麦肯锡对MECE原则
MECE法则在职场中的常见用法
MECE法则在职场中的常见用法MECE法则，是麦肯锡咨询顾问芭芭拉·明托在《金字塔原理》中提出的一个思考工具，它的英文缩写是Mutually Exclusive Collectively Exhaustive，意思是“相互独立，完全穷尽”，也就是不重不漏的意思。
它是一个思考方法，当我们在面对一个复杂系统的时候，我们可以试着用MECE的方法把复杂系统给拆解。
通过解决这些子任务。
大问题也就解决了。
只要是涉及到分解问题的都可以用。
目前很多方法都是在MECE原理下创造的。
比如下面常见的几种拆分法。
二分法：男人、女人。
已婚、未婚。
过程法：购买前、购买中（体验）、购买后。
顾客进店、店内接待、送客。
要素法：优秀员工的七种品质，供需连。
公式法：销售额 = 销量 X 单价。
矩阵法：重要、紧急四象限。
能力、意愿四象限。
有没有发现，这种拆分方法，是没有重复，也没有遗漏的。
那它具体能用到哪些地方呢？产品创新有一种创新叫，旧要素新组合。
当我们在分析市场，创造一个没有人做的细分领域时，可以试着从产品相关的供给（供应方）、需求（使用方）、连接（连接供给和需求）三个方面来拆分。
如下图。
拆分的方式可以按照二分法来拆，拆解完之后再重新组合。
这样一个产品的组合式创新就出来了。
大家注意到没，在后面上图里的供给和需求，拆分并没有完全穷尽。
我们要尽可能的穷尽，但有时候你太过于追求穷尽使用起来会很累。
所以只要不影响我们获得想要的结果，在某一层级选择几个要素也是可以的。
不过有一点可以肯定，越是完全穷尽，越容易找到很少人做的细分领域。
开会讨论如果你开会的时候，提不出好的想法，那么可以试试上面说到几个拆分方法。
如果是讨论流程类的问题，我们就用过程法。
如果是多主体的问题，就用要素法。
如果是多维度的问题，就用矩阵法。
如果是转化率相关问题，就用公式法。
以公式法举例，如果你们这次会议的目的是讨论如何提高销售量，而你通过公式法拆分销售额= 流量x 转化率x 客单价x 复购率。
mecy原则
mecy原则麦克锡原则，又称麦肯锡7S模型，是管理咨询公司麦肯锡公司总结出的一种分析与管理方法。
它包括了战略的方向性(S)、组织结构(Structure)、制度(System)、技能(Skills)、人员资源(Staff)、风险管理(Style)以及价值观和文化(Shared values)这七个方面。
这个模型将组织分为硬件和软件两个层面，即硬件层面指的是结构、制度和技能等方面，而软件层面指的是人员资源、风险管理以及价值观和文化等方面。
这个模型可以帮助组织进行全面的管理和发展，下面就来详细介绍一下。
首先，战略的方向性是麦克锡原则的核心。
一个组织的顶层管理者需要制定出明确的长远目标，并确保这个目标是有方向性、可行的。
同时，还需要对组织的外部环境进行分析，了解市场的需求和竞争对手的情况，从而制定出相应的战略。
其次，组织结构是麦克锡原则中的一个重要方面。
一个良好的组织结构可以帮助组织更好地实现战略目标。
组织结构应该合理、灵活，并能够适应不同的市场需求和竞争环境。
此外，还需要明确各个职能部门的职责和权限，并进行有效的沟通和协调。
制度是组织运作的重要保障，它规范了组织的各项经营活动。
良好的制度可以提高组织的效率和管理水平。
制度应该完善、透明，而且要与组织的战略目标相一致。
麦克锡原则强调制度的持久性和稳定性，同时提倡不断改进和创新。
技能是组织的核心竞争力之一，也是麦克锡原则关注的重点之一。
组织需要具备一定的技能和专业知识，以应对市场的变化和竞争的挑战。
同时，还需要注重员工的培训和绩效评估，不断提升技能水平。
人员资源也是组织运作的重要因素之一。
组织需要拥有优秀的员工，才能实现战略目标。
因此，组织需要合理规划人员的数量和结构，建立有效的招聘、培训和激励机制，提高员工的积极性和工作效率。
风险管理是麦克锡原则中的一项重要内容。
