项目时间管理案例分析
时间管理三大经典案例
时间管理三大经典案例时间管理是现代社会中很重要的一门技能，我们每个人都希望能够高效地利用时间，提高工作和生活的效率。
下面将介绍三个经典的时间管理案例，帮助大家更好地理解和应用时间管理。
案例一：洛杉矶港口的装船流程改善洛杉矶港口是世界上最繁忙的港口之一，每天都有大量的船只来往。
在过去，港口的装船流程效率低下，常常导致船只滞留时间过长。
为了解决这个问题，港口管理团队采取了时间管理的方法。
首先，他们对整个装船流程进行了细致的分析。
他们确定了每个环节所需要的时间，并根据优化方案制定了具体的工作计划。
其次，他们对装船队伍进行了合理分配。
他们考虑到每个人的特长和经验，将工作分配得更加合理，避免了资源的浪费和重复劳动。
最后，他们利用信息技术工具进行了协调管理。
通过建立一个统一的信息平台，不同部门之间可以实时共享信息，提高了沟通效率。
这个案例告诉我们，时间管理的关键是分析和计划。
只有对任务的需求进行充分的了解，才能制定出合理的工作计划，提高工作效率。
案例二：乔布斯的时间管理法乔布斯是苹果公司的创始人之一，在他的领导下，苹果公司取得了巨大的成功。
乔布斯的时间管理方法被很多人称为经典。
首先，乔布斯注重设置优先级。
他每天都会列出自己的任务清单，并按照重要程度进行排序。
他认为只有将重要的任务放在首位，才能保证工作的高效进行。
其次，乔布斯善于集中注意力。
他在工作的时候，会关掉手机和电子邮件，将全部注意力集中在当前的任务上。
他相信只有全身心地投入工作，才能做到最好。
最后，乔布斯善于委托和分工。
他清楚自己不能做所有的事情，所以他会将一些重要的任务委托给合适的人，自己只关注最核心的事情。
乔布斯的时间管理法告诉我们，要想高效地管理时间，我们需要学会设置优先级、集中注意力和合理委托。
案例三：丰田汽车的精益生产丰田汽车公司是全球汽车行业中的领军企业之一，其成功的一大原因就是他们实施了精益生产的管理模式。
精益生产通过优化生产流程，减少浪费，提高生产效率，从而节省时间和成本。
时间管理的成功案例分析学习他人的经验
时间管理的成功案例分析学习他人的经验时间管理的成功案例分析——学习他人的经验一、引言时间是我们每个人都拥有的最宝贵的资源之一，而有效地管理时间对于个人和职业发展至关重要。
本文将通过分析几个成功的时间管理案例，探讨学习他人经验的重要性，为我们更好地应用时间管理技巧提供指导。
二、成功案例分析1. 乔治·华盛顿（George Washington）乔治·华盛顿作为美国第一任总统，他的时间管理能力被广泛称赞。
他的成功秘诀在于清晰明确地制定目标，并根据优先级合理安排时间。
通过合理分配时间，他能够兼顾工作、家庭和社交生活。
他还善于提前预估任务所需的时间和资源，并采取相应措施，以免陷入时间紧迫的局面。
2. 乔治·西蒙斯（George Simmons）乔治·西蒙斯是一位成功的个人发展教练，他以高效的时间管理能力而闻名。
他强调制定详细的计划和目标，并将其分解为可实现的短期目标。
他利用时间表、日程安排和提醒工具来帮助自己按时完成任务。
此外，他还教授了一些优秀的时间管理技巧，如番茄工作法和四象限法，帮助他的学员提高效率。
3. 斯蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）斯蒂夫·乔布斯作为苹果公司的创始人，他的时间管理能力被认为是他成功的关键之一。
他以极高的效率和决断力而闻名，善于将时间花在最有价值的事情上。
他遵循着“优先级法则”，注重处理重要而不紧急的任务，并将重要决策安排在自己最有活力和专注力的时间段内。
三、学习他人经验的重要性通过学习他人的时间管理经验，我们可以加速自己的成长并更好地规划、利用时间。
以下是学习他人经验的几个重要方面：1. 目标设定：通过观察他人如何设定明确的目标并制定计划，我们可以学会如何对任务进行优先排序和分配时间，以更高效地完成工作。
