10全面预算管理
【预算管理】全面预算管理制度
【预算管理】全面预算管理制度第1章概述第一条：为加强公司的财务管理，充分发挥预算工作的预测、控制作用，根据国家相关财会法规，结合公司实际情况，特制定本制度。
第二条：全面预算指在预测与决策的基础上，将公司未来的销售、成本、现金流入与流出等以计划的形式具体、系统地反映出来，以便有效地组织与协调企业全部的经营活动，完成企业既定的目标。
第三条：企业通过全面预算旨在建立科学实用的成本控制流程和机制，来监控战略目标的实施，同时也是整个绩效管理的基础和依据。
企业战略、全面预算、经营绩效是一个密不可分的、高效互动的有机整体,全面预算在其中起着承前启后的重要作用。
第四条：本制度由总经理办公会批准通过，公司财务部负责解释。
第五条：全面预算管理体系公司通过全面预算的实施，力求最大程度地开源节流，从而实现企业利润最大化，保证公司战略目标的实现。
预算管理基本思想详见下图：第2章预算组织保证第六条：预算组织的目的1、预算组织是基于公司的组织结构而设计的推进企业预算执行的基础组织，也是完成预算目标制定、预算编制和修订、预算考核及控制的主体机构。
2、预算组织的设立使得预算工作处于一个有机动态的管理系统当中，为企业预算目标的贯彻和实现提供了根本保证。
第七条：预算组织机构：1、为使公司预算工作有序、顺利地开展，根据公司目前机构设置情况，设立全面预算管理小组（下文中简称预算管理小组）。
预算管理小组是公司全面预算管理的最高权力机构，具体处理预算管理事宜，确保公司预算管理实施的权威性、科学性和规范性。
成员（略）2、预算管理小组的主要职能：第3章预算编制第八条：预算的编制期及执行期1、为确保预算的有效性，预算编制采取分段、交叉、滚动编制的原则。
年度预算编制完成后，仍需依次年度预算编制月度预算。
2、年度预算：年度预算的编制期为预算执行期前一年的12月初。
预算的执行期为每年的1月1日至12月31日。
3、月度预算：月度预算的编制时间为每月25日之前上报下月的预算。
全面预算管理的内容有哪些
全面预算管理的内容有哪些全面预算管理的内容有哪些导语：全面预算管理是指企业为了实现战略规划和经营目标，对预定期内的经营活动、投资活动和筹资活动。
通过预算的方式进行合理的规划、预计、测算和描述，并以预算为标准，对其执行过程与结果进行计量、控制、调整、核算、分析、报告、考评和奖惩等一系列管理活动的总称。
全面预算管理的内容有哪些1 企业全面预算管理的内涵、内容、组织设置1.1 全面预算管理的内涵全面预算是指为了实现企业目标，落实公司战略，在未来一定时期内通过对预算目标的设立、编制、执行控制和考评等，确保企业最终实现其战略目标。
全面预算管理具体包含以下的内容：预算目标与指标体系设置、组织设置、全面预算的编制、执行控制、考评机制。
全面预算管理有利于企业提高规避、防范风险，避免遭受巨大的经营风险;全面预算管理有利于企业提高企业经营决策的水平，提高企业的经营效益，促进企业的发展。
1.2 全面预算管理的内容全面预算是需要编制的各种预算的总称，主要包括经营预算、资本预算和财务预算。
经营预算是对一定时期内企业可能形成现金收付的一系列营业活动的.预算。
资本预算是指一定时期内企业涉及长期投资的业务预算。
财务预算是指企业业务现金收支、财务状况等有关的总预算。
在全面预算体系中，经营预算是财务预算的基础。
即首先确定销售量、销售价格、生产成本等才能最终形成反映财务结果的预算。
资本预算直接影响着生产经营等业务预算，财务预算的效益水平又会影响资本预算。
因此，可以说这个三种预算是相互依存，相互影响的。
1.3 全面预算管理的组织设置全面预算管理的组织结构是一个有机整体，包括预算管理委员会、预算专职部门、预算管理责任体系。