任何组织都面临着各种风险，如市场风险、经营风险等。
组织需要建立完善的风险管理机制，预测和评估风险，采取适当的措施和对策来降低风险的影响。
MECE_原则在公文写作中的应用
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（图一）
通过过程分析法、 要素分析法 等方法达到写作诉求， 使公文 结构清晰有序、 全面完整。 作 为一种实用性较强的原则， MECE 原则不仅可以用于安排 公文结构， 还可以将其拓展延 伸到素材整理、 修改、 核查等 环节， 切实提升公文写作效 率， 增强公文写作质量。
科学运用要素分析法， 形 成全面完整的公文结构。 使用 要素分析法， 一是对各个层次 的内容进行细致的要素拆分， 罗列出可能的全部要素， 做到 “全 ”。 二 是 梳 理 要 素 拆 分 结 果， 整理记录， 形成参考清 单。 三是联系公文写作实际， 按需选择相关要素， 做到 “全” 中选“需”， 形成公文结 构。
以安排“创新提出相关安 全生产措施” 公文结构为例作 一说明。 首先要确定行文目的， 主要是确保安全监管覆盖面 全、 具有成效， 同时阅读相关 材料。 接下来进行过程分析， 用逻辑顺序拆分安全生产全过 程， 可以分为事前、 事中、 事 后三个部分， 结合实际情况， 一般事前主要侧重预防、 事中 侧重管控、 事后侧重整改， 这 样就可以形成“事前预防” “事 中管控” “事后整改” 的初步 公文结构。 最后进行检查， “事前、 事中、 事后” 的拆分 贯穿了整个安全生产过程， 且 保证了线性的横向关系， 三者 之间没有交叉， 符合 MCEC 原
应用写作
SECRETARY’S COMPANION
MECE 原则在公文写作中的应用
□刘美伯
公文结构是影响公文质量 的重要因素， 因此， 安排好公 文的结构十分必要。 但在实际 写作过程中， 常出现结构安排 逻辑混乱、 缺少要素等问题。 运用 MECE 原则能够在一定程 度上解决上述问题， 帮助写作 者搭建公文结构、 提高写作效 率、 完成写作任务。
meec原则
MECE原则，全称Mutually Exclusive Collectively Exhaustive，中文意思是“相互独立，完全穷尽”，也常被称为“不重叠，不遗漏”。
这是麦肯锡咨询顾问芭芭拉·明托在《金字塔原理》中提出的一个思考工具。
在应用MECE原则时，需要遵循以下步骤：
1. 谨记分解目的。
把整体层层结构化分解为要素时，要谨记分解目的，找到最佳分解角度。
2. 避免层次混淆。
3. 借鉴成熟模型。
MECE原则在解决问题时，需要寻找符合MECE的切入点，这个切入点是指你准备按什么来分，或者说大家共同的属性是什么。
比如，是按颜色分、按大小分、按时间序列分还是按重要性分。
在找切入点的时候，一定要记得以终为始，反复思考，当初要解决的【问题】或分析的【目的】是什么。
以上信息仅供参考，如有需要，建议查阅相关网站。
分类方式：mece法则
分类方式：mece法则
MECE 是 Mutually Exclusive，Collectively Exhaustive 的首字母缩写，是麦肯锡咨询顾问芭芭拉·明托在《金字塔原理》中提出的一个重要原则，意思是“相互独立，完全穷尽”，也就是“不重叠，不遗漏”，它由 ME 和 CE 两个部分组成。
ME 代表的是不同子问题之间没有交集，否则在后续解决问题的时候，就会带来工作重复的情况，导致时间等资源的浪费。
比如，假设把女性客户细分为年轻女性、漂亮女性、老年女性，那么就可能存在交集，因为在年轻女性中包含一部分漂亮女性。
CE 代表的是全部问题没有遗漏，否则可能导致工作不完整，进而导致工作失败。
比如，假设把男性客户细分为青年男性、老年男性，那么就遗漏了中年男性、少年男性等。
总之，MECE 法则是细分思维的核心法则，它要求细分之后的子分类相互独立，且加起来能够完全穷尽所有可能。