2. 时间规划：了解他人如何合理规划时间，合理安排重要任务和休息时间，可以帮助我们避免时间浪费和疲劳，从而提高效率。
项目时间管理失败案例分析
案例一某软件公司的进度计划控制问题1 请分析影响该项目进度的主要问题是什么?答:该软件公司是属于一个发展中的公司,并且成立了上市公司的一个子公司,虽然上市了,但是仍然是小公司的模式。
此公司的行业是软件,这个大项目是省一级的项目,用户是省级养老局,但是他们非常的忙,所以他们会遇到很多的困难。
⑴该项目有省局一个处室负责,并且他们还有很多其他的事情要做⑵在此项目中,有很多不能完成的部分,但是他们仍然没有及时的修改此项目计划⑶该公司的主动权很少,几乎都是该处室做主的⑷在工作期间,并没有把该项工作做为主体,而是利用很少的一部分时间来解决该项项目的问题由此可以看出影响该项目进度的主要问题是没有一个好的方向,也可以说是一个好的计划。
⑴项目无计划。
经常出现的现象是,项目经理往往把所有的项目计划和流程都只是记在脑子里,但是没有落实成为制度化、明示化的东西。
项目人员不能够及时了解项目进展。
⑵计划基本上是横道图。
不能很好进行计划优化,不能描述整个项目的进度安排。
项目管理者联盟⑶过分强调工作之间的制约关系,与实际状况偏差较大。
⑷没有分级分层计划的概念。
整个项目无论什么角色使用同一个计划,计划详细程度不好确定,给领导看觉得计划太细,给实施人员看觉得太粗,不能指导工作,计划的作用大打折扣。
⑸项目开始有不同层次、周、月、总进度计划、土建、安装等分项计划。
相互独立,各种计划关联性不强。
⑹计划普遍没有加载资源分析其可执行性。
2⑺很长时间内国内不注重范围管理,导致计划内容不完整。
⑻也没有注重计划跟踪分析控制。
重新调整的计划与原计划没有关联,甚至完全不同,除主要监控点外,无法比较新的计划于原来计划的变化。
转自项目管理者联盟3问题2 你认为影响该项目进度最关键的原因是什么?答:⑴如果项目实施路线定下来了,起到主要作用的是项目的负责人。
项目负责人在分派审计工作时,应根据审计项目和审计小组成员的具体情况合理安排审计工作。
一个优秀的项目负责人不应只埋头做底稿,应熟知每个小组成员的能力和特点,安排工作时应让每个人都发挥自己的能力和特长,做到人尽其才,并及时地检查和指导他们的工作。
项目时间进度分析报告(案例)
某工厂扩展项目时间进度计划分析摘要本文通过时间管理的相关知识，先对该设备公司的业务扩展项目进行WBS 工作结构分解，组织并定义了整个项目的范围；进而运用运筹学关键路径法及计划评审技术绘制该项目的网络计划图，根据项目的具体情况确定每个活动的最早开始时间和最早结束时间以及最迟结束时间和最晚开始时间，计算出每个活动的时差，确定关键工作，找出关键路径，得出该项目的总工期；与此同时，运用Microsoft Office Froject 软件制作该项目的甘特图，直观地表明任务计划在什么时候进行及实际进展与计划要求的对比，评估工作是否是提前或滞后。
关键词：时间管理，WBS，网络计划图，甘特图1 项目时间管理综述项目时间管理是在项目管理过程中为确保项目按既定时间成功完成而开展的项目管理工作。
开展项目时间管理的根本目的是要通过做好项目的工期计划和项目工期的控制等管理工作，去确保项目的成功。
1.1 项目时间管理的内容和步骤项目时间管理由一些过程组成，这些过程为按时完成项目所必须，表1-1为主要过程的一个框架。
（1）活动定义--指确认一些特定的工作。
通过完成这些活动就完成了工程项目的各项目细目。
（2）活动排序--明确各活动间的相互联系性。
（3）活动时间估计--估计各活动所需时间。
（4）进度安排--分析活动间排序，活动所需时间和资源以作出项目进度计划。
（5）进度控制--控制项目进度变化。
以上过程彼此相互影响，同时也与外界的过程交互影响。
根据实际情况，每一过程由专人或数人或一组人加以完成。
在项目各阶段，每个过程通常至少出现一次。
