陈春花：中国企业下一个机会在三个关键上
寻找中国企业持续成长的方向
5中国经济周刊年第3期网址：www .ceweekly .cn（责编：姚冬琴z jjz @）物价、股市、楼市，这些最能反映一个国家经济运行基本面的主要指标在2008年几乎同时陷入了“迷惘”之中，这让习惯了在高增长的经济环境中打理自己财富的中国人和中国企业产生了严重的“不适感”。
而且，过去许多关于经济的惯性思维现在也都面临着重大挑战：很多人发现CPI 不断走高后，我们一直奉行的生活准则失效了；很多企业发现曾经为他们带来巨大财富的“生意经”不灵了……被经济不确定性带来的“焦虑感”所笼罩的人们，在努力“校正”自己的方向感——寻找持续发展的路线和答案。
但正如一句歌词所言：“是谁出的题这么的难，到处都是正确答案。
”对这个问题的追寻注定是中国很长一段时间之内的主题。
在全球化背景下，中国企业在完成了30年的快速成长之后，面临着新的问题：土地、成本、劳力、区域和政策优势的逐步减弱，资源的透支……凡此种种，再次要求中国企业转换成长模式，迫使中国企业必须实现从“体制改革”向“专业能力提升”的转型。
那么，中国企业是否还要在一味追求规模上下工夫？中国企业的下一个机会在哪里？中国企业将走向何方？对此中国企业该做些什么样的改变？华南理工大学陈春花教授基于自身对于中国企业现实的研究和观察，在《中国企业的下一个机会》给出了一份答案，即由现实切入、通过具体案例解读抽象管理学概念的表达方式，透过对中国企业的成长背景和现实环境的分析，前瞻性地提出了以“价值型企业”为核心概念的“持续成长”方向。
要理解“价值型企业”的“持续成长”，首先必须先理解“企业成长”。
企业成长是指在市场经济条件下，企业作为独立法人实体，从无到有，从弱到强，从被动到主动，自我积累，自我更新的变革过程。
有些企业一直存在，但并不表明其一直在成长；有些企业创立后扩张迅速，但很快由于战略失误或经营不善而销声匿迹。
前一种企业被称为“有持续，无成长”，后一种被称为“有成长，无持续”。
向上管理 向下负责
向上管理向下负责/陈春花陈春花，管理我们可以借助彼得•德鲁克德的观点来定义“向上管理”：“为了让你、你的上司和公司取得最好业绩而有意识地配合上司一起工作的过程。
”我讲授《组织行为学》已经有10多年了。
这么多年来在大大小小的课堂上，关于管理者需要向谁负责、管理者的义务是什么等等问题的讨论非常激烈和多解。
出现这么多的解答和不一致，让我很惊讶。
我认为根本原因是管理的思维定式问题。
我们大部分人对于管理的思维定式是：向下管理，向上负责。
这一思维定式的结果导致了管理者的社会义务和管理者的责任之间出现冲突，从而使管理者无法协调社会责任与经济绩效之间的关系，更不知道什么样的社会反应才是正确的反应以及管理者应该对谁负责。
正确的逻辑应该是：向上管理，向下负责。
表面上看这很平常，但是很多管理者并没有形成这样的思维习惯。
比如，我常常听到管理者这样坚持自己的意见：“我要对我的上司负责”、“我要管理我的下属”，等等。
这些话本身并没有什么错误，但是一旦成为行为选择的依据，就会导致很多管理行为发生错误。
向上管理：管理自己的老板一个人的管理对象其实只有一个人一一直接上司。
因为管理需要资源，而资源的分配权在上司手中，你所需要做的是获得资源，所以就要对上司进行管理。
我们可以借助彼得•德鲁克德的观点来定义“向上管理”：“为了让你、你的上司和公司取得最好业绩而有意识地配合上司一起工作的过程。
”这就是向上管理。
向上管理的核心是建立并培养良好的工作关系。
良好的工作关系是由5个方面组成的：和谐的工作方式：要求能够采用双方都接受的方式处理问题、交流看法，并明确各自的职责。
