麦肯锡_不晋则退_的用人之道
麦肯锡工作法
麦肯锡工作法目录：●不要只从硬币的正反面考虑问题●使五官更敏锐●边放松边集中●框架型的思考方法●超越自己的框架●区分事实与意见●从疑问出发●有助于抓住疑问核心的好问题●对是否真实发出疑问●勿忘全局前言平均3~5年-这个数字是人们煞有介事地对被誉为“全球最牛咨询公司”的麦肯锡职员的平均任职年数进行私下探讨的结果.这些离职人员被称为麦肯锡的“毕业生"，我也是他们中的一员。
诸位也许会大吃一惊:“这么短啊?！”然而事实上，在麦肯锡工作3~5年后再离开的人当中，自立门户或从事各类企事业公司经营管理的大有人在。
一般来说,在公司工作3~5年的员工，也就刚刚在部门中获得自己的职位头衔，成为新员工的优秀前辈，每天努力完成业务.这种时候，也许只有极其出类拔萃的人方能独立创业或进入管理层获得职业发展.然而，为什么麦肯锡的“毕业生”能够在如此短的时间内于各个领域大展身手？实际上，秘密之一便是他们从麦肯锡（尤其是日本分公司)创立的“新人培训计划"中习得的工作法。
这并非只是简单的新人培训。
培训结束之后，新人直接进入咨询业务的第一线，开始着手解决众多课题，磨炼独自寻找答案的技巧,在实际工作中，运用这种技能，逐步掌握必需的技术、能力、知识、态度及价值观等,领会麦肯锡的工作法。
正因如此，他们行至世界上任何一个地方,都可以凭借高超的工作能力，赢得“麦肯锡的‘毕业生’真的很了不起"的称赞。
接下来我通过本书为诸位解答以下疑惑：通过麦肯锡的新人培训,员工可以达成什么目标，他们又是怎么做到的？同时希望诸位掌握足以受用一生的麦肯锡工作法.这是我在身为一名麦肯锡新人的时候，从上司、前辈和同事身上学到的，也是在公司环境中培养出来的解决问题的思考方式和技巧。
诸位今后也可以掌握并以此获得个人成就。
不要将这些技巧当作知识,要将它们当作自己的“武器”。
这就是关键所在.提起麦肯锡，很多人都对其问题解决技巧或逻辑思维等技术性的要素赞不绝口，但仅凭此并不足以使你胜任在第一线解决问题的工作.除了技术性的要素，一个人的人格魅力、工作态度以及思考方式等都与麦肯锡工作法息息相关.我希望诸位在阅读本书时，牢牢记住这一点。
麦肯锡工作法则
六、将收获落实在纸上
- 解决问题的过程中，每天都有新的收获。 - 将他们记录下来。 - 会有助于推进你的思考。
七、一次只做一件事
- 正确的做事，要像打棒球一样，一垒一垒地打。 - 你不可能事必躬亲，优先履行份内职责。 - 不要让周转的人对你产生不切实际的期望。 - 因为当你的能力无法满足期望时，难重获信任。
八、如实相告，坦诚以对
- 职业操守一个重要方面就是诚实。 - 对客户、团队以及自己坦诚。 - 不要信口开河，勇于承认的代价远小于虚张声势 的代价。
三、找到关键驱动因素
- 思考问题时，关注最重要的关键驱动因素，能帮 你节省时间、精力，避免大海捞针。
四、电梯法则
- 不要妄想所有人都有时间和耐心。 - 在30秒身体清晰而准确解释清楚你的解决方案。 - 要出语惊人，短小精悍，提炼要点。
五、先摘好摘的果实
-Байду номын сангаас重视部分问题的解决和阶段性的成果。 - 这会使你的客户更加积极。 - 会使团队的工作更加高效。
麦肯锡工作法则
一、二八工作法则
- 避免将时间花在琐碎的多数问题上。 - 应该集中精力解决20%的少数问题。 - 因为只要花20%的时间，就可以产生80%的效果。
二、不要妄想烧干大海
- 过度追求完美，只会浪费时间和精力。 - 高效的做法是有所选择，理清头绪，设立优先级， 该停就停。 - 更聪明的工作，而不是更辛苦地工作。
麦肯锡的管理技巧
麦肯锡的管理技巧
麦肯锡的管理技巧可以总结为以下几点：