表1-1项目时间管理框架1.2项目时间管理的发展随着信息技术的发展与普及，已出现了一些优秀的项目管理软件，学习和使用体现先进管理经验与技术结晶的项目管理软件正逐渐被项目管理者认识和接受。
目前，国际上流行并通用的项目管理软件有Primavera公司的Primavera Project Planner 3．0 for Windows；微软公司的Project2003 for Windows 等。
关于时间管理的案例分析 项目时间管理案例一
关于时间管理的案例分析项目时间管理案例一《项目时间管理》实践报告案例一：某软件公司的进度计划控制某软件公司属于一个发展中的公司，公司从一个小公司通过与大公司合股，2004年成了上市公司的一个子公司，2006年又通过和大公司的合股成了上市公司，但是市场人员买软件及实施人员实施软件，仍然是小公司的模式，现在我主要介绍一下我们现在实施的一个项目，因为这个项目属于我们所有软件项目实施中最大的一个，我们是做行业软件的，这个大项目是省一级的项目，用户是省级的养老保险局，所做的项目是养老保险指纹身份验证系统，主要工作是采集省养老保险局统筹管理的企业内的离退休人员指纹。
省养老保险局管理的企业达500多家，离退休人员在1000到4万之间企业有200多，由于企业多，企业管理的离退休人员多，离退休人员居住地方不集中，所以采集时有困难，但这不是最主要的问题，对于采集我们有一套详细的方案，困难的是以下几个问题：第一：该项目由省局的一个处室负责，该处室还有一项重要工作是保证离退休金足额发放，所以在项目运行过程中，项目进度都是那个处室在控制，处室说时间段内做什么我们就写相应时间段内的项目计划第二：当项目进度计划写好后，在计划的时间段内90％不能按计划执行，因为处室要和企业协调，企业不积极，处室又有其他工作第三：每次讨论阶段内的计划时，基本上是用户安排阶段内的事情，所以该公司的主动权很少第四：写的项目进度在遇到五一，十一，元旦，过春节等这样的节假日时，一般节假日的前后15天之内基本上也做不成事，中国人的习惯过节就是放松政府部门更是这样。
问题1，分析影响该项目进度的主要问题是什么? 答:(1) 计划的重要性问题变被动为主动；计划要有一定的前展性，不能要需求控制计划，应该是用计划指导实施，这样会降低项目在实施过程中的风险；(2) 如何与政府部门打交道第一，这个项目由一个处室负责并不是问题的关键，有些政府部门的处室手上掌握的资源（项目资金量）等还是非常大的；第二，项目计划写好后，90%不能按计划执行，这说明项目组以前跟政府部门打交道得不多，经验还不足。
管理者时间管理案例分析
管理者时间管理案例分析时间是一种有限且宝贵的资源，对于管理者来说，有效的时间管理是成功的关键之一。
本文将通过分析实际案例，探讨管理者在时间管理方面的策略与技巧。
案例一：张经理的时间管理挑战张经理是一家快速发展的科技公司的研发部门经理。
由于工作任务繁重，张经理经常感觉时间不够用。
他试图通过加班和牺牲个人时间来完成工作，但效果并不理想。
问题分析：1.缺乏优先级意识：张经理在处理工作任务时没有明确的优先级，经常被琐事耽搁。
2.缺乏时间规划：张经理没有制定详细的工作日程安排，导致工作杂乱无序。
3.缺乏委托和分工：张经理承担了太多工作，没有将任务合理地委托给团队成员。
解决方案：1.设定目标与优先级：张经理应该将工作任务根据重要性和紧急程度设置优先级，确保首要任务得到及时处理。
2.制定时间表：张经理应该制定每日、每周的工作计划，并遵守时间表，有效安排工作时间。
3.委托和分工：张经理需要学会委托任务给团队成员，合理分配工作负担，提高整个团队的效率。
案例二：王总监的时间管理成功之道王总监是一家跨国公司的高级主管，他在工作中展现出高效的时间管理能力，成为同事们的榜样。
成功之道：1.设立明确目标：王总监在工作中设立具体的目标和标准，有助于提高工作效率。
2.拒绝无效会议：王总监懂得拒绝参加无效的会议，只参与对自己工作有实际帮助的会议。
3.利用时间碎片：王总监利用工作间隙和碎片时间，处理简单任务或思考解决方案。