在管理、咨询和决策分析等领域中，MECE 法则经常被用来梳理问题、整理数据、提出解决方案等。
“MECE分析法”——理清思路、避免混乱、清晰表达的“思维宝典”
“MECE分析法”——理清思路、避免混乱、清晰表达的“思维宝典”要使人成为真正有教养和有事业的人，必须具备三个品质：渊博的知识、思维的习惯和高尚的情操。
知识不多就是愚昧；不习惯于思维，就是粗鲁或蠢笨；没有高尚的情操，就是卑俗。
——车尔尼雪夫斯基在职场中，你是否遇到以下场景：如果做没有做过的工作，很多事情都没办法顺利进行，思考工作花费了很长的时间却做不出成果；领导安排你负责培训活动，宣布计划时，大家都没有反对意见，但等你向各部门领导同事发出邀请时，面对的却是100%的拒绝；一五一十地向领导汇报工作，征求领导的意见，领导却说：“能不能好好整理一下资料，学会从对方的视角思考问题。
”之所以会出现上述情况，其本质原因就是你的你只是在陈述主张，没有逻辑性可言，即缺乏“逻辑思维”。
不知道解决问题的步骤，遇到新的工作就手忙脚乱，毫无头绪；缺乏找出关键点的能力以及得出结论的评估能力，工作方案改过来、改回去，形成无论花费多长时间都无法完成的模式；自认为工作方案写的很清晰明了，但是老板仍不理解，认为缺少逻辑、思路混乱。
很多人也意识到自己缺乏逻辑思维，做事没条理、思考不全面，但是同时也觉得逻辑学很深奥，自己学不会。
其实逻辑思维很简单，学会“MECE分析法”，掌握最基本的逻辑思维技巧，就可以顺利开展日常工作。
MECE分析法那么，什么是“MECE分析法”？MECE分析法，又叫“排他法”“网罗法”，是麦肯锡的第一个女咨询顾问巴巴拉·明托在《金字塔原理》一书中提出的：”在将某个整体（不论是客观存在的还是概念性的整体）划分为不同的部分时，你必须保证划分后的各个部分符合以下要求：·各个部分之间相互独立（mutuallyexclusive），没有重叠，有排他性。
·所有部分穷尽（collectivelyexhaustive），没有遗漏。
“ 其实质是对于一个重大的议题，能够做到不重叠、不遗漏地分类，而且能够借此有效把握问题的核心，并解决问题。
MECE分析法（MutuallyExclusiveCollectivelyExhaustive）
MECE分析法(Mutually Exclusive Collectively Exhaustive)什么是MECE分析法?MECE，是Mutually Exclusive Collectively Exhaustive，中文意思是“相互独立，完全穷尽”。
也就是对于一个重大的议题，能够做到不重叠、不遗漏的分类，而且能够藉此有效把握问题的核心，并解决问题的方法。
它是麦肯锡的第一个女咨询顾问巴巴拉·明托（Barbara Minto）在金字塔原理（The MintoPyramid Principle）中提出的一个很重要的原则。
所谓的不遗漏、不重叠指在将某个整体（不论是客观存在的还是概念性的整体）划分为不同的部分时，必须保证划分后的各部门符合以下要求：各部分之间相互独立（Mutually Exclusive）所有部分完全穷尽（Collectively Exhaustive）MECE（相互独立、完全穷尽）是麦肯锡思维过程的一条基本准则。
“相互独立”意味着问题的细分是在同一维度上并有明确区分、不可重迭的，“完全穷尽”则意味着全面、周密。
该方案重点在于帮助分析人员找到所有影响预期效益或目标的关键因素，并找到所有可能的解决办法，而且它会有助于管理者进行问题或解决方案的排序、分析，并从中找到令人满意的解决方案。
通常的做法分两种：一是在确立问题的时候，通过类似鱼刺图的方法，在确立主要问题的基础上，再逐个往下层层分解，直至所有的疑问都找到，通过问题的层层分解，可以分析出关键问题和初步的解决问题的思路；另一种方法是结合头脑风暴法找到主要问题，然后在不考虑现有资源的限制基础上，考虑解决该问题的所有可能方法，在这个过程中，要特别注意多种方法的结合有可能是个新的解决方法，然后再往下分析，每种解决方法所需要的各种资源，并通过分析比较，从上述多种方案中找到目前状况下最现实最令人满意的答案。
