沃尔玛,苏宁,国美对比分析
苏宁国美零供关系对比分析
最大的国有品牌 苏宁 电器前五供应商采购 占比高出国美 电 亿元销售规模的战略合 作协议 ，国美 电器成为三星集团在中
０ 器 约 ４个 百分 点 ．并且 在 对 外 资 品牌 的依 赖 程 度 上 也 要 高 于 国 的 最 大 渠 道 商 。这 也 是 今 年 继 与 海 尔 签 署 三 年 实 现 ５ ０亿
２ １ ％ 三 星 、索 尼则 分 列 第二 、三 位 销 售 占 比分 别 达 到 的 ３％ 。两者前五供 应商采购 占比来看 ，国美 电器略高于苏 ０２ ８２ 和 ５６０ ％ ％ ：美的 诺基亚的销售 占比则分别为 ４ ７／和 宁 电器 。从前五品牌的变化情况来看 ，苏宁电器的前五供应 ／ Ｏ ｏ ０８ ０９ ００ ４１ 。 ％ 前五大供应商 （ 品牌计 ） 按 采购额 占总采购金额约 ３ ， 商已经 由２０ 年 的只有国 内品牌海尔一家 到２ ０ 年和 ２ １ １
以渠 道 价 值 为 核 心 的 ．只 有 不 断 强化 自身 的 渠道 价 值 ．才可 的 顾 虑 ． 来 越 多 的供 应 商 开 始 对 苏 宁 电器 ” 好 ” 而 苏 宁 越 示 ． 以维 持 资 金 的 循 环 。而 构 成 渠道 价值 的核 心要 素 中 ．任 何 一 电器 也 牢 牢 地 抓住 了这 个机 会 个 环 节 出现 问 题 ， 有 可 能 带 来 严 重 后 果 。 售 商 和 供 应 商 在 都 零
购 额 约 占总 采 购额 的 ３ ５ ，而 苏 宁 电器 ２ １ 年 年 中报 告 带 来 渠 道 格 局 和 零 供 关 系 的 进 一 步 变 化 。 ２ ９％ ００
苏 宁 国美 零 供 关 系 对 比分 析
一 本刊记者 赵志伟 国美 电器 ．苏宁 电器等零售企业的资金内部 循环体 系是 而 也 获 得 了供 应 商 更 多 的 好 感 。 出 于 对资 金 安 全 和 存 货 安 全
国美swot分析
国美电器SWOT分析S优势（Strength）1、价格优势——“天天低价”的价格策略吸引着大量的顾客2、信用优势——国美具有较高的品牌知名度，“买东西到国美”的口碑已经逐渐深入人心。
20世纪90年代初就有了强烈的品牌意识。
1993年，黄光裕将北京的几家门店“国豪”、“亚华”、“恒基”等，统一为“国美”，拥有了自己的品牌。
此举为国美今后的扩张奠定了基础，黄光裕可谓是国内企业家中最早有“品牌意识”者之一。
国美品牌已成为一个企业的无形优势，尤其是在股票市场。
2005年8月由世界品牌实验室和世界经理人周刊联合主办的世界品牌大会，公布《中国500最具价值品牌》排行榜位，国美居家电连锁行业第一。
2005年4月荣膺“2005CCTV我最喜爱的中国品牌特别贡献奖”，成为中国家电流通领域惟一获此殊荣的企业。
3、经营理念优势——“坚持零售，薄利多销”的发展之路。
在上世纪80年代末绝大多数国有商家采用“抬高售价、大量批发，以图厚利”的经营方式，而国美就采取了差别化竞争策略，即采取“薄利多销”的原则，从产商那里直接大批量进货，扩大销售规模，增加销售产量，从而提高毛利率，降低单位成本优势。
4、物流销售优势——在全国连锁机构通过网络协调供求关系，拥有超大的规模，遍布全国的进货渠道。
国美采取“直销”的模式，从产家直接进货到直接依靠自己的大型家电卖场零售，中间减少了中间商的不必要环节，从而建立了自己的一套完善的物流销售体系，大大减低了成本。
国美的物流系统可分为三部分：采购、配送、销售，其中的核心环节是销售。
正是在薄利多销、优质低价、引导消费、服务争先等经营理念的指引下，依托连锁经营搭建起来的庞大的销售网络，国美在全国家电产品销售中力拨头筹，把对手远远抛在身后。
同时国美成功完成了ERP技术整合，(企业资源计划（ERP，Enterprise Resources Planning），是指建立在信息技术基础之上，以系统化的供应链管理思想，将企业内部所有可以利用的资源加以整合，这些资源包括人力资源、资金资源、物料资源、设备资源、信息资源等，并进行有效的计划与控制，为企业决策层、管理层的决策和日常管理提供依据，以最大限度地获得收益的集成化系统。