预算管理委员会是最高的管理机构，在整个组织结构中处于核心的位置。
主要负责人则一般是由公司最高领导人担任。
负责确定企业预算目标、审批预算、考核预算完成情况、处理由于预算而出现的重大问题。
预算专职部门是预算管理委员会的隶属机构，负责处理与预算相关的日常管理事务，一般由企业的财务部门担任。
全面预算管理
全面预算管理咨询一、全面预算管理全面预算管理是将未来某段预算期内的工作计划以货币形式表示出来的管理制度。
1、预算是用货币表示的工作计划。
2、纳入预算的工作内容是实现企业发展战略在本预算期内必须要做的工作，也是实现本预算期经营目标必须要做的工作。
3、预算是手段而不是目标。
4、由于预算和工作内容密不可分，所以全面预算的内容包含了经营计划的内容。
二、全面预算管理特点1、全面性。
全面预算管理的预算体系包括企业业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算。
2、全员性。
全面预算管理是一种涉及企业内部权责利关系的制度安排，它不仅是财务部门或者财务人员的事，而且需要上下配合、全员参与。
3、全程性。
对企业经营活动全过程的控制，以及对企业经营活动结果的评价考核，都应在全面预算管理中得到体现。
4、目标性。
全面预算管理的目标明确，除目标利润外，企业的资本结构、股东权益也得到体现。
5、指令性。
全面预算管理由预算委员会负责，预算一经确定，一般不轻易调整。
6、战略导向性。
全面预算管理是实现企业战略目标的载体，它必须在符合企业战略目标的前提下才能产生积极作用。
三、全面预算管理的设计(一)全面预算管理环境评估制定企业全面预算管理体系，不能脱离企业所处的环境。
通过环境评估，确定全面预算的主题、编制的重点、选择预算的方法和驱动方向等。
企业预算管理环境评估主要分为三个层面：企业发展战略层面、企业运营管理层面和基础管理层面。
1、企业发展战略环境分析全面预算管理体系主要是将企业发展战略分解为年度经营计划，在年度经营计划目标基础上进行预算管理的设计、编制、执行、调整、考核等。
通过环境的评估和企业发展战略的检测，要搞清楚：第一，企业发展战略与企业目前具有的核心能力、资源是否匹配；第二，要达成企业战略目标，在有限资源的基础上如何能够通过预算管理进行优化配置，以发挥企业资源的最大效益；第三，部分外部环境因素是企业不可控因素，如何降低企业经营风险。
环境评估包括以下内容。
全面预算管理制度(精选10篇)
全面预算管理制度一、目的1.1 为确保公司预算的科学、合理、透明、公正、规范管理，提高公司财务管理的科学性和准确性，防范和控制企业风险，制定全面预算管理制度。
二、范围2.1 本制度适用于公司全体员工及相关部门。
2.2 全面预算管理制度包括预算编制、预算执行和预算评估。
三、制度制定程序3.1 制定备忘录，明确制度制定的目的、内容、执行主体等。
3.2 收集有关法律法规及公司内部政策规定，制定前期准备工作的时间表。
3.3 按照时间表，组织起草全面预算管理制度。
3.4 内部审查，形成正式拟定版。
3.5 召开会议进行讨论，对制度进行修改完善。
3.6 制订正式版，经领导审批后施行。
四、制度内容4.1 预算编制4.1.1 编制范围：公司的各项预算。
4.1.2 编制目的：科学、合理、透明和公正地筹划公司每年的预算，保证公司按照预算安排进行运营。
4.1.3 编制程序：详细说明预算编制的流程、时间表，明确到达各个阶段的条件及审批程序，并设置相应的风险提示。
4.1.4 告知义务：预算编制的相关信息应向合适的机构和员工提供，以便全面了解公司的经济状况和预算实现情况。
4.2 预算执行4.2.1 预算执行的目的：确保公司实施预算计划的顺利进行，避免超预算和损失。
4.2.2 责任主体：包括财务部门、业务部门等。