每一个人的角色都是不可替代的，各自更关心的是荣誉而不是权力，是责任而不是地位，要更加注重互补性而不是彼此间的差异。
相互期盼：这对于提升各自的能力和管理效果是最关键的因素。
在多数情况下，得不到好的结果是因为彼此不理解和失望。
生活中有一句很流行的话：因理解而分手。
对于这句话，我倒是觉得大家误会了。
企业经营应关注四个基本元素
PIVOT15Think Tank 支点智库一个好的生意，要让人感觉到生活是有意义的。
（北京大学国家发展研究院BiMBA 商学院院长）陈春花企业经营应关注四个基本元素一家企业也许没有那么宏大，也许没有那么具有挑战性和样本性，但是如果它能一直走在正确的路上，就能够存活很久。
你会发现，好的企业管理者都有一个很重要的特质，就是拥有经营的能力。
经营的思维模式，不是孤立地采用最佳商业行为，而是永远要将自己的视线聚焦在顾客端。
基于我多年对经营的总结，我认为经营有四个基本元素。
第一个元素：顾客价值。
如果企业不能回归顾客价值、不能基于顾客立场，那就不是在做经营。
顾客价值不是一个概念，而是一种思维方式、一种准则，甚至可称之为一种战略思维。
用另外一种表述方式其实就是“以顾客为中心”。
以顾客为中心，就是要让企业的思维模式契合消费者的思维模式，让企业站在消费者的立场去思考问题。
比如，站在企业立场看是研发，但站在消费者立场去看就是消费者需求的优化或创新。
很多时候我们并没有完全真正理解经营，如果你理解，你就会知道经营的第一个基本元素是顾客价值，而且这个价值必须站在顾客的立场去看。
第二个元素：有竞争力的合理成本。
我们都知道经营一定要考虑成本。
过去，中国企业在很大程度上确实是以成本取胜的。
可是我也一直认为有两点非常重要，第一是成本必须合理，第二是合理的成本必须要有竞争力。
为什么我特别强调这两点？因为成本在本质上其实是一种价值牺牲。
成本是商品价值的组成部分，经营的贡献就是在投入和产出之间构成新的价值创造。
因此我一直强调，没有最低成本，我坚持的概念叫做“合理的成本”。
追求最低成本有可能会使你透支一些东西，比如透支品质，或者透支人的价值贡献。
所以，成本必须是合理的。
如何保证成本兼具竞争力和合理性？关键在于能否真正让产品与服务符合顾客的期望，能否真正做到理性竞争、合理定价。
第三个元素：有效规模。
规模是我们在经营中必须关注的一件事。
我有时特别担心中国的企业，因为很多企业盲目追求大规模，结果可能大到一定程度的时候突然坍塌，很多事例证明了这一点。
企业逆势增长之道-(之一)(职场经验)
企业逆势增长之道 (之一)(职场经验)文/陈春花陈春花南京大学博士后, 华南理工大学工商管理学院教授、博士生导师。
曾先后出任山东六和集团总裁, 康佳集团、科龙集团、TCL集团、美的家电、南方航空、广东电信等公司管理顾问。
长期致力于企业组织与文化管理研究。
专著有《冬天的作为》、《领先之道》、《中国管理10大问题解析》、《超越竞争》等。
全球金融危机所引发的经济变化, 让中国企业体验了前所未有的寒冬。
由金融机构倒闭引发的多米诺骨牌效应, 随着时间推移在实体经济中蔓延, 企业经营开始陷入困境。
是否有比大幅裁员和停业更好的选择？如何避免倒闭的灭顶之灾？怎样在危机中保证企业生存与增长？一连串的问题迫切地需要找到答案。
释放员工能量在经济危机的环境中, 降低成本的有效方法是提高效率。
而效率来源于员工, 员工愿意改变和贡献效率是在危机中实现增长的前提要素之一。
靠员工来取得事业的成功正如管理大师德鲁克指出的那样, 提升经济绩效的最大契机完全在于企业能否提升员工的工作效能。
作为领导者, 你必须认识到你的员工能够做出的潜在贡献, 并且让他们得到发展。
企业和员工之间是一种互为主体的关系。
