2]（10分）根据对综合布线进度检查的结果，请确定工作B 、C 、D 的进度是正常还是延误(给出延误的天数)？是否影响工期？并说明为什么？检查日期是第5天末，则3个工作分别推迟的时间为：0 2 1 6 3 4 5 8 7 9 0|02|2 8|10 12|12 10|13 20|22 19|19 19|19 26|26 32|32 A 2 C 10 B 6 D 8 E 12 F 7 G 6 H 4 I 7 J 6Tb=5-(2+3)=0Tc=5-(2+1)=2Td=5-(2+1)=2工作B 进度正常，故不会影响工期工作C 延误2天，因为其为关键活动，故影响工期2天工作D 延误2天，但其共有3天的总时差，故不会影响总工期，但影响紧后活动G 。
[问题3]（10分）在项目总工期允许拖延的情况下，请重新计算网络时间参数并填入下图的空(1) ～(30)中。
总工期是正常还是延误？若延误，请给出延误天数。
新的总工期是34天34-32=2（天），即总工期延误了2天案例三阅读下述关于项目时间管理的说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
案例场景：小张是负责某项目的项目经理。
经过工作分解后，此项目的范围已经明确，但是为了更好地对项目的开发过程进行有效监控，保证项目按期、保质完成，小张需要采用网络计划技术对项目进度进行管理。
经过分析，小张得到了一张表明工作先后关系及每项工作的初步时间估计的工作列表，如下表所示：工作代号 紧前工作 历时（天） 工作代号 紧前工作 历时（天）A - 5 E C 5B A 2 F D 10C A 8 GDE 15D B C 10 H F G 10请根据上表完成此项目的前导图(单代号网络图)，表明各活动之间的逻辑关系，0 2 1 6 3 4 5 8 79 0|0 2|2 8|12 14|14 12|15 21|24 21|21 21|21 28|28 34|34 A 2 C 12 B 6 D 10 E 12 F 7 G 6 H 4 I 7J 6并指出关键路径和项目工期（在下图完成）。
节点用以下样图标识请自己画出PDM关键路径为ACDGH项目工期为48天[问题2]（6分）请分别计算工作B 、C 、E 的自由浮动时间。
B 的自由浮动时间（自由时差）为6天C 的自由浮动时间（自由时差）为0天E 的自由浮动时间（自由时差）为5天[问题3]（4分）为了加快进度，在进行工作G 时加班赶工，因此将该项工作的时间压缩了7天(历时8天)。
请指出此时的关键路径，并计算工期。
赶工后的关键路径为ACDFH项目工期为43天案例四夏工是负责某公司ERP 项目的项目经理，有多年从事ERP 项目管理的经验。
夏工为了更好地对项目的进度进行管理，对每个工作的历时进行了估算，并列出了各工作代号 历时（天） 紧前工作 工作代号 历时（天） 紧前工作A 15 - H 30 GB 20 A I 30 HC 15 B J 20 BD 30 C K 40 JE 20 D L 10 K DF 10 E M 20 F I LG 30 B N 15 M请绘出该项目的双代号网络计划图。
请自己画出【问题2】（10分）经过对初步的计划分析后发现，项目工作之间需要补充下述两个约束关系。
（1） A 工作在开始了10天之后，B 工作便可开始。
（2） I 工作完成10天后，M 工作才可以完成。
请在已经给出的单代号网络计划图的基础上，补充上述关系的限制约束条件，并补充各项工作的最早开始时间、最早结束时间、最迟开始时间、最迟结束时间、总时差和自由时差，并标注在图中ES DU EF ID LS LFES TF EFNO 工作项DULS FF LFEF=ES+DU ）LS ：最迟开始时间 LF ：最迟结束时间(LS=LS-DU)DU ：工作历时 NO: 工作代号TF ：总时差 FF ：自由时差(TF=LS-EF)（1） A 活动在开始了10天后，B 活动便可开始，可以在AB 之间用SS10表示（提前量）（2） I 活动完成10天后，M 活动才可以完成，可以在IM 之间用FF10表示（滞后量）请用正推和逆推计算出6个参数【问题3】（5分）在问题2给出的单代号网络图中，用双线或粗线标注出该项目的关键路径。
