企业集团财务控制
企业集团财务控制
2、以成本为核心的全面预算管理模式
o 预算编制以成本预算为起点，预算控制以成本控 制为主轴，预算考评以成本为主要考评指标的预 算管理模式。
企业集团财务控制
2、以成本为核心的全面预算管理模式
o 预算编制的一般程序 （1）设定目标成本
①修正方式。修正方式是在企业过去达到的成本管理水平上， 结合未来成本挖掘的潜力及相关环境变化，对历史成本 指标进行适当修正以得到当前成本目标的方式。
企业集团财务控制
（一）全面预算概述
o 财务预算是指与企业现金收支、经营成果和财务状况有关的 各项预算，由现金预算、预计利润表和预计资产负债表等构 成。
o 资本支出预算主要是涉及长期投资的预算，指企业不经常发 生的、一次性业务的预算，如固定资产的购置、扩建、改建、 更新等都必须在投资项目可行性研究的基础上编制预算，具 体反映投资的时间、规模、收益及资金的筹措方式。
企业集 团常用
3、以现金流量为核心的全面预算管理模式
4、以销售为核心的全面预算管理模式
企业集团财务控制
1、以利润为核心的全面预算管理模式
o 以利润为核心的全面预算管理模式的特点是企 业以“利润最大化”作为预算编制的核心。预 算编制的起点和考核的主导指标都是利润。
企业集团财务控制
1、以利润为核心的全面预算管理模式
2、以成本为核心的全面预算管理模式
（2）分解落实目标成本
目标成本确定之后要做的工作就是将各成本预算指标 按照一定的要求，采用一定的形式和方法，细化为各责任 单位和个人的具体目标，并通过对这些细化后落实明确到 各责任单位和个人的指标的考评、控制和奖惩来确保目标 成本的实现。
企业集团财务控制
2、以成本为核心的全面预算管理模式
浅析企业集团财务控制问题研究
浅析企业集团财务控制问题研究摘要：从企业集团财务控制的必要性出发，资金控制、预算控制、信息沟通和风险控制四个方面重点探讨了集团财务控制体系的构建，从而有助于集团在市场化进程中提升财务管理水平。
关键词：企业集团财务控制措施财务控制1 我国企业集团财务控制存在的问题1.1 数据提供困难，预算实时监控无法实现目前相当多的企业尚未建立健全预算管理制度，有的企业虽然有了预算制度，但预算没有成为企业组织生产经营活动的法定依据，随意更改，预算成为虚设还有一部分企业预算不科学，缺乏严密的计量标准和考核依据，成本费用约束软弱。
财务预算工作对每个企业都是非常重要的，在现代企业财务管理中，把没有预算或预算失控的财务管理看成是粗放的、低效的财务管理。
由于数据提供困难，加工手段落后，企业集团难以将所有下属企业的数据在统一的标准下方便快捷的汇总起来，进行各种的预算分析，预算管理的实时监控无法实现，使得企业集团预算控制流于形式，无法落到实处。
1.2 资金分散，使用效率低下目前，企业集团资金集中管理的需要和内部多级法人资金分散占用的矛盾已成为现阶段企业集团财务管理中最突出的问题。
一是子公司多头开户的现象比较普遍，一些集团旗下各子公司设立的账户达到数百，资金管理不合理。
二是投资决策随意性大，资金管理不严，有些子公司不顾自身能力和发展目标，盲目投资，投资失误多，使本来就十分紧张的资金状况雪上加霜。
三是企业集团资金沉淀现象严重、使用效率不高的问题日益显露。
四是资金管理上存在方式落后、手段欠缺的问题。
易使集团对下属企业的管理粗放化，对集团整体利益的发挥和快速的发展都是极大的障碍。
1.3 财务控制执行人员素质不高财务控制的制定、执行无不与人息息相关，再好的控制机制与模式如果不能得到认真的落实和执行，都只能是一纸空文。
员工的素质直接影响到财务控制能否得到有效的执行以及执行的效率。
尤其是一些关键的财务控制执行人员，比如经营者、财务经理、财务委派人员等，他们的素质在很大程度上影响到财务控制的执行效果。