1936年美国经济大萧条的时候, IBM成功地渡过了这场危机, 一位IBM主管如此认为：“说我们在经济萧条时期能够维持雇用人数是因为公司成长, 其实是不正确的。
公司成长是因为我们承诺要努力保住员工的工作, 因此必须想办法为既有产品寻找新的使用者和新的用途, 也必须找到市场上未满足的需求, 并且开发新产品来满足这些需求。
我相信, 如果不是因为我们在经济萧条时期, 致力于维持稳定的雇用政策, 今天不会成为全世界首屈一指的办公室设备制造商和外销厂商。
”员工带来竞争力企业的差距从长期来讲也是人力资源的差距。
企业对环境的适应力、对变化的适应力、对战略的适应力, 是保证企业不断延长生命周期的核心要素。
而这些适应力的强弱将很大程度上影响企业的长期发展。
别让“2012”成为电子商务末日
“ 导火索”，那过分轻视产品链 ，必将为供
应管理所困 ，
春天有 多远 谁会先死
著名经济学者陈春花 在 《中国企业 的下一个机会 》一书中反复提到中国电子 商务业得 以快速成长 ，主要是依赖于规模 增长 、投资增长和廉价劳动力的成长。而 ２ １ｆ ，众多传统零售商高调进入 电 ０ － ｌ
子商 务 领域 ，虽 然 目前并 没 有完 全 适应 新
这种 “ 合家欢乐”的局面在电子商务 “ 大
佬 ”正式 介入并 自建物流开 始就被打破 。现
在，物流和电子商务 日 渐趋近的关系让本来
就紧绷 的产 业链 条更加脆弱 ， 条断裂 几 链 乎 成 了业 内人 士—致的看法 。
的游戏规则 ，但步步紧逼确实不容小觑 。 根据中国电子商务研究中心监测数据 ，苏 宁易购 已经跻身Ｂ ｃ ２ 三强。在成本控制能 力、品牌价值、营销技术、分销渠道等各 方面的综合能力 ，传统零售商相对于网络 零售商都具有较大的优势，在忽视电子商 务长达数年之后 ，传统零售商开始依托其
个不容忽视 的现实是 ，Ｂ Ｃ ２ 领域 的企
业家多数患有严重的 “ 鼠标迷恋症”，ｆ ］
往往只关注 ＾ 气鼎 沸和 “ ”市场 ，在供 烧热 应链和产业链 的硬 陛支撑 的先 天不足导致其 对品质与成 本的无法把 控 。所 以，从 等 ，都 具有 极强 的抗 风 险能 力和 技 Ｇ
靠Ｏ Ｍ代工 ，销售依靠呼叫中心 ，以超低 Ｅ 成本对业界发起了颠覆性冲击 ，其 “ 轻公 司”的模式让业界眼前一亮，２０ 年更是 ０７ 获得 了年度最佳商业模式奖。然而 ，仅仅 在两年后 ，Ｐ Ｇ Ｐ 就陷入了被法院冻结银行存
务企业 中，有２ 家是纯粹 的互联 网企业。 ６ 与此形成鲜明对 比的是 ，在美国最大的３ ０
中国企业的下一个机会——成为价值型企业
些研 究的 内容和经验 ．很抱歉这 方面我做 的并不 多．但
是 对于中国企业怎样在一个变化 的环境 当中寻找到 自己的
机会 ．这是我 自己十几二十年来一 直研 究的问题 。所 以当 改 革开放 走］ ２ ０ 年 的时候 ，出版 界也 有很多朋友建议我 ？ ０８ Ｊ 写一本 回顾 中国企业３ 年成长路径 的书 ，我 很认 真地答应 ０ 了 花 了一年 多的时间去写 ，但等 写完 时我才想 到 ．回顾 ３ 年其实没有 多大的意义 ，我们需要知道 的是未 来的３ 年 Ｏ ０
机 ，但 是 今 天 我 们 发 现 的 问 题 是 诚
告诉 各位 ，全世 界３ ０ ０ 年来企 业经济快速 发展 的一 个根本原 因就是这４ 阶段得 个 以非 常好地推进 ．而 中国３ 年来能 够撬动世 界的原 因也 是用最短 的时 间走过 了 Ｏ 这４ 个阶段 ，那我也只是 用这 个方法给大家一个 角度 ．各位 问问 自己 ，你 的企业
信 顾客价值和行 业应 该遵守的道德 约束 ．所有这一 系列 的问题其实都含
有 一 个 共 同 的 问题 ．就 是 中 国 企 业 应 该选 择什 么样 的 方 式成 长 。