1. 以人为本：麦肯锡注重发掘和培养人才，重视员工的发展和成长。
公司致力于建立一个积极的工作环境，鼓励员工团队合作和相互支持。
他们倡导以人为本的管理理念，关注员工的需求和福利，努力提供良好的工作条件和福利待遇。
2. 强调团队合作：在麦肯锡，团队合作是至关重要的。
管理者鼓励员工之间的合作和协作，鼓励信息共享和知识交流。
团队成员之间需要相互支持和尊重，共同努力达成目标。
3. 打造高绩效文化：麦肯锡追求卓越的绩效。
他们设定高目标，鼓励员工努力追求卓越，同时为他们提供支持和资源。
管理者会给予员工明确的目标和评价标准，及时反馈和指导，以帮助他们不断提升绩效。
4. 基于数据的决策：麦肯锡强调基于数据的决策。
他们注重数据的收集和分析，希望通过数据来指导决策和规划。
管理者鼓励员工关注细节，深入分析问题，从数据中获取洞察，并将其运用于决策过程中。
5. 激励和奖励机制：麦肯锡通过激励和奖励机制来激励员工的表现。
公司设立了多种奖励制度，如晋升、薪酬激励和奖金计划等，以鼓励员工的努力和创新。
总之，麦肯锡的管理技巧注重人才发展、团队合作、高绩效文化、数据驱动和激励机制。
这些管理技巧的目的是为了推动公司的持续发展和员工的成长。
麦肯锡入职培训第一课：让职场新人一生受用的逻辑思考力
4.2跳出自己 进行思考
4.3想不出点 子，是因为 “没有进行 逻辑思考”
4.4越独特的 想法，越需 要逻辑思考
5.2培养“批判性 ＋逻辑性”的笔记
术
5.1不能只靠逻辑
5.3为什么年轻人 创业总是会败得很
惨？
5.4写出让自己思考 “顺利进行”的脚本
5.5通过脚本法来 “预见未来”
5.6省下时间去做真 正有用的事
作为入职新人的入门课程，可以快速浏览一遍。
飞机上一目十行，除了“批判性思维”和“逻辑思考”没什么实质性内容，真的好无聊一思考（通过深刻洞察来得出自己的想法）和逻辑性展开（用简单易懂的方式 表达）。逻辑思考的基本要点，就只是这两点。
Step1亲自确认前提条件（这是真的吗？）Step2深入查证（……所以会这样）Step3持有属于自己的意见 （这个不错）
·在说什么（主题·论点）·想说什么（结论·内容）·这么说的理由是什么（证据）·必须要做的是什么 （行动）
无论什么时候，眼前发生的都不一定是全部的真相，背后一定有其背景。留心思考这方面也能够培养“逻辑 思考”。
①明确目的是什么②明确思维模式框架③不断发问（所以呢？为什么呢？）
重要的不是要掌握多少数据和方法，而是要有创造性、逻辑性地找到“现在眼前发生的真正问题是什么”。
目录分析
1.2 “逻辑思考” 究竟有什么用？
1.1没有香气的咖 啡豆是不会吸引人
的
1.3逻辑思考和天 生的好头脑没有关
系？
1.5目标不是我的 价值（My Value），
而是我们的价值 （Our Value）
1.4越会工作的人， 越重视对人的“逻
辑思考”
1.6真正的逻辑思 考，会改变大家的
行动
招募作业介绍
中兴通讯:人才与企业共成长
◆中兴通讯:中国一流通讯电子公司,现有员工9000多人,其中博 士、博士后200人,硕士2000多人 ◆用人理念:坚持以人为本,让人才与企业一起成长 ◆忠诚是选才的基本条件:对“太多的跳槽经历者”说“不” ◆三条发展跑道,实现人尽其才—“管理、技术、业务”发展体 系 ◆全员持股,利润回报员工
选A者:为人谨慎,凡事会三思而行,表现欲望有时因自我膨胀 而弄巧成拙. 选B者:活泼型,社交力强,很得人缘,考虑周到受人倚重 选C者:自恃高,不愿受人指使,不适合团队合作,单独行动派 选D者:非常浪漫,美的感觉特别强,思考直觉型,易情绪化
选E者:经常急躁,怨恨不满,重财轻义,人际关系不够圆滑
有多少人戴黑帽子?
