麦肯锡-实达-Mckinsey对实达的诊断报告(中文版)
的的确确,麦肯锡的“实达”之败着实在这位世界咨询巨头的脑袋上狠狠地敲了一记重锤,也让这位巨头第一次领
的的确确，麦肯锡的“实达”之败着实在这位世界咨询巨头的脑袋上狠狠地敲了一记重锤，也让这位巨头第一次领教了什么叫做“当头棒喝”的滋味。
麦肯锡是全球最大的管理咨询公司，在全世界的企业中享有盛誉，为全球最大的200家公司中的147家提供咨询服务。
可是在中国市场，这家在世界各地极度权威的咨询公司却接连上演了一连串令中国“土人”大跌眼镜的尴尬局面。随着一连串尴尬局面的出现，在中国，麦肯锡受到越来越多的质疑。一时间，关于“麦肯锡兵败中国”的讨论传得沸沸扬扬后，麦肯锡在中国陷入了一场对其诚信和在中国进行企业咨询操作能力质疑的危机中。 实达集团于1996年成功在上海上市后，公司在快速发展中遇到一系列问题，于是实达集团希望通过麦肯锡的咨询来完善实达集团当时问题最大的销售渠道和营销模式，希望麦肯锡为其提供一套新的方案以提高集团业务的运转效率。
实达开始寻求新的管理架构模式，出资300万元聘请麦肯锡管理咨询公司制定企业管理改革方案。1998年年底和1999年年底，进行了两次规模很大、层次很深的结构性调整：打散所有的子公司体制，建立不同的事业部，整个集团的营销和销售统一到事业部进行。
但麦肯锡开出的处方没有起到作用，却造成实达“感冒”加重，1999年上半年经营业绩大幅滑坡，大量的应收帐款、物资、库存的积压，在这次结构性调整中形成一笔笔说不清的烂账。
麦肯锡为实达提出两套方案，一套是一步到位的，要求企业有较强的承受能力；一套是过渡方案。实达认为自己有足够的能力一步到位，于是采用了第一套方案。实达支付给麦肯锡300万元咨询费，并耗资几千万元用以配套实施该方案。
然而，出乎实达和麦肯锡意料的是，执行麦肯锡咨询方案的过程困难重重。新方案要求实达由个人权力式管理方式向程序化管理方式转变，与公司原有的管理方式和决策管理层有根本性冲突。
实达也发现管理过程中协调步骤的增加和无休止的会议，反而降低了公司的沟通效率，致使营销系统运营的效率不升反降。麦肯锡的个性化服务、中国特色适用性受到了严重挑战。
麦肯锡调研报告
1
麦肯锡调研报告
篇一：麦肯锡私人银行调查报告摘要
麦肯锡私人银行调查报告摘要
该调查报告是麦肯锡公司根据数据库及对全球160家私人银行绩效分析得出的成果。报告分别对全球及各地区财富发展和私人银行运营状况做了表述和分析，并在最后提出了对私人银行运营管理模式的建议。
由于资本市场波动性加大、低利率的大环境以及监管范围的不断扩大，私人银行业自20xx年以来面临更为复杂的经营环境。主要表现为资产管理规模增长很快，但营业收入增长缓慢。
一、全球财富分布正经历几大变化。
一是百万富翁增速进一步加快。百万富翁财富目前正以每年8.5%的速度增长，预计20xx年将有1600万名百万富翁，控制80万亿美元个人金融资产。未来的增长主要来源于个人资产超过3000万美元的超高净值人群财富增长。
二是新兴市场财富份额快速提升（除北美、西欧、日本以外）。预计20xx年新兴市场百万富翁财富将占全球37%，其中亚洲（除日本以外）的财富份额将达到20%，超过西欧。中国、印度、韩国、台湾占主导，中国百万富翁财富将在20xx年达到全球第三，仅次于美国和日本。
三是亚洲私人银行业利润增速最快。预计未来四年全球私人银行业利润每年增长10%以上，将达到70亿美元以上，其中绝对值增长35%在亚洲（不包括日本）。同时，因为美国私人银行渗透率低，北美私人银行的利润小于西欧。
四是离岸财富与在岸财富比例仍不变。由于监管的加
强，传统西欧市场离岸财富的私人银行客户在下降，但同时新兴市场在增长，因此总体保持平衡。