第八章企业集团财务控制
• 20世纪中后期，出现了许多新的管理理念： 竞争战略、核心竞争力、扁平化组织、虚 拟公司、集成制造、价值链分析、适时制、 质量成本分析、作业管理等等。这些管理 思想对业绩评价都产生了影响。
• 作为传统的业绩评价核心的会计指标，在 组织控制实践的变化中受到人们的怀疑。 实践中，制造过程的控制似乎越来越少依 靠预算为基础的业绩指标;
• 财务预算：是指与企业现金收支、经营成 果和财务状况有关的预算。包括：
• 现金预算、预计利润表、预计资产负债表
• 资本支出预算：主要是长期投资的预算， 指企业不经常发生的、一次性业务的预算
企业战略目标 销售预算 生产预算
长期销售预算 销售及管理费用预算
期末存货预算
直接材料预算
直接人工预算
制造费用预算
• 两个方面：
• 母公司股东与母公司的财务控制
• 母公司对子公司的财务控制
• 2、按财务活动分类 • 企业集团财务控制包括： • 投资控制 • 融资控制 • 资产控制 • 利润分配控制
• 3、按照控制循环分类
• 事前控制：预算编制控制、组织结构控制、 授、权控制
• 事中控制：内部结算中心控制、预算执行 控制
产品成本预算
现金预算
资本支出预算
预计资产负债表
预计利润表
预计现金流量表
2、企业集团全面预算管理程序
• （1）预算的编制 • 自上而下、自下而上或上下结合的主动参
与式编制方法 • 高层提出企业总目标、各级责任部门制定
本单位预算方案、分部门制定本部门的预 算方案、预算委员会审查、平衡，拟定整 个组织的方案 • 多次反馈，形成最终，并经企业最高决策 层审批，形成正式预算
二、责任中心及其评价方法
试论企业集团财务控制
行业 金 额 大 ， 如果 财 务 总 监 存 在 素质 和道 德 方 面 的 缺 陷 ， 对 集 团 那 公 司 的影 响 将 是 巨 大 的 。建 立 健 全 重 大 事项 审批 制 度 和 各 项 内部 控制 制度 ， 财 务 总 监 在 监 督 执 法 过 程 中 ， 到 有 法 可 依 ， 章 办 使 做 按 事。
二 、ｕ Ｊ 强企业集团财务控制力的建设 Ｊ
（ ） 务控 制要 服 务 于 企 业 集 团 的发 展 一 财 经 营 环境 发 生 重 大 改 变 的 情 况 下 ， 业 集 团的 财 务 管 理 也 企
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参考文献 ：
ｆ］ 国才， １江 罗芳 ． 浅析 我 国 企 业 集 团 的财 务 控 制 问题 、 因及 成 对 策『］当代 经 理人 ，０ ６２ Ｊ． ２ ０ ；１ 『１ 光 贵．网 络 环境 下 企 业 集 团 财 务 集 中控 制 目标 分 析 『 ． ２ 李 Ｊ １ 中 国 管 理 信 息 化 ０ ９０ ２ ０ ；７ 『］方 晓 彤 ， 文 涛． 代 企 业 集 团的 财 务 控 制 问题 探 析 『 ． ３ 周 现 Ｊ 河 １ 西 学 院 学 报 ０ ７０ ２ ０ ；６ （ 任编辑 ： 彬） 责 张
题。
， 一 、 企业集团财务控制的意义
市 场经 济 的 发 展 以 及 生 产 的社 会 化 ，促 进 ＿企 业 集 团 的 发 『 展 ． 业 集 团 的管 理 体 制 和 运 营 方 式 与单 个 企 业 是有 很 大 程 度 的 不 嗣 的 ．企 业 集 团 的财 务 控 制 制 度及 方法 往 某 些 方 面具 有 很 大 的 矛盾 性 和 复 杂 性 ． 理 起来 难 度 很 大 。 企业 管 理 中财 务控 制 的 主 管 在 要作 川 为 ： （ ） 务 控 制在 财 务 预 算 管 理 中 处 于关 键 地 位 一 财 在 企 业 财 务 管理 环 节 中 ， 务 预算 管理 是 财 务 目标 管 理 的基 财 本形 式 和 基 本 方 法 ． 