是不是跟 着这４ 个阶段 同步走 ．如果不是 ．你今年 的经营一定是 困难 的 ，你 可能
只停留在第一第二阶段 ，但事实上我们的经济已经进入第三第 四阶段 。 在这个背景下我来分析 为什么 中国能够撬动世界 ．是因为它有４ 个杠杆 ：用 学 习换机遇 ．用成 本换市场 ，用创新 换认 同 ，用速度换资本 。这４ 样东 西使 得我
我在 东莞参 加 ” 广东再 出发— — 从 东莞突围看珠江东岸 经济带升 级”论坛 ，因为大 家认 为珠 江三角洲尤其是东莞 尊敬的各位 印刷界的朋友 ： 非 常高兴 有机 会参 加这样 一个 每年 一度 的盛 会 。林 先生 （ 星光集 团有 限公 司主席 ）跟我说 ．他非常希望 印刷 行业有一些更好 的交流 。从行 业内在的发展过程 当中获得
《如何成为有效的管理者》学习心得体会
《如何成为有效的管理者》学习心得体会《如何成为有效的管理者》学习心得体会最近开始执行学习计划。
首先看的是《如何成为有效的管理者》，是华南理工大学陈春花教授讲得一门课程。
刚刚开始看的时候，觉得理论性过强，我是一边做运动，一边硬着头皮看下去。
但是看完第一集的时候，感觉确实讲得不错，于是，在上周六，花了一个上午全部看完。
以下就谈谈我的理解。
一、课程中的主要观点(一)为什么需要管理关于这个部分，课程中对管理学理论的发展做了一个简单介绍。
并着重对中国经济的发展过程中，均引进了这些理论，可结果并不是令人非常满意，中国企业依然存在各种问题。
例如中国与美国的GDP仍然有巨大的差距，中国企业在世界500强的占比仍不大，中国企业的平均寿命还是很短，中国企业中工人的收入仍然很低……通过各种数据，就是想说明，随着中国经济的不断发展，尽管引进了各种管理理论，但是中国企业的管理始终没有跟上经济增长的步伐，其中最为关键的原因在于，管理本身是生产力之一，而中国经济的增长，管理作为生产力并没有得到充分发挥与释放。
(二)什么是管理对于管理的定义，课程中试图去重新对管理进行定义并作出说明。
定义：通过人员及其他机构内的资源而达到共同目标的工作过程。
并将管理的定义从以下几方面进行了说明：1、决策制定者，关键在于让下属清楚的了解什么是重要的;2、一门学问，管理的重点在于让解决问题;3、一个过程，管理是一个“管事”，而不是“管人”，因为人无法管理;4、组织目标与个人目标的统一，是衡量管理水平的关键;5资源：人力、财力、其他，管理的核心就是对各种资源的有效运用。
(三)我所提倡的管理观陈春花在课程中提出了她所提倡的管理观，主要包括：1、用绩效说话：管理只对绩效负责。
其中对三种现象做了说明，包括(1)功劳与苦劳，功劳的作用才是关键;(2)能力与态度，能力可以直接产生绩效，态度要转化为能力，态度才有用;(3)才干与品德，德才兼备最关键，但是招人的时候，德比才重要。
管理的常识陈春花第三章读后感
管理的常识陈春花第三章读后感这一章一开头就给我来了个“下马威”，讲目标管理。
我之前就觉得目标这东西，不就是领导在年初开个会，喊几句“今年我们要做到啥啥啥”就完事儿了嘛。
但陈春花老师告诉我，没那么简单。
目标可不是随便定的，它得是明确的、可衡量的、可达成的、相关的、有时限的。
这就像我们小时候玩游戏，得知道游戏规则是啥，目标是啥，要不然就是瞎玩。
比如说，一家餐厅说要提高顾客满意度，这听起来很笼统。
但如果说要在三个月内把顾客好评率从80%提高到90%，这就是一个符合那五个标准的目标了。
而且，目标还得从上到下层层分解，不能老板在那喊着要冲业绩，员工却不知道自己该干啥。
这就好比一支足球队，教练说要赢球，那前锋、中场、后卫都得有自己的小目标，前锋要进球，中场要组织进攻，后卫要防守。