国美电器、苏宁电器财务报表对比分析探索两大家电连锁巨头的财务特征
国美电器、苏宁电器财务报表对比分析探索两大家电连锁巨头的财务特征一、本文概述本文旨在通过对国美电器和苏宁电器这两大家电连锁巨头的财务报表进行深入对比分析，探索它们的财务特征，进而揭示各自的经营状况和财务健康状况。
财务报表是反映企业经济状况的重要工具，通过对比分析两家公司的财务报表，我们可以了解它们的盈利能力、偿债能力、运营效率以及资产管理水平等方面的信息。
我们将对国美电器和苏宁电器的财务报表进行简要介绍，包括资产负债表、利润表和现金流量表等关键报表。
然后，我们将从多个维度对两家公司的财务报表进行详细的对比分析，包括收入结构、成本控制、利润水平、资产负债率、现金流状况等方面。
在对比分析过程中，我们将运用财务比率分析、趋势分析和结构分析等方法，深入挖掘两家公司财务报表中的关键信息，揭示它们的财务特征。
我们还将结合行业背景和市场竞争情况，对两家公司的财务状况进行深入探讨。
通过对比分析，我们将总结出国美电器和苏宁电器各自的财务特征，为投资者和利益相关者提供有价值的参考信息。
本文还将为家电连锁行业的企业提供借鉴和启示，促进整个行业的健康发展。
二、国美电器与苏宁电器财务报表概述本章节将对国美电器和苏宁电器的财务报表进行概述，以揭示这两大家电连锁巨头的财务特征。
财务报表是企业财务状况的重要体现，通过对比分析两家公司的财务报表，我们可以了解它们的经营策略、盈利能力、资产状况、偿债能力以及未来发展潜力。
从资产规模来看，国美电器和苏宁电器均拥有庞大的资产总额。
两家公司的资产规模不断扩大，表明它们在家电连锁行业的市场地位日益稳固。
其中，苏宁电器的资产总额略高于国美电器，这可能与苏宁电器在多元化战略和线上线下融合方面的投入较大有关。
从营业收入来看，两家公司的营业收入均保持稳定的增长态势。
苏宁电器的营业收入略高于国美电器，这可能与苏宁电器在电商领域的领先地位以及更广泛的销售渠道有关。
同时，两家公司的毛利率和净利率水平也相对稳定，反映了它们在成本控制和盈利能力方面的优势。
国美电器与苏宁电器对比分析
国美与苏宁的连锁经营对比一．公司简介1.1.国美电器国美电器（英文：GOME）控股有限公司于1987年1月1日在百慕大注册成立，是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业。
2004年在香港交易所成功上市，创始人为黄光裕，现任主席陈晓。
自成立伊始，国美电器始终本着“创新务实、精益求精”的企业理念，依靠准确的市场定位和薄利多销的经营策略，得以蓬勃发展目前已发展成为全国最大的家电零售连锁企业，在北京、天津、上海、广州等250个城市设立了40个分公司，拥有直营门店800余家和10万多名员工，年销售能力超过800亿元，成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。
国美电器网上商城成立于2003年1月已发展成为年销售额突破10亿元的网上家电销售平台。
2010年，国美以4800万元并购了库巴网，2011年4月20日，国美正式推出了其旗下的电子商务网站，即国美网上商城。
SUNING苏宁电器1.2.苏宁电器1990年创立于江苏南京苏是江苏的简称宁是南京的简称）是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
截至2009年，苏宁电器在中国30个省、直辖市、自治区，300多个城市拥有1000家连锁店，80多个物流配送中心、2000多个售后网点，经营面积500万平米，员工12万名，年销售规模突破1000亿元。
品牌价值455.38亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。
名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。
2004年7月，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。
凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。
比国美小四岁的苏宁在刚成立的时候也只是一家南京专营空调的小公司。