MECE：麦肯锡教你化整为零的高效学习方法
在掌握了这个方法之后，所有复杂的问题，都将变得简单。而将这种方法运用到学习当中，会使你的学习效果成倍提升。举个例子来说，你要想成为销售高手，那么，从菲利普·科特勒的营销理论出发，你需要掌握四个层面的知识，即产品、价格、渠道和促销。这四大要素，构建了营销层面的全部内容。你可以针对这四个要素，再次进行层层分解，最终达到各个击破。比如价格，再次进行深入分解，你可以研究一下不同行业的价格策略的差异，不同渠道的价格制定方法的差异，产品在不同生命周期的价格调整方法，等等。通过这样的层层分解，你就可以把价格因素研究得非常透彻，甚至成为价格策略方面的高手。再比如人力资源工作，很多新人初入这个职位都是从最基础的工作做起，比如招聘。很多人觉得这是一份没有含金量的工作，其实不然。假如你能够从不同性格、不同年龄段、不同学历、不同工作经历背景的员工的跳槽心理等层面出发来调整你的招聘策略，那么，你绝对可以成为招聘方面的顶尖高手，而不仅仅是一个“熟练工”。
在这里就需要告诉大家一套的思考工具。其发音为me-see，完整的英文拼写是Mutually Exclusive Collectively Exhaustive，中文意思是“相互独立，完全穷尽”。MECE分析法是麦肯锡思维过程的一个基本原则，也是每一个进入麦肯锡的员工所必须要掌握的方法。MECE分析法的最大好处就在于对于影响问题产生的所有因素进行层层分解，“相互独立”意味着问题的细分是在同一维度上并有明确区分、不可重迭的，“完全穷尽”则意味着全面、周密。通过这样的分解，就可以分析出关键问题所在和解决问题的初步思路。
很多人（尤其是职场新人）在面对一项新的工作时，由于对工作的认识不深入，停留在比较肤浅的层面上，往往觉得所看到的都是些很简单的工作，没什么可学的；要么觉得需要学习的内容很多，不知道如何下手，丧失了继续深入学习发展下去的信心。其实根本没有这种必要产生这样的想法。只要你掌握了方法，再复杂的内容也可以通过较为简单的方式快速掌握。
什么是MECE分析法
MECE，是Mutually Exclusive Collectively Exhaustive，中文意思是“相互独立，完全穷尽”。
也就是对于一个重大的议题，能够做到不重叠、不遗漏的分类，而且能够藉此有效把握问题的核心，并解决问题的方法。
它是麦肯锡的第一个女咨询顾问巴巴拉·明托（Barbara Minto）在金字塔原理（The Minto Pyramid Principle）中提出的一个很重要的原则。
所谓的不遗漏、不重叠指在将某个整体（不论是客观存在的还是概念性的整体）划分为不同的部分时，必须保证划分后的各部门符合以下要求：▪各部分之间相互独立（Mutually Exclusive）▪所有部分完全穷尽（Collectively Exhaustive）MECE（相互独立、完全穷尽）是麦肯锡思维过程的一条基本准则。
“相互独立”意味着问题的细分是在同一维度上并有明确区分、不可重迭的，“完全穷尽”则意味着全面、周密。
该方案重点在于帮助分析人员找到所有影响预期效益或目标的关键因素，并找到所有可能的解决办法，而且它会有助于管理者进行问题或解决方案的排序、分析，并从中找到令人满意的解决方案。
通常的做法分两种：一是在确立问题的时候，通过类似鱼刺图的方法，在确立主要问题的基础上，再逐个往下层层分解，直至所有的疑问都找到，通过问题的层层分解，可以分析出关键问题和初步的解决问题的思路；另一种方法是结合头脑风暴法找到主要问题，然后在不考虑现有资源的限制基础上，考虑解决该问题的所有可能方法，在这个过程中，要特别注意多种方法的结合有可能是个新的解决方法，然后再往下分析，每种解决方法所需要的各种资源，并通过分析比较，从上述多种方案中找到目前状况下最现实最令人满意的答案。