4.保持平衡：王总监注重工作与生活的平衡，定期运动和休息，使自己保持良好的状态。
案例三：李部长的时间管理经验分享李部长是一家政府部门的部门主管，他总结出了一套适合自己的时间管理经验，与大家分享。
时间管理经验：1.每日清单：李部长每天早晨制定一份任务清单，列出当天要完成的工作。
2.番茄工作法：李部长采用番茄工作法，将工作时间分割成25分钟的工作块，集中精力完成任务。
3.学会拒绝：李部长学会拒绝那些对自己工作无帮助的事情，保持专注。
第3章___项目时间管理案例
第3章___项目时间管理案例第3章项目时间管理案例一、案例背景介绍本案例是关于某公司开展新产品研发项目的时间管理。
该公司是一家专注于电子产品研发和制造的企业，为了保持市场竞争力，公司决定开展一项新产品的研发工作。
该项目的目标是在6个月内完成产品的研发和测试，并在市场上推出。
二、项目时间管理的目标和重要性项目时间管理是项目管理的核心内容之一，它涉及到项目的计划、执行和控制等方面。
合理的时间管理可以帮助项目团队合理安排工作进度，提高工作效率，确保项目按时完成，从而达到项目目标。
三、项目时间管理的关键步骤1. 确定项目目标和范围：在项目启动阶段，项目团队需要与客户充分沟通，明确项目的目标和范围。
明确项目的时间要求和交付日期。
2. 制定项目时间计划：根据项目目标和范围，项目团队需要制定详细的项目时间计划。
时间计划应包括项目工作的分解结构（WBS）、工作包的时间估算、里程碑的设定等。
3. 分配资源和任务：根据时间计划，项目团队需要合理分配资源和任务。
确保每个任务都有明确的责任人，并根据资源可用性和工作量合理分配任务。
4. 监控项目进度：项目团队需要定期监控项目的进度，比较实际进度与计划进度的差距，及时发现问题并采取相应的措施进行调整。
5. 风险管理：项目时间管理中也需要考虑风险因素。
项目团队需要对可能影响项目进度的风险进行评估和管理，制定相应的预防和应对措施。
四、项目时间管理的关键工具和技术1. 甘特图：甘特图是一种常用的时间管理工具，可以直观地展示项目的时间计划和进度。
通过甘特图，项目团队可以清楚地看到每个任务的开始时间、结束时间和持续时间。
2. 网络图：网络图是一种图形化的工具，用于表示项目任务之间的逻辑关系和依赖关系。
通过网络图，可以识别出项目中的关键路径和关键任务。
3. 时间估算技术：时间估算是项目时间管理的关键环节之一。
常用的时间估算技术包括专家判断法、类比估算法、三点估算法等。
4. 进度控制技术：进度控制技术用于监控项目的进度，常用的技术包括进度偏差分析、挣值分析等。
信息系统项目管理师案例分析(项目时间管理)
项目的时间管理包括使项目按时完成所必须的管理过程。
按照PMBOK2004中的定义，这些过程包括活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、制定进度计划和进度控制。
在一个项目计划中，进度安排的准确程度比成本估算的准确程度更重要，影响进度的因素有很多，进度失控会导致成本的增加，引起客户的不满，甚至引起合同纠纷和项目失败。
在考虑进度安排时，要把人员的工作量与花费的时间联系起来，合理分配工作量，使用多种时间控制工具来监控项目的执行。
作为项目经理，在出现项目拖期时，应该采用有效的时间控制方法，将项目拖回正常的轨道，或尽可能将项目的拖期缩短，确保项目的按时完成。
案例一阅读下面关于项目管理问题的叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
案例场景：小陈是负责某系统集成项目的项目经理。
经过项目组对所需工作进行分解，明确了项目的范围，通过活动定义、活动排序和活动资源估算等过程后，收集到一张工作分解结构表，如下：小陈根据上表画出了本项目的双代号网络图，并计算出了项目的工期。
在与客户进行反复沟通后，项目组决定，在考虑对质量影响的情况下，进行网络计划工期优化。