其服务理念是“至真至诚，阳光服务”。
苏宁人始终认为服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁的最终目标。
国美苏宁swot分析
国美SWOT分析S优势（Strength）1、国美合并永乐后，网点规模更为庞大，稀缺网点资源得到补充，总部在北京，其销售规模大；2，国美的低成本低价格策略，使得国美在价格导向的消费者中有着很大的吸引力；3、国美在香港上市，有较大的资金调拨能力。
W劣势（Weakness）1、低成本低价格的战略使得消费者过多关注国美的低价格策略，而忽略国美的品牌影响力，另一方面，强势的要求低价，也导致国美与供应厂商之间的关系相对来说过于紧绷，更为重要的是，低价格毕竟是手段，绝非企业长远的核心竞争力。
2、国美的疯狂扩张，对国美企业形象，以及品牌形象带来不好的影响，也更易使上下游渠道成员间产生冲突和矛盾。
O机会（Opportunity）1、大规模的扩张给国美带来了更多的优势与机遇，从国美在并购与门面的扩张，和在香港上市后的融资中，都可以看出国美在积极的寻求外部的机遇。
结合大的环境，网络是国美可以抓住的很好的机遇。
2、国美应该在利用本身的影响力的同时，研发自己的品牌，提升品牌影响力，并利用现有的零售商地位，与常年的合作网络，来努力维系与供应商的合作，改善关系，努力实现双赢。
T威胁（Threat）1、企业自身形象，国美与格力空调之间的风波，曾经闹的相当轰动，从国美封杀格力，到格力自己创建销售模式，都与国美的扩张，野心与强势联系在一起，这无疑对企业形象具有很大的杀伤力。
2、竞争者，如苏宁电器，一直在市值与名气等方面都与国美不相上下，而苏宁在服务以及品牌塑造上似乎更胜一筹，国美必须寻求低价格低成本以外，最能与竞争者相抗衡的企业核心竞争力。
3、如今很多国外的成功大型零售商试图进军中国，国美必须随时做好应对外来竞争者的准备。
苏宁SWOT分析S：1、坚持先练好内功再发展的内生扩张模式，经营稳健；2、有战略眼光，坚持发展思路不动摇；3、主要财务指标优于竞争对手；W：1、执行力差，精细化运营不足，经营理念好但没有切实落地；2、品牌及服务无明显优势；3、自弹自唱，太自以为是，不关注客户，危机意识不强；O:1、国美出事给了苏宁发展以良好机遇；2、家电下乡给了新的市场扩张空间；3、以沃尔玛为目标，可能扩展到其他连锁零售市场，发展潜力大；4、截止2008年，家电连锁渠道商在全国的市场份额占20%左右，发展空间仍然很大：日本家电连锁渠道份额达到75%，西欧家电连锁渠道份额达到50% 。
国美与苏宁比较分析（精选5篇）
国美与苏宁比较分析（精选5篇）第一篇：国美与苏宁比较分析国美与苏宁比较分析在任何一个成熟的行业里，始终都会存在着两家实力相当，数一数二的巨头企业，它们在公司规模、销售总额不相上下，“杀机”无限。
国美和苏宁作为家电零售企业的两大巨头，他们之间的竞争也从未停息过。
苏宁与国美虽然有着类似的组织结构和相似的扩张模式，但是各自也有着自己的特点。
从经营战略上看，国美与苏宁在这方面的重视程度都是很高的。
国美之所以能取得如此巨大的成功，主要靠的是“国美模式”即：专业连锁，五个统一，低价取胜，专业连锁就是大量发展连锁店，以量取胜；五个统一，即统一品牌和形象标识，统一采购，统一配送，统一管理，统一资金结算；苏宁除了借鉴“国美模式”的三个共同点之外,苏宁的成功同时还取决于它的一些独到之处,即所谓的“苏宁模式”。
苏宁的特别模式主要体现于三个方面，一是它的明确的商品侧重--空调，二是它与上游供货商建立起来的友好稳定的合作关系，三是其“一条龙”的顾客服务。
从员工导向上看，国美与苏宁还处于低级阶段。
管理者在决策时考虑的还是自身利益。
如国美对新进员工的培训计划，他只考虑到了培养新的人才却在培养老员工这方面做的有些欠缺。
而苏宁在制定组织目标的时候没有充分的考虑到员工，所以导致员工为了实现定量的销售额而超时工作。
在团队共同价值方面，苏宁就略胜一筹了。
苏宁电器的人才观中明确指出“团队第一”。
在管理风格和技术能力上，国美苏宁在管理风格和技术能力都属中等程度。
他们一方面为员工培训，意在调动起大家的竞争意识和进取心。