财务部门与业务部门应紧密配合，严格执行预算，避免预算行动不一致或不当行动的风险。
4.2.3预算执行的责任：执行单位应按时、按量、按质执行预算计划，保证资金安相关资金运转的安全性。
4.2.4 预算执行的审批程序：对预算执行情况的可行性进行完整审查，保证财务管理工作的完整性和准确性。
4.3 预算评估4.3.1 预算评估的目的：对公司的预算进行检查、分析和评价，为下一年度的预算制定打好基础。
4.3.2责任主体：财务部门及相关业务部门负责制定预算评估体系，实施未来预算计划。
4.3.3 预算评估的程序：评估方式及期限等。
对超预算支出、成本升高等预算状况进行分析；数据收集、分析程序、评估程序等细节的说明。
全面预算管理制度的基本内容（精选多篇）
全面预算管理制度的基本内容（精选多篇）第一篇：全面预算管理制度的基本内容全面预算管理制度一、基本制度（一）《全面预算管理制度》是关于企业实行全面预算管理的总条例，是推行全面预算管理的基本依据和规范。
其内容主要包括：1．总则：主要对全面预算管理的原则、任务、适用范围等事项做出规定；2．组织体系：主要对全面预算管理决策机构、办事机构、执行机构、监控机构、考评机构等职能机构的组成及职责范围做出规定；3．预算编制：主要对全面预算的编制内容、编制方法、编制程序、编制时间和编制部门做出规定；4．预算执行：主要对全面预算执行的方法、步骤做出规定；5．预算控制：主要对全面预算执行的控制方法、控制程序和控制权限做出规定；6．预算调整：主要对全面预算的调整原则、调整程序、调整权限和调整时间做出规定；7．预算分析：主要对全面预算执行过程和结果的分析方法、分析内容、分析程序和分析时间做出规定；8．预算考核：主要对全面预算执行过程和结果进行考评与奖惩的方法、考评与奖惩的时间、考评与奖惩的程序等事项做出原则规定；二、工作制度（一）《全面预算编制制度》包括如下主要内容：1．全面预算编制工作的组织领导；2．全面预算编制的种类和期间（年度、季度、月度等）；3．各项预算编制的责任人；4、各项预算编制的方法；5．各项预算编制的程序和时间要求；6．各项预算表格的填制指南和有关项目之间的勾稽关系；7．预算编制的注意事项；8．预算的表格样式等。
（二）《全面预算执行制度》是对各种预算的执行方法、步骤、要求等事项做出的具体规定。
其内容主要包括：1．明确各项预算执行的方法和程序；例如，执行基建技改项目预算应履行立项、招标、签订合同等程序；执行生产预算需细化指标，将责任分解到各车间、工段、执行物资采购预算，要货比三家、比质、比价；执行销售预算要明确价格的审批权限、货款回收政策及应收帐款的最高限额，等等。
2．明确各层级领导在预算执行方面的权力和责任；（三）《全面预算控制制度》是对全面预算执行过程和结果进行控制的制度文件。
什么是全面预算管理
什么是全面预算管理什么是全面预算管理一、全面预算管理的概念与特点全面预算是以货币或其他计量形式反映的，有关企业未来某一特定时期的生产经营活动、投资决策活动、资本运作活动等各项指标的行动计划与相应措施的数量说明。
全面预算管理则是针对企业预算实施,集计划、控制为一体的系列管理活动的总称。
预算管理不等于预测，预测是一种事先的估计，它可以是口头形式，也可以是书面形式，并且程序化不明显，而预算是根据预测所制定的几种方案，并从这几种方案中选择出一种最好的方案，必须是程序化的和书面形式的;预算是对预测的一种反映，是对预测的规划。
因此，企业全面预算既是由销售、采购、生产、盈利、现金流量等单项预算组成的责任指标体系，又是公司的整体“作战方案”，还是到期(年终)奖惩的标准、激励和约束制度的核心，具有如下特点：1、全面性：全面预算管理的预算体系包括企业业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算，既能反映企业日常经济活动的预算，也能反映企业资本性财务资金筹措和使用的预算。