●其它说明
富士通集团(国际著名互联网资讯信息供应商,专业服务包括:
系统集成、管理服务、程序、软件开发及培训、并经营大型计算机、笔记本 电脑及周边设备) 系统工程师(SYSTEM ENGINEER) 职责:负责安装企业资源计划(ERP)系统及提供售前/售后服务; 向客户提供培训及技术支持; 编写软件程式 职位要求:★本科或以上学历,计算机或相关专业; ★具有MCDBA/MCSD专业资格; ★三年或以上编写ERP或MRP应用程式之工作经验; ★熟悉Visual Basic Oracle Windows 2000 SOL及Crystal Report ★日文二级或以上,口语流利 ★良好英语读书能力及沟通技巧 ★工作积极主动,具独立分析能力
招募管道选择:
△人才市场(一般性技术、管理、行政事务人员) △各种职介、劳务市场(员级技术员工种)
△各大高等院校(应届毕业生、人才储备梯队建设)
△专案猎龙作业(急需紧缺性技术人才) △内部招募、推荐引进 △委托猎头公司招募(高级管理、技术、营销人才)
麦肯锡淘汰制度
麦肯锡淘汰制度
麦肯锡是一家全球性管理咨询公司，其淘汰制度是指公司对员工的评估和离职流程。
麦肯锡淘汰制度的具体流程如下：
1. 评估表现：麦肯锡会定期对员工进行评估，包括工作表现、成果贡献、领导才能等方面。
2. 弱化竞争：麦肯锡鼓励团队合作和知识分享，减少内部竞争氛围，鼓励员工互相支持和帮助。
3. 解聘决策：如果员工表现不佳或不符合公司要求，麦肯锡可能会做出解聘决策。
这个决策由顾问团队或公司高层进行，并且会考虑团队的整体需求和未来发展。
4. 离职流程：被淘汰的员工会在一定的时间内继续工作，同时接受辅导和支持，帮助他们在职业生涯的下一步顺利过渡。
需要注意的是，麦肯锡淘汰制度会根据地区和员工等不同情况有所调整，具体细节可能会有所不同。
但总体来说，麦肯锡淘汰制度旨在保持公司整体的竞争力和高绩效文化。
名家管理方法论：一图秒懂麦肯锡7S工作法（实效工具）
名家管理方法论：一图秒懂麦肯锡7S工作法（实效工具）麦肯锡7S(Mckinsey 7S Model)应该是麦肯锡流传最广的方法论，就这样一个70年代末设计的管理模型依然是很多公司构建发展的理论基础，即高大上又接地气，矛盾的是，企业宣扬它的同时又习惯的将它束之高阁，仅供管理层参阅。
其实这玩意儿的应用范围非常之广，个人以为应该是一个全员了解全员执行的方法论。
这个地方我们要注意的是，7S其实是有硬件和软件之分的，硬件是战略、结构、制度，软件是风格、共同价值观、人员、技能，如果非要解释的话，硬件是骨架，软件是血肉，硬件多年不变，软件随时迭代。
↑ 7S-战略，战略分为方向性、目标性、整体性和成败性，俗鸡汤说，自己选的路跪着也要走完，所以企业的领头人必须知道我是谁，从哪里来，到哪里去这样的哲学命题，很多人认为企业中一两个人的离开并不会对实质产生影响，但实际的例子都在告诉我们，一个对企业负责的人，或者说对企业有完全把控的人对企业是多么重要，想想吧雷军之于小米，马云之于阿里，强东之于奶茶……目标性，这个东西说起来可能又没完了，建议可以搜索POA方法论（行动力=人*方法/目标），小队长接触的大多数人其实都不能分清楚目标和方法的区别，错把方法当目标的行为比比皆是，小范围展开说一下，比如你要减肥，这个是目标？是方法？其实减肥是方法，目标其实是一个更好更健康的自己，所以，如果你要卖减肥商品，宣传能减多少斤是最低级的方法，给他/卖小一号，又超贵，超好看的衣服才是王道。