[问题1]（13分）请画出本项目的双代号网络图，并计算出项目的工期，并指出关键路径。
这个项目的工期为18天共有四条关键路径：ACEGIL\ACEGJL\ACFIL\ACFJL[问题2]（6分）在网络图中，所提到的工期一般分为三种情况，即计算工期、要求工期和计划工期。
请用100字以内的文字，说明它们的含义。
（1）计算工期：根据网络计划时间参数计算而得的工期（2）要求工期：任务委托人所提出的指令性工期（3）计划工期：根据要求工期和计算工期所确定的作为实施目标的工期。
[问题3]（6分）如果在项目的网络图中有多条独立的关键路径，考虑对质量的影响，优先选择的压缩对象应是这些条关键路径上的工作组合。
请从下列选项中选择出你认为正确的答案。
并回答网络计划的优化都包括哪些优化？A 资源消耗量之和最小B 直接费用率之和最小B 持续时间之和最长 D 间接费用率之和最小选B网络计划的优化包括工期优化、费用优化（成本优化）和资源优化案例二阅读下面关于项目管理问题的叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
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高等教育自学考试《项目时间管理》实践报告题目：案例五、案例六考生姓名：张恩光准考证号：291316100014考核教师：目录案例五某软件公司的进度计划施．．．．．．．．．．．．．．．．．．1问题1：此网络图的WBS的编制是否存在不足？问题2：在实施过程中出现实际进度与计划进度不符是有正常，小伟在这个项目进度的管理中存在问题吗？问题3：试分析析导致详细设计2月17日才开始进行的原因有哪些？问题4小伟应该采取哪些措施才能保证此项目的整体进度不被拖延？案例六郑州大上海城步行街工程．．．．．．．．．．．．．．．．．．2 问题1：该项目在进行进度计划的依据有哪些，进度控制中的项目比较方法有哪些，并请列举项目控制的其他的方法问题2：请问该项目在延误工期时是如何对进度实施控制的？你认为还可以有哪些办法来补救问题3:请问该项目应该如何在进度和质量方面进行协调？案例五：某软件公司的进度计划实施问题：1.请问此网络图的WBS的编制是否存在不足？此网络图的WBS的编制存在一定的不足。
工作分解结构(WBS）是项目管理中最有价值的工具，是制定项目进度计划、项目成本计划等计划的基础。
它将需要完成的项目按照其内在工作性质或内在结构划分为相对独立、内容单一和易于管理的工作单元，从而有助于找出项目工作范围内的所有任务。
工作分解结构可将整个项目联系起来，把项目目标细化为许多可行的、更易操作的，并且是相对短期的任务。
进行WBS分解时，分解得到的项目产品/设施应是：⑴可定义的——可以说明其工作内容或目标，且容易被项目各参与方理解；⑵可管理的——可以分配给一个人员/部门/单位，明确该人员/部门/单位职责；⑶可估计的——可以估计所需时间、资源及其费用大小；⑷可估量的——可计划开始和结束时间，制定里程碑计划；⑸独立的——各项目产品/设施之间的分界面或依赖性最小，提供清晰的工作界面；⑹专业的——符合专业资质分类要求；⑺完整的——每一级的下一级所有项目产品/设施之和构成它的项目产品/ 设施的工作范围，所有项目产品/设施一起构成一个完整工程项目的工作范围；⑻可适应的——工程项目工作范围的变化时，可灵活方便地增/减相应的项目产品/设施。
而该网络图的WBS的编制中存在以下的不足：①WBS分解所得到的活动不能构成一个完整的工程项目，“需求分析”活动后需要一个“开发环境的准备”活动，之后才可以进行“系统的设计”等活动。
②WBS分解所得到的一些活动并不是最低一级的具体工作，工作责任无法落实到具体的单位或个人。
③在WBS分解结构中，“项目管理”活动应贯穿整个项目实施过程中。
2.项目在实施过程中出现实际进度和计划进度不符是否正常，小伟在这个项目进度的管理中存在问题吗？项目在实施过程中出现实际进度和计划进度不符是正常的。