2、全员性：全面预算管理是一种涉及企业内部权责利关系的制度安排，它不是某一部门的事，而需要上下配合、全员参与。
3、全程性：对企业经营活动全过程的控制以及对企业经营活动结果的评价考核都在全面预算管理中得到体现。
4、目标性：全面预算管理的目标明确，除目标利润外，企业的资本结构、股东权益也得到体现。
5、指令性：全面预算管理由预算委员会负责，预算一经确定，一般不轻易调整。
在全面预算管理过程中，通常会存在如下误区：(1)缺乏全员管理的意识由于预算的编制是对企业资源的重新配置及业务流程的进一步优化，所以它需要全体员工的参与。
(2)缺乏全方位管理的意识不少企业由于不注重经营预算，造成经营利润指标的生成游离于系统之外，缺少规范和连续的会计系统来反馈利润指标的执行情况。
此外，企业处于不同的发展阶段时，对内部资源配置的侧重点有所不同。
所以企业在编制预算时应考虑财务、业务、资本、筹资等各个方面。
什么是全面预算管理
什么是全面预算管理关于全面预算管理，财务给出的定义是：全面预算是对企业在一定时期内的各项业务活动、财务表现等方面的总体预测，包括运营计划、预算两大方面。
定义中的“一定时期内”，通常是指一年；运营计划，包括公司级、部门级；预算包括收入、费用、资本性支出、利润、现金流量、资产负债等子预算。
之所以称为“全面”，是因为预算的编制、执行与调整涉及公司的所有部门及主要人员，包括公司所有的业务部门与职能部门。
因为在很早以前，预算主要是财务部的事情。
二、认识全面预算管理的预期作用企业推行全面预算管理，旨在达到以下目的：细化战略目标、落实绩效考核、合理分配资源、加强风险控制、促进开源节流。
1.细化战略目标，全面预算能够细化企业战略规划和年度经营计划，它是对企业整体经营活动所做的一系列量化的计划安排，有利于监控战略规划与年度经营计划的顺利执行。
通过全面预算的编制，有助于企业上下级之间、部门与部门之间的相互交流与沟通，增进相互之间的了解，加深部门及员工对企业战略的理解。
全面预算也为企业的全体员工设立了一定的行为标准，明确了工作努力的方向，促使其行为符合企业战略目标及预算的要求。
通过编制企业全面预算，可促使企业管理层认真考虑完成经营目标所需的方法与途径，并对市场可能出现的变化做好准备。
2.落实绩效考核，全面预算是企业实施绩效管理的基础，是进行绩效考核的主要依据，将预算与绩效管理相结合，可促使企业对各部门的考核真正做到“有章可循，有法可依”。
3.合理分配资源，全面预算体系中有一部分数据可直接用于衡量下一年度企业财务、实物与人力资源的规模，可作为调度与分配资源的重要依据之一4.加强风险控制，全面预算是企业管理层进行事前、事中、事后监控的有效工具，通过寻找经营活动的实际结果与预算的差距，可以迅速发现问题并及时采取相应的解决措施。
通过强化内部控制，可降低企业日常的经营风险。
全面预算体系可以初步预计企业下一年度的经营情况，根据所反映的预算结果，预测其中的风险点所在，并预先采取一些风险控制的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。
全面预算管理制度应用
全面预算管理制度应用一、引言全面预算管理制度是指企业或组织通过对经营活动进行全面规划、组织、控制和决策的一种管理制度。
它将预算制度与企业的管理职能有机结合，有效控制成本，合理利用资源，达到企业经济效益和社会效益的最大化。
全面预算管理制度应用的核心是预算管理，旨在通过科学的预算编制、灵活的预算执行、严格的预算控制、有效的预算评价，全面提高企业的管理水平和经济效益。
二、全面预算管理制度的概念和特点全面预算管理制度是企业经营管理活动中的一种全面规划和控制制度。