财 务 管理 的重 要 依 据 。在 企 业 财 务 预 算 中 ， 是 预算 指 标 是 一 种 预期 性 指 标 ． 所 谓 的 预期 性 也 就 是要 先 假 定 在 某 ． 种具 体 情 况 下 制定 相 廊 的预 算 计 划 ，如 果 实 际 操 作 的环 境 有 变 化 ． 算 指 标 偏 离 了 预 先 假 定 的环 境 ， 会 发 生 相 应 的变 化 ， 这 预 就 在 样 的情 形 下 ， 务 控 制 就要 起 到 关 键 作 用 。财 务 控 制 有 调 节 功 能 ， 财 能够 发 偏 差 ， 且 适 时 纠 Ｊ 差 。 实 际情 况 脱 离 假 定 的预 算 环 并 偏 在 境 时 ． 务控 制可 以依 据新 的环 境 状 况 凋 整原 来 的预 算 ， 之 适 应 财 使 新 的环 境 ， 采 取 相 应 的调 节 措 施 。 务控 制 能 够 促 进 财务 预 算 管 并 财 理 的动 态 化 进 程 ， 够 提 高企 业 集 团公 司 财务 预 算 管 理 的 水平 能 （ ） 务 控 制能 够 影 响 整 个 集 团 的 战 略决 策 二 财 财 务 ｛ 制 能 够客 观 地 分 析 企 业 内部 和 外 部 的 环 境 ， 据 外 部 卒 根 环境 所 提 供 的 信息 决 定 企 业 的 投 资方 向 ； 内 部 、 部环 境 发 生 变 存 外 化 时 ． 够及 时调 整 企 业 的 经营 方 向 ， 之 适 应 新 的环 境 。财 务 控 能 使 制还 能 够 从 财 务制 度 ｆ 决 企 业 管理 中 时 于 行 为 主体 不 同而 造 成 ： 解 １ 的激 励 体 制 和 约束 体 制 不 平 衡 的 问题 ，财 务 控 制 的调 节 功 能 町 以 使企 业 集 团内 部 的各 部 门 、 各单 位 之 间 协 调一 致 。 务 控制 通 过 对 财 业 集 团各 单 何 、 部 ¨ 的 节 ， 之 相 互 沟 通 和 合 作 那 些 个 符 ｌ 使 ， 让 别 、分 散 的财 务行 动整 合 成 为 追 求 企业 的共 同财 务 目标 而 变 得 步 调一 致 的共 同 行动 所 以 ，财 务 控 制 作 为介 业 财 务管 理 体 系 的核 心 ， 集 团 的决 策 和 执行 有 着 至 关 重 要 的 影 响 。 对 （ ） 务 控 制能 够 有 效 防 范 和化 解 企 业 集 团 运 营 中 的风 险 三 财 财 务 控 制 可 以适 时地 应 付 财 务 活 动 ｒ 出 现 的意 外 情 况 和 意 ｒ ｌ 外后 果 ， 效 地 保 护企 业 利 益 ， 强介 业 风 险 机 制 的有 效 控 制 。存 有 加 企 业 集 的 财 务管 理 『 ， 何 一 项 决 策 之 前都 要 进 行 财 务 预测 、 ｆ任 １ 决 策和 预 箅 ． 财 务 控制 指 ｌ 为 １ 向、 月方 提供 依 据 ， 之后 才 能 制 定 规 划 措 施， 这个 过 程 就 是 对 风 险 的事 前 控 制 ； 有 挖 制 ， 何 预 测 、 策 和 没 任 决 预算 都 是 无科 学根 据 的 。 决策 执 行 中还 会 出现 意 想 不 到 的 风 险 ， 在 这 时 候 还 需要 财务 管 理 部门 采 取相 应 的对 策 ， 损 失 减 少 到最 小 ， 将 这 是 财 务 管 理对 决 策 的 控 制 功 能 。
企业集团财务模式下的财务控制
决 策 权 ， 母 公 一对 子 公 刊 的ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ管 理 以 间接 而 Ｊ