再说到绩效管理，我以前一直觉得这就是每个月看看谁干得多、谁干得少，然后给点奖金或者扣点钱。
老师却让我明白，绩效管理是一个完整的循环，从目标设定、绩效辅导、绩效考核到绩效反馈，缺了哪一环都不行。
就像种一棵树，你不能只看最后结了多少果子，你得关注从种下种子开始的每一个环节。
绩效辅导这个环节对我来说很新鲜，原来管理者不是在旁边干看着员工干活，而是要在过程中给员工支持和引导，就像教练在运动员训练的时候不断纠正动作一样。
而且绩效考核也不是为了挑刺儿，而是为了发现问题，帮助员工成长。
还有激励这一块，可太有趣了。
我一直以为给员工多发点钱就是最好的激励了。
老师却告诉我，激励是个多元化的事儿。
除了物质激励，还有精神激励呢。
就像我以前工作的地方，有个同事特别希望能得到公开表扬，每次领导在大家面前夸他几句，他就跟打了鸡血似的，干活可带劲了。
这就是精神激励的力量。
而且激励还要因人而异，对于那些刚毕业的小年轻，可能给他一个学习成长的机会比给他多发几百块钱更让他兴奋；但对于那些上有老下有小的老员工，可能奖金更实在一点。
这就像不同的人喜欢不同口味的菜，你得投其所好。
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30年前，中国企业跨入世界，企业变大，世界变小；30年后，中国企业融入世界，企业变大，世界更大。
这种对比缩放的视角同时也意味着企业面对着全球化市场所带来的机遇和挑战。
“在全球化的背景下，中国企业在完成了30年的快速成长之后，面临着新的问题：土地、成本、劳动力、区域和政策优势的逐步减弱，资源的透支……凡此种种，无不要求中国企业转换成长模式。
”面对当前的大环境，中国企业的下一个机会在哪里？中国企业应该如何应对？应该做些什么才能真正地融入世界之中？中国企业的价值机会在哪里？“如果要分析中国企业的价值机会在哪里，那么就必须知道中国企业必须具备哪些条件——能够获得价值机会的企业现在应该具备哪些条件。
”日前，华南理工大学陈春花教授出版了一本新书《中国企业的下一个机会》，在这本新书上市之际，本刊记者就中国企业如何转换成长模式对她进行了专访。
她告诉记者，中国企业的下一个机会是成为价值型企业，她为此前瞻性地提出了以价值型企业为核心概念的“持续成长”方向。
所谓价值型企业，陈春花将其定义为“能够面对不断变化的环境并超越环境创造价值的企业”。
陈春花教授从全新的成长模式—价值型企业模型展开，描述了价值型企业在战略、执行和文化三个重要领域的基本内涵，以及成为价值型企业的路径。
她明确提出：“在即将到来的未来，中国企业如何成长为价值型企业，如何获取最大的商业价值—不管你的企业业绩如何，你都可以让你的企业成为价值型企业。
”4个杠杆撬动世界回顾过去的30年，撬动世界的中国价值是什么？陈春花教授概括了4个杠杆：用学习换机遇、用成本换市场、用创新换认同和用速度换资本。
这4个杠杆是中国企业能够真正进入世界市场的根本原因。
众多中国企业家试图通过创造或应用其中至少一个杠杆帮助他们确立起全球性竞争者的地位。
中国在过去的30年里经历了4个最重要的市场和产业变化：工业化—市场化—产业化—全球化。
西方发达国家经历这4个阶段用了200年，而中国只用了30年。
“如果企业在过去的30年里没走完从制造产品、产品、产业配套到走进全球市场这四个阶段，那么就与今天的市场环境不匹配。
”中国企业如何判断自己处在哪个阶段？陈春花教授说，“如果企业只是提供产品和服务，那么仍处于第一个阶段；若是还能在市场拥有一定的份额，那么就是处于第二个阶段；如果原材料涨价企业就会出现危机，供应商不能为其提供好的原材料，企业的产品就会出问题，那么企业就还没有走完第三个阶段。