因为项目的进度计划是为项目的事实提供科学、合理的依据，从而保证项目可以如期完成。
但是在进度计划的实施过程中，由于外部环境的变化（资金短缺、国家政策的变化等）或项目团队的因素（项目经理的素质、管理者的水平、用户的因素、项目成员的因素），项目实际进度会与进度计划发生偏离，如果不能及时纠正这些偏差，就可能会导致项目延期完成，甚至影响到项目目标的实现。
因此，在项目施工过程中必须不断掌握计划的实施状况，并将实际情况与计划进行对比分析，必要时采取有效措施，使项目进度按预定的目标进行，确保目标的实现。
但是在此项目管理中，小伟作为该项目的项目经理，在这个项目进度的管理中存在以下的问题：A. 项目计划的制定时，未让具体实施工作的人员参与到项目计划制定的过程中。
B. 项目计划制定的不够具体、详细、完善，以至于不能为衡量进度的执行情况提供基准尺度。
C. 在项目计划的制定过程中未考虑的风险，且没有留出适合情况变化和项目部门的各种具体要求的调整空间。
D. 在项目进度控制过程中，未能及时对项目计划实际实施情况进行监控。
E. 在掌握项目实际执行情况的资料后，没有对实际进度和计划进度所产生的偏差，进行分析和解决，未作出相应的补救措施。
F. 针对项目所面对的困难和问题，小伟作为一个项目经理未能及时向上级领导反映、沟通。
3.试分析导致详细设计2月17日才开始进行的原因有哪些？要有效地进行进度控制，必须对影响进度的因素进行分析，事先或及时采取必要的措施，尽量缩小计划进度与实际进度的偏差，实现对项目的主动控制。
软件开发项目中影响进度的因素很多，如人为因素、技术因素、资金因素、环境因素等等。
在软件开项目的实施中，人的因素是最重要的因素，技术的因素归根到底也是人的因素。
因此导致详细设计2月17日才开始进行的原因可能有以下几点：1) 质量因素的影响。
这里的质量是指“需求分析”和“概要设计”两项活动的质量。
如果这两项工作在进度上表面上达到目标了，但经检验其质量没有达到要求，则必然要通过返工等手段，增加人力资源的投入，增加时间的投入，实际上是拖延了“详细设计”工作的开始。
2) 资源因素的影响。
资源，最主要的还是人力资源，有时某方面的人员不够到位，或者在多个项目的情况下某方面的人员中途被抽到其他项目、或身兼多个项目、或在别的项目不能自拔无法投入本项目，都会影响项目的进度。
从材料中可以看出，影响详细设计2月17日开始的很大因素是项目团队的人力资源缺乏。
当然，也不排除资金和设备未按时到位的可能。
人的因素：项目经理的能力。
小伟第一次当项目经理，在经验上难免会存在一些不足，这就可能在项目实施的过程中作出一些错误的决策，从而导致项目进度的延误。
B. 技术人员专业技术能力。
该项目团队的组成人员中有2个1年工作经验的程序员，1个技术专家（不太熟悉业务）。
因此很难满足项目实施所需要的技术支持。
这也会导致详细设计开始时间的推迟。
4) 未考虑不可预见事件发生造成的影响。
4.请问小伟应该采取哪些措施才能保证此项目的整体进度不被拖延？细化活动定义和排序分解和细化项目工作中的各项任务，形成项目活动清单即工作分解结构，并且工作分解结构中的每一个单元都要编上号码，用来唯一确定工作分解结构，然后针对每一项活动，建立工作分解结构词汇表，对每一项活动的工作内容进行定义，以此指导工程项目人员能够有条不紊地开展工作。
活动清单确定了完成项目需要执行的具体活动，接着需要给这些活动排出先后顺序。
确定了项目活动的正确顺序，才能保证整体项目的有序开展。
2) 建立顺畅的沟通机制建立信息沟通机制，第一、制定沟通措施和沟通渠道，使用公文或邮件形式定期发布信息;第二、建立例行沟通例会制度，对项目进度、存在问题、拟采用的解决措施、落实.责任人等进行通报或讨论，及时解决项目过程中的各项问题，有效保证工程进度;第三、建立项目日报、周报、月报制度，通过项目日报、周报、月报向公司各级领导、各专业部门及时通报项目的进展情况，反映已完成的工作和计划的工作，反映项目部门的配合需求、项目存在问题及解决措施，发挥检查、分析、沟通、共享的作用。