管 理 为 主 。 公 司 只 保 留对 子 公 司 重 大 财 母
务事项 的决策权或审批权 ， 而将 Ｈ常财 务 事项 的决策权 与管理权下放到 子公司 ， 母
公 司不 直 接 干 预 子 公 司生 产 经 营 活 动 。 采 用 分 权 式 控 制 模 式 有 利 于 充 分 调 动 子 公
少 母 公 司 直 接 干 预 的 负 面 效 应 。 Ｈ 由于 ｆ是
企 业 集 团 是 以 资 本 为 纽 带 由母 公 司 、 子 公 司 、 公 司 等 组 成 的 多 层 次 、 元 化 分 多
财 务决策权 的分散 ， 能导致母 公司财务 可
调控功 能的弱化， 不利 于 集 团 财 务 的 统 一 与 协 调 ， 不 利 于 整 个 集 Ｅ 资 源 的优 化 配 ｊ １
样 化 。 团 财 务控 制 必 须 结 合 控 制 主 体 各 集 自 的确 经 营 管 理 特 点 ， 将 触 角 延 伸 到 科
争， 自下而上 的多层 决策的集权模式 。 该
模 式 强 调 结 果 的 重 要 性 ， 时 实 行 关 键 点 同 控 制 。 些 关 键 的 财 务 控 制 点 包 括 财 务人 这
的地 位 ； 高 决 策 层 远 离 经 营 现 场 ， 以 最 难
应 付 复 杂 多 变 的 环 境 ，决 策 一 旦 失 误 ， 将 导 致 巨人 损 失发 生 。 ２ 分 权 式 财 务控 制 模 式 。 用 本 模 式 、 采 的 企 业 集 团 ， 公 司拥 有 充 分 的 财 务 管 理 子
司 的积 极性 ， 减 轻 母 公 司 的决 策 压 力 ， 减
浅析如何对企业集团财务进行控制
关工作授权批准 的范 围 、 权限 、 程序 、 责任 等内容 ， 级管理层 各
必须在授权范 围内行使职权和承担责任 ， 经办人员也必须在授
权 范 围 内办 理 业 务 。企业 集 团必 须 建 立 包 括 授 权 审批 的 范 围 、
我国企业 的财务与会计机构通常是合二为一的 ， 这种 机构 设置在传统 的计划经济体制下 尚能满足企业经济管理的需 要 ，
多 企业 集 团在 事 前 决 策 形 成 后 ， 成 员 企业 进 一 步 的财 务 控 制 对 工 作 往 往 注 重 于年 度 利 润 规 划 ，而 没有 进 一 步 将 决 策 具 体 化 ， 以致 于事 中控 制落 空 。
（ ） 务 与会 计 职 能 不 分 ， 构设 置 不 规 范 二 财 机
二是人 员控 制。企业集团公 司对各 成员企业 实行资金控
制 、 度控制都必须有 得力的人员去贯彻执行 ， 制 由此 便 产 生 了 由集 团 直 接 委 派 财 务 人 员 或 委 派 财 务 负 责 人 、财 务 总 监 的要 求 。其 中 ， 派 财务 总监 更 有 利 于 集 团参 与 成 员 企业 的经 营 活 委 动 。财 务 总 监 到 成 员 企业 开展 工 作 ， 工资 、 金 、 遇 由 集 团 其 奖 待
预算控 制是全面预算管理的核心 ， 由集团公 司依据集 团整 体财务战略与财务 目标提出总体预算框架 ， 各成员企业与 内部 职能部门根据总体预算框架拟订出具体 的项 目预算 ， 通过 自上 而下 、 自下而上 的预算 编制程 序 ， 对拟订方 案进行全方位 的分 析论证与反馈协调以后 ， 予以实施 ， 以保证 预算 的可靠性 。
执行起着十分重要 的作用。
三 、 权 审 批控 制 授 授 权 审 批 控 制 是 指 集 团 及 成 员 企 业 在 处 理 有 关 经 济 业 务 时 的权 限控 制 。授 权 审批 控 制 要求 集 团 明 确 规定 涉 及财 务 及 相