”“在过去的30年里，我们用学习、成本、创新和速度来换取市场，”陈春花教授说，“但是今天企业如果仍然靠这4个杠杆，恐怕难以走下去。
因为目前的宏观环境已经发生了变化，中国企业必须转换成长模式。
”“如果说学习和创新是一个永恒的话题，那么成本和速度则是一个可以变化的量，因为中国市场已经是全球市场的一部分；同样，中国企业曾经拥有的成本优势和成长速度，其他国家的企业也会拥有。
事实是，当今全世界的企业都在相互学习。
”陈春花教授认为，企业最重要的是能否保持持续的增长性。
她说：“一个企业的成长性是由三件事情决定的：其一，顾客是否成长。
如果不能让顾客成长，企业也没有机会成长。
而顾客的成长需要企业帮助推动，否则也不可能成长。
其二，员工是否成长，即员工的水平要提高。
最令人担心的是企业经常开除员工，这可以说是一件相当愚蠢的事情，因为企业同时也开除了两样东西—对企业品质和文化的理解，以及熟练程度和实用性。
因此，一个优秀的企业注重员工的保持度。
其三则是行业的成长。
”价值战略，企业的增长从哪里来任何企业的发展都必须具备两个基本要素：第一，把握并顺应环境发展的能力；第二，内部求新应变的价值驱动力。
对于中国众多企业感到困惑的问题—中国企业为何难以走得更远，陈春花教授说：“因为企业基本上都是在解决问题而不愿意问‘未来价值增长从哪里来’。
这其中揭示了最根本的原因，企业是用管理的方式去行事，而不是以战略的方式去思考。
”什么是战略？战略和管理的区别何在？陈春花教授说：“战略解决企业未来的问题，管理解决企业目前的问题。
用一句简单的话概括，战略便是回答增长从哪里来。
战略本质上是选择不做什么。
”企业应该树立价值增长的战略思维，那么，价值增长从哪里来呢？陈春花教授认为，主要从三个方面来：一是在战略上给顾客一个购买的理由。
商业之所以能够成功的原因，在于给顾客一个购买的理由。
“顾客凭什么买你的商品？怎样才能赢得竞争？首先必须把产品做好，而这正是顾客的需要。
比如微软的操作系统界面友好，让人可以轻易和全世界链接。
企业要了解顾客需求，实现顾客价值。
”二是不断突破企业的边界。
对于企业而言，有两个边界：生产边界和组织边界。
前者指能够生产什么，在生产上能表现出怎样的差异；后者指企业可以采取怎样的方式去整合更多的资源。
打破边界指的就是打破这两个边界。
一个成功的企业能够做好边界管理，让自己和资源很快融合，让自己能够保住适应环境的力量。
比如耐克，它自己不参与制造，但是它整合多种资源，整合市场、、品牌、传播，许多企业都在为它生产。
重要的是判断自己组织的可能性和生产的可能性有多大，让自己的组织具有更强大的穿透力，使边界有更好的柔性和模糊性，以便适应巨大的环境变化。
比如沃尔玛，人们很难说清楚它是个什么样的公司：百货公司、物流公司、信息公司或者其他的什么公司。
沃尔玛能取得成功的主要原因在于，它可以组织1万家供应商与其合作。
而这1万供应商也愿意和它合作，是因为它有无数个信息库，能洞察顾客的需求。
这也是我们本土比较强大的百货公司，比如南方大厦、东方百货、新大新百货远远无法与之抗衡的原因，“因为它们都还只是一个百货公司。
”“因此，如果今天企业还在固守边界，而不能融合很多的资源，那么之后企业的机会会越来越少。
”陈春花教授说，“企业时代结束，顾客时代开始。
你是谁并不重要，重要的是谁是你的顾客。
”三是拥有终端。
什么是终端？终端就是企业与顾客的接触点。
这个接触点十分关键，比如医院与顾客接触的第一个点是挂号员，因此挂号员的服务态度在很大程度上决定了顾客对于医院服务形象的评价。
企业要在这个点上作出战略性的计划。
“无论作出怎样的战略选择，一定要在某一方面能够推动终端，这样的战略才是一个合适的选择。
”陈春花教授说，“反之，如果做出的所有战略选择都与终端无关，那么这个战略在今天是不合适的。