对于分析问题的标准程序:收集信息－》描述发现－》得出结论－》提出方案。
MECE分析法主要有两个步骤▪步骤一、确认问题是什么？▪步骤二、寻找MECE的切入点。
职场必备：MECE，教你问题怎么“破”
职场必备：MECE，教你问题怎么“破”引言身在职场，我们可能遇到这样的状况：工作汇报思路有破绽，分析问题不能直击要害。
现在为您分享麦肯锡黄金法则——MECE原则，教您四步看透问题的本质，精准解决问题！MECE原则是由《金字塔原理》作者巴巴拉·明托(Barbara Minto)于1973年发明，也是麦肯锡思维过程的一条基本准则。
MECE（发音：me see）是Mutually Exclusive Collectively Exhaustive的缩写，意思是“相互独立，完全穷尽”，也就是对问题的分析，能够做到不重复、不遗漏，从而直达问题的核心，并找到问题的解决方法。
所谓的不遗漏、不重叠指在将某个整体（不论是客观存在的还是概念性的整体）划分为不同的部分时，必须保证划分后的各部分符合以下要求：第一，完整性（无遗漏），指分解工作的过程中不要漏掉某项，意味着问题的细分是在同一维度上并有明确区分、不可重迭的；第二，独立性（无重复），强调每项工作之间要独立，无交叉重叠，意味着问题的分析要全面、周密。
如何实现”相互独立，完全穷尽“呢？我们可以通过以下四个步骤来落实MECE原则。
首先，明确当下讨论的问题到底是什么，以及我们想要达到的目的是什么。
这个范围决定了问题的边界，让“完全穷尽”成为一种可能。
在MECE中的“完全穷尽”是指有边界的穷尽。
所谓的切入点是指，按什么标准来对问题进行划分，或者说大家共同的属性是什么。
在寻找切入点的时候，切记以终为始，即我们希望分类后解决什么问题，得出什么结论。
如果实在是想不到什么分类的切入点，我们可以试试最简单的一种二分法：A和非A。
有个非常经典案例，那就是7喜，它当初打出的口号就是“非可乐”。
如下图所示，对客户的分类如果按性别进行划分，的确是满足MECE原则的，但要思考，仅仅这么划分对于我们的营销策略有什么帮助吗？不管走到哪一步，请时刻记住“以终为始”，当初是因为什么出发。
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麦肯锡对MECE原则
解决商业问题时，要形成自己的观点，解题思路必须在保持其完整性的同时避免混淆和重叠。
MECE（其发音为“me-see”），意思是“相互独立、完全穷尽”,它是麦肯锡解决问题流程的一个必要原则。
新员工加入麦肯锡之初都会被深入灌输MECE思想。
麦肯锡人的每份文件（包括公司的内部备忘录）、演示文稿、电子邮件和语音留言都被认为应当是MECE 的。
不管问多少麦肯锡校友，麦肯锡解决问题的方法中哪些他们印象最为深刻，答案都是“MECE, MECE, MECE”。
用MECE原则形成的观点是最清晰（因此是最小程度的混淆）、最完整的。
MECE原则的运用开始于解决方案的第一层—分解问题（把大的复杂的问题，拆分成小的容易解决的子问题），列出问题的构成清单。
当你自认为已经把问题解决掉的时候，请仔细研究一下这个清单。
是不是每个问题都是独立、不同的？如果是，那么你的问题清单就是相互独立的。
是不是解决了所有的子问题就解决了母问题？假如你的团队正在对一家美国著名的制造业厂商Acme装饰品公司展开研究，你面对的问题是“我们要增加装饰品的销量”，你的团队提出下列清单：改变我们销售装饰品到零售网点的方式改进我们向顾客营销装饰品的方式降低装饰品的单位成本希望这张清单看起来具有普遍性。
本文下一个部分，我们将开始对细节层次的问题展开讨论。
重要的是，清单是MECE的。
假如你增加了另外一条，“对装饰品进行业务流程再造”。