企业集团内部财务控制探讨企业集团组织结构与财务控制的关系
企业集团内部财务控制探讨企业集团组织结构与财务控制的关系一、研究背景及意义随着经济社会的发展，集团已经成为当今世界最主要的经济组织形式，集团内总公司对下属公司的控制主要由资本控制来完成。
所以从整个企业集团的范畴来看，资本控制是一种内部控制，而资本控制正是财务控制的前提和基础，财务控制是实现资本控制目标的手段和方法。
所以我们研究企业集团，自然离不开内部财务控制的问题。
目前我国企业集团管理水平明显滞后于组建速度，尤其是财务管理相当薄弱。
这突出表现在：理财观念落后，财务管理和内部控制在企业集团管理中的地位没有真正确立；财务管理体制不完善，缺乏一体性，科学的财务管理控制系统尚未建立；缺乏健全有效的财务监控；未严格按照科学程序进行筹资、投资决策；财务风险防范意识差等等。
我国企业集团在管理上所暴露出的问题绝大多数由于内部财务控制制度的不完善造成的。
能否加强集团内部财务控制已成为决定企业集团健康发展的关键因素，切实将内部财务控制摆在重要地位，尽快提高我国企业集团的财务管理水平已是当务之急。
本文将内部财务控制作为选题，借鉴相关经济学理论，展现我国企业集团内部财务控制现状和问题，找出原因，并提出一些见解，达到以我国集团公司现有背景条件下，为财务控制提供借鉴。
二、企业集团内部财务控制存在问题及原因分析（一）内部财务控制环境不完善目前大部分企业的内部财务控制的观念比较落后，我国有些企业的管理层缺乏正确的经营理念，对职能部门尤其是财务部门的作用不够明确。
有的高层把会计的职能理解为记账、算账和报账，没有把财务工作纳人企业的管理活动中，没有将其视为企业经营决策的参谋。
没有良好的现代企业治理机制，在多极代理关系的现代企业环境下，我国很多上市公司虽然形式上设立了董事会、监事会、审计委员会等，但在实际工作中，因国有股和法人股较大，一票制胜，中小股东的权益得不到切实保护，同时企业“内部人控制”现象较为普遍。
（二）全面预算体系不完善目前大多数企业的预算还是以费用预算为主，全面预算管理体制尚未完全建立起来，尚未形成有效的运行机制，企业上到管理层下到基层员工对全面预算的重视程度不够。
企业集团财务管理中的风险与控制
企业集团财务管理中的风险与控制在当今竞争激烈的商业环境下，企业集团为了稳定经营和持续发展，必须高度重视财务管理的风险与控制。
由于企业集团规模庞大，业务复杂，面临的风险也相应增加。
本文将从内部风险、外部风险以及控制措施三个方面，探讨企业集团财务管理中的风险与控制。
一、内部风险1. 欺诈行为：企业集团内部存在的欺诈行为对财务管理构成了重要风险。
一些员工利用职务之便，通过侵吞资金、虚报财务数据等手段谋取不法利益，对企业集团的财务状况和声誉造成严重伤害。
2. 信息泄露：企业集团内部的财务信息是重要资产，一旦泄露给竞争对手或未经授权的人士，将给企业带来严重的风险。
信息泄露可能导致商业机密泄露、无法预测的财务损失等问题。
二、外部风险1. 宏观经济风险：企业集团所处的宏观经济环境对其财务管理产生直接影响。
通货膨胀、高利率、汇率波动等宏观经济问题可能会导致企业集团财务状况恶化，增加其面临的风险。
2. 政策风险：政府法规和政策的变化也会对企业集团的财务管理带来影响。
政策调整可能导致企业面临税收增加、补贴减少等财务风险，因此企业需要及时了解政策动态，做好应对措施。
三、风险控制措施1. 内部控制体系：企业集团需要建立健全的内部控制体系，包括明确的责任分工、流程规范、有效的审计机制等。
这样可以防止内部欺诈行为，并确保财务数据的准确性和可信性。
2. 风险评估与应对：企业集团应设立风险管理部门或委员会，定期开展风险评估工作。
通过对内外部风险的识别和分析，及时采取应对措施，降低风险对企业集团的影响。