”价值实现：企业在本土市场领先是全球化的前提陈春花教授指出，价值战略的实现需要集中市场占有率、集中资源、集中管理效能。
第一个是集中市场占有率，集中顾客占有率。
只有在中国市场领先的企业，才有可能真正具有成长的能力，才能成为区域市场的真正领先者。
“企业长大是自然的事情，关键是能否聚集核心竞争力。
”陈春花教授说，“企业的规模并不是最重要的，规模的本质是竞争而不是顾客，而实现真正的市场领先意味着企业必须聚焦于顾客。
”表现优异的企业有其共同的特点：它们具有强大的本土市场引领能力，例如一些新兴的企业，像阿里巴巴、携程、分众传媒、如家连锁酒店等。
赢取未来竞争的企业有三个重要的特点：其一，能够融合很多资源；其二，基于网络的信息；其三，面对环境变化能够实现整个价值链的互动。
陈春花教授认为：“当今的市场对于所有企业都是一个机会，即行业会重新洗牌，市场会得到释放。
而现在抓住市场机会不同以往，单靠一个企业的力量是不够的，必须在行业中找到许多企业一起联动，必须融合新的资源。
”第二个是要集中资源，融合新的元素。
陈春花教授认为，所谓的资源就是创新、资本、品牌和公众沟通。
创新已经成为一种资源，技术竞争所占的比重很大。
资本不同于资金，资金不考虑使用成本，而资本需要考虑贡献及使用价值。
资本是一个客观的价值。
企业在融资困难时寻找资本，但资本从来都是锦上添花，而不会雪中送炭。
因此，企业在困难时期应该寻找市场，而不应该是寻找资本。
“资本会说话”，当企业找到了市场时，资本就会自动找上门。
品牌也是一种资源，它是一种感觉，能使顾客产生心理共鸣。
就像江南之所以是江南，不是因为小桥流水人家，不是因为唐诗宋词，而是因为每个人去江南之后找到了自己向往的生活方式，这才是江南成为品牌的原因。
公众沟通对于塑造企业形象很重要。
如今，企业家要在实干的基础上学会沟通。
有一个外国人想开车带着妻子去海边，但他没有钱，手头只有一瓶啤酒，他希望能够创造奇迹，用一瓶啤酒换来一辆汽车。
他通过网络发布了交换信息，得到了许多网友的支持和帮助，不断地交换，5个月后他终于得到了自己想要的汽车。
这就是公众沟通的力量。
第三个是集中管理效益。
全球化背景下的劳动力和原材料成本持续增长，企业要想获得竞争力必须从管理中寻求效益。
“全球化不仅仅改变了经营模式，而且还改变了管理的定义，管理不再是简单地承担原有的计划、组织、领导、控制等功能，知识和变革赋予管理全新的内涵。
”陈春花教授说，企业要基于未来看待管理，要有变革管理和知识管理两方面的能力，创造一个让所有人都能高效工作的企业平台。
价值持续：全球化思考，本地化行动价值性战略和实践能力都取决于文化。
文化决定着人们的思维和习惯。
这也是为何企业要首先解决文化问题。
陈春花教授认为，价值型企业的文化特征是“和”文化，即求和的心态、融合世界的价值取向以及全球理念。
“‘和’文化出现的一个主要原因就是全球化，企业的‘和’文化就是要融入到全球化宽广的视野中去。
”陈春花教授认为，全球化就是全球化思考，所谓企业具备全球领导力是指企业有能力做三件事：能进行全球采购，能进行全球渠道管理，能进行全球招聘。
“在‘和’文化下，企业要调整自己的理念和习惯，重视打破边界、融合各种资源的价值取向，重视勤奋的习惯，以及拥有求和的心态。
”陈春花教授说，这是一个令人兴奋的时代。
这是一个寻求个性化的时代，也是需求丰富的顾客时代。
现代化并不意味着你要把所有的东西丢掉，而是要把所有的东西都变成新东西，比如今天企业所需要的就是照顾好老顾客的新需求。
因为技术，一切都成为可能。
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