其核心是通过预算管理来实现企业的经营目标，包括企业长期和短期的经营目标。
全面预算管理制度的特点包括：1.全面性：全面预算管理制度是对企业各项经营活动进行全面规划和控制。
它包括销售预算、生产预算、成本预算、资金预算、人力资源预算等各个方面，涵盖企业经营的全过程和全方位。
2.科学性：全面预算管理制度是建立在科学的管理理论和方法上的，旨在通过科学的预算编制和控制手段，实现企业的长期和短期利益最大化。
3.动态性：全面预算管理制度是一个动态的管理过程，需要根据不断变化的市场环境和企业内外部情况进行调整和修订。
4.灵活性：全面预算管理制度要求企业预算管理过程具有灵活性，能够根据实际情况调整预算计划和控制手段，以适应不同的经营环境。
5.综合性：全面预算管理制度需要综合运用各种管理手段和方法，包括成本控制、管理会计、绩效评价等，实现预算管理的全面性和有效性。
三、全面预算管理制度应用的重要性全面预算管理制度的应用对企业管理是非常重要的。
它在以下几个方面具有重要意义：1.提高管理水平：全面预算管理制度的应用可以帮助企业建立科学的管理体系，提高管理水平，使企业管理更加有效和高效。
2.提高经济效益：全面预算管理制度可以帮助企业合理规划和控制成本，提高资源利用效率，从而提高企业的经济效益。
3.改善经营决策：全面预算管理制度可以提供各种预测和评价信息，帮助企业进行决策，减少盲目性和风险，提高经营决策的科学性和准确性。
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具有相当稳定性，在计划期内一般不予修正或更正。 缺点：预算机械化，不具有环境适应性；缺乏可比性
（二）弹性预算（动态预算） 在成本性态的基础上，依据业务量、成本和利 润之间的关系，按照预算期内可能的业务量 （如生产量、销售量、工时）水平编制预算。 主要用编制成本费用预算和利润预算。 两种方法： 1、公式法y=a+bx 2、列表法：在预计的业务量范围内将业务量 分为若干个水平，然后按不同的业务量水平编 制预算。
三、增量预算与零基预算 （一）增量预算（调整预算）
预算编制是以基期的成本费用水平不同作为基础， 结合预算期业务量水平及有关因素，通过调整原有的 有关成本费用项目而编制。 运用前提：1、现有的业务活动是企业所必需的；2、原 有的各项开支都是合理的；3、增加费用预算是值得 的 缺点：1、受基期不合理因素的干扰，可能导致预算不 准确 2、滋长“平均主义”和“偷懒”思想 3、不利于企业未来的发展
状况有关的各项预算。这些预算以价值量指标总括反 映经营预算和资本支出预算的相应财务结果。主要包 括：现金预算；财务费用预算；预计利润表；预计资 产负债表。 （三）专门预算是指企业不经常发生的、需要根据特定 决策临时编制的一次性预算，通常又称特种预算。通 常包括：资本支出预算、产品研发预算等重大决策预 算。
第三节 全面预算的编制
本节通过一实例对全面预算的编制方法进 行介绍 一、有关资料
1、预计预算年度的销量和销售价格 通过预测,预算年度的全年销售量为 2000件。其中各季度的销售量分别为400件， 500件，600件，500件；单价44元。 2、 预编本年度的资产负债表(表1)
资产负债表（预编）
2005年12月31日
总体预算体系图
经营目标
目标利润
期末存货 预算
销售预算 生产预算
销售及管理 费用预算
直接材料预算 直接人工预算 制造费用预算
资本支出 预算
现金预算
预计损益表 预计资产负债表 预计现金流量表
预算的编制原则 1、以销售预算为中心，以经营目标为前提； 2、全面完整的考虑整个预算全局； 3、预算指标要切合实际并留有余地。 预算的编制程序 1、由预算委员会拟定企业预算总方针，并下发到各有关部门； 2、组织各生产业务部门按具体目标要求编制本部门预算草案； 3、由预算委员会平衡与协商调整各部门的预算草案，并进行预