整体性，写小说你也得有个大纲吧，记住，没大纲的只有一部分AV……成败性，记得是战略不是战术，还是上次我们说的那句话，好的商业赚取的是未来利润。
↑ 7S-结构，结构要能支撑战略要能适应动态环境，要清风拂山岗，明月照大川！没玩过乐高的自己买个玩玩或者抢家里孩子的，结构也是需要有拓展性才能以不变应万变啊。
↑ 7S-制度，制度其实是个自上而下的事情，你给什么样的制度，诞生什么样的产品，你不给人上升空间就别想留人才，你不给试错就别想创造，但是记住，制度其实是底线，为什么？没有那么多为什么，问你一个问题，合同是用来执行的还是用来约束的？想明白就知道了。
麦肯锡：应时而变者行远自迩
麦肯锡麦肯锡：：应时而变者行远自迩应时而变者行远自迩2019年02月22日如果用三个词来形容中国过去40年的变化年的变化，，那就是规模空前那就是规模空前、、变革深刻和志存高远变革深刻和志存高远。
中国的崛起是这个时代最重要的事件之一国的崛起是这个时代最重要的事件之一，，麦肯锡有幸见证和参与了这个过程麦肯锡有幸见证和参与了这个过程。
我们帮助过许多中国企业许多中国企业，，看到它们像海绵一样吸收着全球最佳经验看到它们像海绵一样吸收着全球最佳经验，，今天今天，，我们看到中国企业我们看到中国企业““向外输出外输出””的新趋势正在形成的新趋势正在形成。
25年前的1993年，麦肯锡在上海开设代表处，标志着我们正式来到中国大陆。
1995年，开设北京代表处，彼时只有寥寥10余名员工，即使加上香港和台北分公司，整个中国也就几十个人。
25年后的2018年，麦肯锡中国有了5家分公司和1家服务中心，员工近1000名，中国籍合伙人则从无到有，如今超过了整个中国大区合伙人总数的一半。
作为当选中国总裁的首个中国人，我由衷地感到自豪。
这反映了麦肯锡独特的，依靠全球各地分支机构发展当地业务的模式，即不管在哪个国家和地区，均坚持由本地人治理的“one firm”原则。
从某种意义上说，麦肯锡在华分公司就是一家中国本土公司。
在规模快速扩大的同时，麦肯锡中国的营收保持着每年两位数的高速增长。
作为一家合伙人制的全球性专业服务机构，麦肯锡在中国市场实现从零到N，我认为取得成功的关键在于坚持服务本地客户（serving locals）战略，始终以中国企业为业务发展重点。
与其他咨询公司不同的是，我们来到中国不是只为服务跨国公司，而是为了发展对本地企业的服务。
从客户构成来看，2000年前后，我们80%的客户为跨国公司，尤其是为他们提供WTO 后进入中国的战略服务。
到了现在，本地客户达到80%，近几年民营企业的比重有了显著提升。
事实上，我们认为服务中国公司和跨国公司是相辅相成的。