而另一方面，他们又强调员工间的合作。
但是如果在这两个方面都要坚固的话，那么管理风格和技术能力就只能处于中间水平。
从创新与风险承受力上来说，国美与苏宁两家公司员工的创新能力还比较差。
也许是因为两家公司并不是制造企业，他们不涉及新产品的研发与新技术的开发。
他们更注重的是用有一套持久的服务理念吸引更多顾客。
在风险承受力上，由于国美的发展稳定性性差，这就需要员工有一定的风险承受力。
为什么沃尔玛超市的效率比苏宁、国美高
为什么沃尔玛超市的效率比苏宁、国美高？正是因为沃尔玛的资金周转更快，所以它在定价水平相对较低、销售利润率相对较低的情况下，仍然赚取了不低于苏宁的净资产报酬率。
而苏宁因为其资金周转相对较慢，依赖相对较高的定价水平，才能赚取和沃尔玛相近的净资产报酬率。
沃尔玛才是“薄利多销”这一中国古典行商理念的秉承者零售商业企业的销售收入，俗称为“流水”。
如果“水面”上只漂浮着一层“薄薄”的利，如果水流很快，我们也能够赚取“厚厚”的利。
这就是人们常说的“有水快流”或“薄利多销”。
这也是杜邦分解方法的基本原理。
这里，我们以沃尔玛、苏宁和国美最近四个财政年度的会计报表为例，研究一下“薄利”和“多销”之间的替代关系，研究一下沃尔玛这一国际零售巨头的核心竞争能力及其对我国零售业可能的启示，研究一下杜邦分解如何帮助我们分析企业的运营效率。
图表1的I部分报告了沃尔玛、苏宁和国美最近四个财政年度的净资产报酬率及其杜邦分解。
从图表1来看，2008~2012年这四个财务年度，沃尔玛的净资产报酬率分别为20.50%、20.39%、23.91%和22.01%，四年平均为21.70%。
除2009年苏宁的净资产报酬率高于沃尔玛之外，其余年度苏宁的净资产报酬率均逊于沃尔玛，这四年财政年度苏宁平均的净资产报酬率为21.35%，略低于沃尔玛。
而国美由于近些年来董事会在吵架，董事长也不务正业，最近四年平均的净资产报酬率仅为12.26%，差不多只有苏宁和沃尔玛的一半。
由于沃尔玛和苏宁的净资产报酬率大致差不多，我们再来比较一下沃尔玛和苏宁盈利模式的差异，这种模式的差异，或许能够彰显中美商品零售业盈利模式的差异。
首先，如图表1之Ⅲ部分所示，最近四个财务年度沃尔玛的财务杠杆均高于苏宁，平均看来，这四年沃尔玛的财务杠杆约为2.57倍，而苏宁同期的财务杠杆为2.42倍。
其他情况不变，这将有助于提升沃尔玛的净资产报酬率。
这不是本文研究的重点，并且从资产负债率来看，2.57倍和2.42倍的财务杠杆分别对应着61.06%和58.76%的资产负债率，即我们可以认为沃尔玛和苏宁的资产负债率或财务杠杆差别并不大。
苏宁与国美的对比分析
苏宁与国美的对比分析1. 苏宁在门店经营，规模扩张速度和效率，盈利能力，现金流和资产负债状况上都超越了竞争对手国美。
而国美目前仍在门店网络和销售规模上占据优势。
2. 苏宁强调快速发展超越竞争对手，同时持续注重企业长期核心竞争力的打造；国美则开始注重门店盈利能力和内部管理效率提升，希冀在困境中获得银行，供应商和股东的支持。
3. 随着国美核心人物黄光裕的案情逐步深入和扩大，我们对国美未来的发展存在担忧。
苏宁的发展步伐更稳健，将受益于市场竞争格局的调整。
◆连锁网络发展和销售增长：1. 苏宁门店扩张更快，门店质量较高08 年苏宁净增门店180 家，国美为133 家，苏宁保持了较快的增长。
而从单店的销售来看，苏宁重点推广旗舰店，单店面积较大并持续增长，单店产出较高。
所以销售增速来看苏宁仍保持了24%的增长，而国美则增速迅速回落到8%。
2. 08 年四季度销售都出现了一定下滑，但是国美的核心人物黄光裕出事，引发供应商对国美未来发展的担忧也是造成其四季度销售大幅下滑的重要原因。
3. 门店结构来看，苏宁的旗舰店策略走得比国美早，所以旗舰店占比较高。
但国美的覆盖范围和网络规模仍然领先。
国美08 年底拥有门店859 家，加上其在上市资产以外的413 家国美门店和61 家大中门店，其经营规模还是比苏宁的812 家店大很多。
这也是苏宁快速扩张的一个原因。
苏宁进入178 个地级以上城市，国美则进入了205 个城市，网络覆盖度也较宽。
如果不考虑旗舰店定义上的细微差异，苏宁的旗舰店数已经大大领先国美，苏宁拥有112 家旗舰店，而国美只有76 家。