标出关键路径案例五阅读下面关于项目管理问题的叙述，回答题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内案例场景：某系统集成公司承接了某大型钢铁公司的一个电视监控项目，包括21个门卫监控点和80个生产监控点。
公司的视频监控专家刘高工负责本项目的实施工作。
为了赶进度，项目组和用户进行了充分沟通，以取得用户在现场施工时给予充分的支持。
刘高工将人员分为3组同时实施，对每组人员按能力进行搭配，确保各组的施工水平相当，各组内人员入场时间、分工各有不同，刘高工将工作进行分解后，对工作代号 工作内容 工作历时（天） 备注A 挖基坑、立桩17 B 设备采购 15 设备采购到货需要15天 C 设备安装 每组安装一套设备需要 2B 1A 1A 1A天D 模块测试每组测试一套设备需要天E 系统联调 2F 验收 2也可以并行；工作A和B完全结束后，工作C和D才可以进行。
为了控制进度，刘高工绘制出项目的甘特图和网络图，并由此计算出项目所需的工期。
【问题1】（5分）在项目实施中，项目经理经常采用甘特图法和网络图法来控制进度，在通常情况下这两种方法需要配合使用，请简要说明各自的作用。
甘特图法可以对比各工作的计划进度和实际进度，能十分清楚地了解计划执行得偏差，以便对偏差进行处理。
网络图法能够充分提示各项工作项目之间互相制约和互相依赖的关系，从中找出关键路径，进行重点控制。
【问题2】（10分）根据案例中的描述，请补充这个项目的单代号网络图的时间参数和依赖关系，并计算出项目的总工期开始总工期为【问题3】（10分）根据案例中描述，请画出这个项目的甘特图（只需画出计划进度）案例六阅读下面关于项目时间管理问题的叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
案例场景：某信息系统集成公司在某小型炼油企业有成功实施MES的经验，其针对炼油企业的软件深受用户好评。
公司去年承接了A公司的MES项目实施，A公司是一家大型石化公司，有下属分厂十多家，包括炼油厂、橡胶厂、烯烃厂、塑料厂、腈纶厂和储运厂等，以炼油厂为石油炼制龙头，其他分厂提供半成品和生产原料，业务流程复杂。
钱经理为公司的项目经理，全面负责管理这个项目，这是他第一次管理大型项目。
A公司信息中心的夏经理作为甲方项目经理负责实施配合。
由于涉及分厂较多，从各分厂抽调了生产调度人员、计划统计人员、计量人员、信息人员中的技术骨干，组成各分厂的项目小组，钱经理带领的乙方项目组成员均为MES业务顾问，资深顾问安排到了业务最复杂的炼油厂，其他顾问水平参差不齐，分别安排到了其他分厂。
公司的软件开发部设在总部，项目实施顾问均在A公司提供的现场（某宾馆）集中办公，钱经理负责A公司与公司总部之间的沟通，从总体上管理项目。
项目在8月初启动，钱经理按原版本时的实施经验制定了项目开发计划，收集各分厂用户需求，组建了MES测试服务器环境等。
初期较为顺利，但后来发生了一系列的问题，由于原版本软件仅适用于单纯的炼油业务，而现在的化工业务在软件系统中并没有合适的模型，A公司规模很大，炼油厂的许多业务并不是直线式的，而是一种网状关系，所以MES软件的炼油装置模型也需要修改，而在钱经理的项目计划中，并没有炼油模型的修改计划，业务需求分析占用了很多时间，钱经理将这些需求提交给软件开发部抓紧开发，而与此同时，甲方得部分业务人员，如统计和信息人员却显得无事可做，许多时间消耗在上网或打游戏上，或通过远程桌面处理自己原单位的一些日常工作事务。