3. 信息保护措施：企业集团需要加强对财务信息的保护工作，采取严格的权限管理措施，确保财务信息不被非法获取。
同时，进行定期的信息安全培训，提高员工的信息安全意识。
综上所述，企业集团财务管理中的风险与控制是一项重要而复杂的任务。
企业集团应意识到财务管理中的风险，建立和完善相应的控制措施，以保障财务安全和业务持续发展。
只有通过科学有效的风险管理，企业集团才能获得长期稳定的竞争优势，并取得可持续发展。
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目标成本确定之后要做的工作就是将各成本预算指标 按照一定的要求，采用一定的形式和方法，细化为各责任 单位和个人的具体目标，并通过对这些细化后落实明确到 各责任单位和个人的指标的考评、控制和奖惩来确保目标 成本的实现。
20
2、以成本为核心的全面预算管理模式
（3）实现目标成本
目标成本的实现过程实质上就是一个成本控制的过程， 亦即企业内部对成本目标负有经营管理责任的各级责任单 位和个人，在成本的形成过程中，根据事先制定的目标 成本，按照一定的原则，对各级责任单位和个人日常发 生的各项成本和费用进行严格的控制、分析、调整和考 评，以保证目标成本的实现。
此处“定量”包括“数量”与“金额”两个方面。其中 “数量”反映了企业集团预算活动的水平以及支持这种活 动所需要的实物资源；“金额”部分则由预算的数量乘以 相关的成本或价值取得，主要用以反映预算活动所需的财 务资源和可能创造的财务资源。
7
（一）全面预算概述
完整的企业全面预算包括经营预算、财务预算和资 本支出预算三大部分。
22
三、企业集团业绩评价
（一）业绩评价概述 （二）责任中心业绩评价 （三）理模式
4、以销售为核心的全面预算管理模式
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1、以利润为核心的全面预算管理模式
以利润为核心的全面预算管理模式的特点是企 业以“利润最大化”作为预算编制的核心。预 算编制的起点和考核的主导指标都是利润。
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1、以利润为核心的全面预算管理模式
预算编制程序： （1）母公司确定子公司的利润预算数并下达给子公司 母公司确定各子公司利润预算数通常有两种方法：
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（一）全面预算概述
财务预算是指与企业现金收支、经营成果和财务状况有关的 各项预算，由现金预算、预计利润表和预计资产负债表等构 成。
资本支出预算主要是涉及长期投资的预算，指企业不经常发 生的、一次性业务的预算，如固定资产的购置、扩建、改建、 更新等都必须在投资项目可行性研究的基础上编制预算，具 体反映投资的时间、规模、收益及资金的筹措方式。
经营预算是指与企业日常业务直接相关的基本生产经营活动 的预算，通常是指在销售预测的基础上，首先对企业的产品 销售进行预算，然后再按照“以销定产”的方法，逐步对生 产、材料采购、存货和费用等方面进行预算。经营预算由销 售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费 用预算、期末产成品存货预算和销售与管理费用预算构成。
1
一、企业集团财务控制概述
（一）企业集团财务控制的意义 （二）企业集团财务控制的内容 （三）企业集团财务控制的重点
2
（一）企业集团财务控制的意义
1、控制子公司经营者的道德风险和逆向选择 2、有助于企业集团实施战略管理，完成战略目标
3
（二）企业集团财务控制的内容