（二）零基预算 不考虑前期各种费用实际水平，而只是考虑 该费用项目在本期的实际情况以及重要程度， 其具体数额以零为起点。 具体步骤：1、分析预算各费用项目，并 预测费用水平；2、划分费用支出的等级并排 列先后顺序；3、按照费用支出的等级及顺序， 编制相应的费用预算。 优点：1、不受前期费用水平和项目的制约； 2、能调动各部门降低费用的积极性。 缺点：编制工作量大
标准用量主要指：直接材料标准用量， 直接人工标准用耗用工时。
标准价格主要包括：直接材料标准价格， 直接人工标准工资率，各项变动制造费用及 销管费标准分配率，固定制造费用及销管费 标准支出额。
4、其他资料
各季度的销售所得金额占当季销售额的比率 各季材料采购支出金额占采购额的比率 各季末产成品存货数量占下季销售量的比率 各季末材料存货占下季生产用量的比率
二、定期预算与滚动预算 （一）定期预算 预算的编制是以不变的会计期间作为预算期 优点：使预算期与会计期间相一致，便于考核和评价会
计的执行情况 缺点：远期指导性差；灵活性差；连续性差 （二）滚动预算
预算的编制是随着预算的执行不断延伸补充资料， 逐期向后滚动，使预算期永远保持一个固定期间。 通常滚动期间越小，预算越精确，但编制越繁琐。 通常有逐月滚动、逐季滚动和混合滚动。
（二）全面预算管理的职能 1、规划 2、整合 3、控制 4、考评
二、全面预算的内容
主要包括经营预算、财务预算和专门预算三大部分。
（一）经营预算是指有关经营活动方面的日常业务预算。
包括：销售预算；生产预算；直接材料耗用量及采购
预算；直接人工预算；制造费用预算；产品成本预算；
期末存货预算；销售费用预算；管理费用预算等。 （二）财务预算是指与企业现金收支、经营成果和财务
第十章 全面预算管理
主要内容
全面预算管理概述 全面预算的编制方法 全面预算的执行 几种其他的预算
第一节 全面预算管理概述
一、全面预算的概念和职能 （一）全面预算：指在预测与决策的基础上，按照
企业既定的经营目标和程序，规划与反映企业未 来的销售、生产、成本、现金收支等各方面活动， 以便对企业特定计划期内全部生产经营活动有效 地作出具体组织与协调，最终以货币为主要计量 单位，通过一系列预计的财务报表及附表展示其 资源配置情况的有关企业总体计划的数量说明。
算的汇总与分析； 4、审议预算并上报董事会最后通过企业的综合预算和部门预算； 5、将批准后的预算，下达给各级各部门执行。
预算编制的资料准备 1、各项预测决策的结果 2、预编本年度的资产负债表。由于编制预算
需本年度的资产负债表。而本年度的资产负 债表在编制下年度预算时还未编制，所以要 预编本年度的资产负债表。 3、各项标准用量和标准价格
资产
负债及权益
流动资产：
流动负债：
现金：
1400
应付购货款5Βιβλιοθήκη 20应收销售款9500
小计：
材料存货（5元 ×250公斤）
1250
股东权益：
产成品存货（32元 1600 ×50件）
普通股股本
36500
小计：
13750 保留盈余
15730
固定资产：
小计：
土地
12500
房屋及设备净值 31000
小计：
43500
实际编制预算时，应该以销售预算为起点， 在销售预算的基础之上编制生产预算，然后 在综合各类销售和生产预算以及专门决策预 算，编制财务成果预算。
第二节 全面预算的编制方法
一、固定预算与弹性预算 （一）固定预算（静态预算）
在编制预算时，只按预算期内的一种活动水平或 业务量来确定相应的预算指标体系及其结果的一种 方法。
资产总计：
57250 权益总计：
5020 52230 57250
3、 各项标准耗用量和标准价格(见下表2)