严格控制项目进度控制好项目进度的前提是编制周密的进度计划，确定各活动的起始完成日期、具体实施方案以及措施，编制项目计划要召开项目工作小组会议共同协商，群策群力制定出来，提高计划的指导性和可行性。
进度计划制定出来，还要在项目实施过程中对项目进度进行控制，检查实际进度是否按计划要求进行，分析偏差原因，采取补救措施，调整或修改原计划，直至项目完成。
4) 加强项目管理信息化手段采用各种项目管理的专用软件，绘制网络图、确定项目关键路径、创建甘特图等，利用公司现在办公资源：OA公文系统、电子邮件系统，发布工程启动、阶段报告、项目总结、沟通计划、沟通例会会议纪要、工程周报等信息，有助于做好工程的项目时间管理。
5) 增加资源的投入，采取奖励措施案例六：郑州大上海城步行街工程问题：1、该项目在进行进度计划的依据有哪些，进度控制中的项目比较方法有哪些，并请列举项目控制的其他的方法答：该项目在制定进度计划的依据有：A. “先地下，后地上”、“先土建，后安装”、装饰工程穿插进行的施工原则B. 工程结构特征；C. 工程施工方案；D. 主要材料和设备的采购合同及供应计划；E. 工程现场的实际情况环境气候条件；F. 施工人员的技术素质及设备能力。
郑州大上海城步行街工程项目在进度控制中的比较方法有：工程进度曲线法。
它是在施工进度计划的基础上，根据各项工程施工作业时间及施工工程量的分布，绘制成的施工工程量累计曲线。
进度曲线以坐标横轴为工期，以坐标竖轴为完成施工任务工程量的累计数（以百分率计）。
进度控制时把原来施工进度计划的工程进度曲线与施工实际完成的工程进度曲线绘在同一张图纸上，并对计划进度曲线与实际曲线进行对比分析，根据分析的具体情况，采取相应的措施，调整计划，以确保工程施工按期完成。
横道图比较法。
横道图比较法是指将项目实施过程中检查实际进度收集到的数据，经加工整理后直接用横道线平行绘于原计划的横道线处，进行实际进度与计划进度的比较方法。
采用横道图比较法，可以形象、直观地反映实际进度与计划进度的比较情况。
在郑州大上海城步行街二区工程中，该方法用于工程施工进度控制的各个阶段，为工程施工控制提供了十分方便得手段。
工程项目进度控制方法是把合同工期目标层层分解，以控制循环理论为指导，经常进行目标值与实际值比较与分析，不断采取措施调整，并协调参加单位之间的进度关系。
除该项目涉及的方法外，项目控制的方法还有：S型曲线比较法。
S形曲线比较法以横坐标表示时间，纵坐标表示累计完成任务量，绘制成按计划时间累计完成任务量的S曲线，然后将工程项目实施过程中各检查时间实际累计完成任务量的S曲线也绘制在同一坐标系中，进行实际进度与计划进度比较的一种方法。
项目实施过程中，每隔一段时间就应将实际进展情况绘制在原计划的S形曲线上进行直观比较。
B. “香蕉”曲线比较法。
在“香蕉”形曲线中，各项工作均按最早开始时间开始而绘制的S形曲线称为ES曲线;各项工作均按最迟开始时间开始而绘制的S形曲线称为LS曲线。
两条曲线具有相同的起点和终点所以形成了闭合曲线，一个科学合理的进度计划优化曲线应处于香蕉曲线所包络的区域之内。
C. 前锋线比较法。
前锋线比较法是通过绘制某检查时刻工程项目实际进度前锋线，进行工程实际进度与计划进度比较的方法，它主要适用于时标网络计划。
所谓前锋线，是指在原时标网络计划上，从检查时刻的时标点出发，用点划线依次将各项工作实际进展位置点连接而成的折线。
前锋线比较法就是通过实际进度前锋线与原进度计划中各工作箭线交点的位置来判断工作实际进度与计划进度的偏差，进而判定该偏差对后续工作及总工期影响程度的一种方法。
D. 列表比较法。
当工程进度计划用非时标网络图表示时，可以采用列表比较法进行实际进度与计划进度的比较。
这种方法是记录检查日期应该进行的工作名称及其已经作业的时间，然后列表计算有关时间参数，并根据工作总时差进行实际进度与计划进度比较的方法。