1、按照财务活动分类：投资控制、融资控制、资产控制、
①根据对子公司的投入资本总额以及投资者要求的必要 报酬率确定预算利润数。 预算利润数=对子公司的投入总额×投资者要求的必要 报酬率
13
1、以利润为核心的全面预算管理模式
②根据子公司上年的利润数结合预算年度实际经营情 况的变化作一定的调整确定利润数。
预算利润数=子公司上年利润实际数×（1+利润 调整系数）
16
2、以成本为核心的全面预算管理模式
预算编制以成本预算为起点，预算控制以成本控 制为主轴，预算考评以成本为主要考评指标的预 算管理模式。
17
2、以成本为核心的全面预算管理模式
预算编制的一般程序 （1）设定目标成本
①修正方式。修正方式是在企业过去达到的成本管理水平上， 结合未来成本挖掘的潜力及相关环境变化，对历史成本 指标进行适当修正以得到当前成本目标的方式。
9
（一）全面预算概述
2、企业集团全面预算管理程序
（1）预算的编制。 （2）预算的执行与控制。 （3）预算的考评与激励。
10
（二）企业集团全面预算管理模式
➢ 企业集团全面预算管理按照其控制重点不同可 以分为四种模式：
1、以利润为核心的全面预算管理模式 2、以成本为核心的全面预算管理模式
企业集 团常用
利润分配控制等。
2、按照控制循环分类：事前控制、事中控制、事后控制
4
（三）企业集团财务控制的重点
预算控制 业绩评价控制
5
二、企业集团预算控制
（一）全面预算概述 （二）企业集团全面预算管理模式
6
（一）全面预算概述
1、预算的概念与内容
预算是在预测的基础上，为了实现特定目标，以一定的方 式，对企业未来的生产经营活动所做的定量说明。
在确定了各子公司的利润预算数之后，可求得母
公司的汇总收益。
母公司汇总收益=∑各子公司目标利润总额-母公 司管理费用
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1、以利润为核心的全面预算管理模式
（2）子公司与母公司就母公司初拟的利润目标进行 协商。
（3）子公司根据母公司正式下达各子公司的年度利 润指标编制预算。
（4）母公司汇总各子公司的预算编制集团公司预算。
15
1、以利润为核心的全面预算管理模式
评价：
该模式有助于企业集团管理方式由直接管理转向间接 管理；有助于明确工作目标，激发员工工作的积极性；有 利于增强企业集团的综合盈利能力。
该模式的缺陷是可能引发短期行为，使企业只顾预算 年度利润，忽略企业长远发展；可能引发冒险行为，使企 业只顾追求高额利润，增加企业财务和经营风险；可能引 发虚假行为，使企业通过一系列手段虚降成本，虚增利润。
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2、以成本为核心的全面预算管理模式
②倒挤方式。倒挤方式是企业在充分进行市场调查，初步明 确产品售价以及市场占有份额的基础上，确定企业的预 期收益，结合企业利润预期，倒挤企业目标成本的一种 做法。
目标成本=预期收益-预期利润 或 目标单位产品成本=预期单位产品售价-预期单位产品利润
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2、以成本为核心的全面预算管理模式
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2、以成本为核心的全面预算管理模式
评价：
该模式有利于促进企业集团采取先进的成本管理办法， 不断降低成本，提高盈利水平；有利于企业集团采取低成 本扩张战略，扩大市场占有率，提高企业集团成长速度。
该模式的缺陷是可能导致企业集团只顾降低成本，忽 略新产品开发；也可能导致企业集团只顾降低成本，忽略 产品质量。