◆产品销售结构没有本质差异：两家公司的产品销售结构并没有太大的差异，比较而言，国美的黑电，冰洗白电占比比苏宁大。
而在苏宁则是数码IT 和小家电的销售占比较大。
◆盈利能力：1. 苏宁的综合毛利率显著高于国美。
我们认为主要得益于几个方面：1. 公司在供应链效率上的优势可以节省成本，从而获得供应商更多支持。
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沃尔玛，苏宁，国美对比分析
苏宁与国美在物流方面走的路线不同，与沃尔玛相似，苏宁致力于自身物流体系的建设，而国美在物流配送上，主要是依赖第三方物流。
但从企业长远发展来看，前一种物流方式似乎更符合战略性发展，因为随着企业规模扩大，自身物流所降低的成本逐渐明显，而且自身物流管理更容易在企业内部资金链与产业链上体现，给企业固定资产部提供最准确的信息参考。
沃尔玛公司作为全美零售业年销售收入位居第一的著名企业，素以精确掌握市场、快速传递商品和最好地满足客户需要著称，这与沃尔玛拥有自己庞大的物流配送系统并实施了严格有效的物流配送管理制度有关，因为它确保了公司在效率和规模成本方面的最大竞争优势，也保证了公司顺利地扩张。
1.沃尔玛注重与第三方物流公司形成合作伙伴关系
在美国本土，沃尔玛做自己的物流和配送，拥有自己的卡车运输车队，使用自己的后勤和物流方面的团队。
但是在国际上的其他地方沃尔玛就只能求助于专门的物流服务提供商了，它们共同的目标就是努力做到最好。
2.挑战“无缝点对点” 物流系统
为顾客提供快速服务。
在物流方面，沃尔玛尽可能降低成本。
为了做到这一点，沃尔玛为自己提出了一些挑战。
其中的一个挑战就是要建立一个“无缝点对点” 的物流系统，能够为商店和顾客提供最迅速的服务。
这种“无缝”的意思指的是，使整个供应链达到一种非常顺畅的链接。
3.自动补发货系统
沃尔玛之所以能够取得成功 , 还有一个很重要的原因是因为沃尔玛有一个自动补发货系统。
每一个商店都有这样的系统，包括在中国的商店。
它使得沃尔玛在任何一个时间点都可以知道，目前某个商店中有多少货物，有多少货物正在运输过程中，有多少是在配送中心等。
同时补发货系统也使沃尔玛可以了解某种货物上周卖了多少，去年卖了多少，而且可以预测将来的销售情况。
4.零售链接系统
沃尔玛还有一个非常有效的系统，叫做零售链接系统，可以使供货商们直接进入到沃尔玛的系统。
任何一个供货商都可以进入这个零售链接系统中来了解他们的产品卖得怎么样，而且可以在 24 小时内就进行更新。
供货商们可以在沃
尔玛公司每一个店当中，及时了解到有关情况。
苏宁易购根据其线上线下设立了两套物流系统，分别由两个物流管理中心控制—大件商品物流管理中心、小件商品物流管理中心。
其中大件商品物流系统由线上、线下共享，而小件商品物流系统则由苏宁易购独立支配
跟据苏宁后台系统设置，大件家电物流管理中心将同时接收线上B2C与线下实体店的订单数据，并且统一按照时间先后向配送中心发出送货指令。
在共享的大家电仓储这块，苏宁在全国设立60个区域配送中心，实现大件电器由配送中心直接运送至消费者家门口。
与大家电配送不同，苏宁易购为小件商品配送成立了单独的快递配送队伍。
这在很大程度上解决了目前行业内配送的核心问题：最后一公里保证。
用户在签收时如果发现问题，可以迅速反馈并解决，免去了中间的一系列繁琐的环节。
面对苏宁雄心勃勃的现代物流计划，深知现代物流对于零售企业重要性的国美电器也有自己的打算。
不过，与苏宁自建物流网不同的是，国美采取了自建网络和委托第三方物流相结合的方式。
据国美物流中心总经理孙德淦介绍，国美的物流是弹性的物流。
国美在库存上分为中央库和卫星库，此外还有一些辅助性的库房以及店中库，便于进行灵活的配送。
在运输上，国美同样采取了弹性的处理。
国美每年的货物流转量非常大，用于运输的车辆达到上万台。
如果全部靠国美自己来完成，显然投入资金和管理成本非常大。
而且家电零售业有淡、旺季之分，全部靠自身投入建车队，旺季时可能达不到运力的要求，在淡季却可能造成运力的闲置。
因此，国美在主体上和大承运商合作，主要负责在货物流转比较大而且稳定的区域，另外，国美还和个体的车队签约，以适应其他地域零散的配送，保证了配送的及时。