应该如何使它与我们已有的三个问题保持一致呢？进行业务流程再造无疑是一个重要问题，然而它却不能和另外三个问题并驾齐驱。
它和其他的子问题，诸如“利用我们的分销系统”，以及“改进我们的存货管理”一样，被列到“降低装饰品的单位成本”项下。
因为这些都是降低装饰品单位成本的方法。
把它们中的任何一个（或所有）与另外三个问题并列都会引起重叠，清单就不再是MECE的了。
重叠意味着解决问题的人思维混乱，会引起听众的困惑。
一旦你有了一张清单，这里所有的条目都是独立的并且是不同的（即相互独立的），你还需检查它是否囊括了一切与问题相关的条目（即完全穷尽的）。
回顾一下“对装饰品进行业务流程再造”，你把这一条置于“降低装饰品的单位成本”之下。
如今你的一名组员说，“我们应该研究在生产流程中提高装饰品质量的方法”。
她的提议有些道理，但这是否就意味着你应该重新设计清单？不！你应该完善清单，在“改进我们向顾客营销装饰品的方式”项下，列出“进行生产流程重组提高装饰品的质量”；在“降低装饰品的单位成本”项下，列出“进行生产流程重组降低单位成本”。
现在，你的清单是这样的：改变我们销售装饰品到零售网点的方式改进我们向顾客营销装饰品的方式?进行生产流程重组提高装饰品的质量降低装饰品的单位成本?进行生产流程重组降
低单位成本假如你的团队提出了一些有趣的见解，它们却不在这些主要问题之列，应该怎么做呢？或许你可以忽略这些观点，但是这样做无益于Acme装饰品公司。
你也可以将它们列为问题，但这样的话，问题数量会过多。
一份好的麦肯锡问题清单，其一级标题的数量不会少于两个，也不会多于五个（当然，有三个一级标题为最佳）。
对此，有一个解决方法是设立“其他问题”标题。
如果你不确定应该把组员的两三个闪光思想置于清单何处，那就放进“其他问题”项下。
但注意，不要把“其他问题”放在清单的头条—那样会很不得体。
最好是把它置于诸多子问题之中，但如果“其他问题”出现在一次大型汇报的第一张幻灯片上，也会很突兀。
所以，尽量使这些闪光思想与你的一级标题相符合。
如果它们归纳不进已有的标题里，“其他问题”可以使你保持MECE原则。
商业问题有相似点，但这并不意味着对它们要采取类似的解决方案。
用以事实为基础的分析方法让你的初始假设（或你的直觉）生效，这更有利于别人接受你的观点。
如果你只有一把锤子，往往就会把每个问题都看成钉子。
麦肯锡的批评家们（以及整个管理咨询业）都认为咨询公司将它的解决方案建立在有限的几套管理理念上。
至少在麦肯锡，上述评论是不对的。
麦肯锡使用以事实为基础的分析方法，在为客户提出建议之前都需要进行严格的论证。
詹森•克莱因是一位前麦肯锡高级项目经理，如今是《田园和小溪》以及《户外生活》的发行人，他这样谈道：大家认为麦肯锡（以及整个管理咨询业）都有一个现成的答案，事实并非如此；如果那样的话，公司也不会像现在这样成功了。
从问题到问题的分析工具也许基本是相同的，但你必须会运用这些工具。
比如，根据我的经验，80%的定价问题，结论都是“提高你的价格”。
如果你进行以事实为基础的分析（需求曲线、盈亏平衡计算、预算）的次数多了，就会发现答案往往是—公司应该提高价格。
但如果你不假思索地说这就是结论的话，就会遇到麻烦，因为你很可能遇到的情形是要“降低价格”。
若不想让千篇一律的解决方案出现，就不要盲目相信自己的直觉。
随着经验的积累，见过和解决过的问题增多，你对所在行业的因素会有更加清晰的认识，虽然你的直觉常常是对的，但从美国前总统里根的话里我们可以得到些启示：“信任但要验证。
”正如一位如今是商业银行家的麦肯锡校友所言：一个有丰富商业经验的精明经理凭借直觉，常常可以得出和麦肯锡同样的结论—他用的时间很短，但大多数高级管理人员却做不到。
这是因为麦肯锡一心一意地专注于一个问题，麦肯锡生成的解决问题方案比最好的公司高管生成的还要稳健。
大多数公司高管会遗漏几个问题，因为他们没有花时间—通常也没有时间。
因此，纵然你的直觉反应也许（很可能）是对的，那也要花时间通过事实来验证。