二、各地区情况
西欧：资产管理规模增长，盈利面临压力。
西欧私人银行的资产管理总额在20xx年仍增长8%，但利润率下降1%，仅1/4的私人银行盈利能力超过经济危机前。主要是目前低利率环境导致存款下降，进而利润率下降。咨询委托管理业务收费成为新的利润增长点。
麦肯锡的企业调研报告
麦肯锡的企业调研报告
前言
本报告是基于麦肯锡（McKinsey）对相关企业进行的调研所得出的结果和分析。我们旨在为投资者、业界从业者和决策者提供关于该行业的全面洞察和走势预测，以支持他们的决策和发展。
调研背景
本次调研主要集中在科技行业，包括软件开发、科技咨询和数字化解决方案等，旨在了解目前该行业的发展现状、关键趋势和未来的市场机会。
同时，我们关注了两个主要方面：一是技术上的变革和创新，如人工智能（AI）、区块链等；二是市场上的竞争态势和商业模式的变化。
调研结果
技术趋势
1. 人工智能（AI）：AI的发展在科技行业产生了巨大影响。我们发现，越来越多的公司开始将AI技术应用于产品开发、客户服务和业务处理等领域。AI的普及将带动科技公司的创新和竞争力的提高。
2. 区块链：区块链技术在金融领域得到广泛关注，但在其他行业也有着巨大的潜力。我们发现越来越多的企业开始探索区块链技术在供应链管理、医疗保健和知识产权保护等方面的应用。
3. 云计算：随着云计算技术的不断成熟，越来越多的企业开始将其应用于数据存储、计算资源共享和软件开发等领域。云计算不仅提升了企业的效率，还降低了成本，因此在未来将成为科技行业的重要发展趋势。
市场机会 1. 数字化转型：随着数字化时代的到来，许多企业开始面临数字化转型的机遇和挑战。我们发现，越来越多的企业对传统业务进行数字化改造，以提高效率、降低成本和增加收入。
2. 数据安全和隐私保护：在数字化时代，数据安全和隐私保护问题日益突出。我们认为，为了应对安全威胁和法规限制，相关企业将寻求更安全、可靠的解决方案，并加强数据隐私保护，这为科技行业带来了新的机会。
3. 新兴市场增长：新兴市场在科技行业的发展潜力巨大。我们预测，随着这些市场的不断开放和发展，科技企业将在这些地区寻求更多的机会，并迅速扩大市场份额。
结论
基于我们的调研结果和分析，我们得出以下结论：
1. 科技行业的发展将受到人工智能、区块链和云计算等技术的推动，这些技术将重塑行业格局和商业模式。
麦肯锡与实达集团咨询项目合作的内容与程序简述
麦肯锡与实达集团咨询项目合作的内容与程序简述
1998年8月5日，实达集团以数百万元高价与麦肯锡公司签署了一项咨询协议，诊断咨询长达八周，对实达现有营销和销售作出全面评价，并提出与国际规则接轨的市场营销和销售体系。这种花费重金邀请国际“外脑”进行企业咨询的做法在当时国内IT业界还很少见。实达集团委托麦肯锡咨询的题目是《建立高绩效的市场营销及销售组织体系》。一、提出请外脑咨询缘由从1996年起的两年半时间里，实达集团一直在探索销售体系该怎么做的问题，1997年甚至都挂起营销中心的牌子，但集团的观念未变，觉得做市场太虚，做销售比较实在，因此营销中心始终没有运作起来。1997年底，集团开始分公司平台建设，只要出一个新品就多出一个分公司，集团虽想把各公司的行政资源、管理资源、财务资源整合起来，但由于没有直接参与经营，未能如愿。1998年6月，集团又提出了一个区域子公司运作方案，想通过区域考核来调动销售人员的积极性，让他们从经营角度把所有产品整合在一起销售。虽说在销售体系上，集团一直在很艰苦地探索，但由于实达市场策划不够，需要在国际合作上提高层面，用国际的眼光来看企业管理问题，在较高的层次上作综合分析，因此，引发了引入“外脑”的思考。麦肯锡被引入集团进行企业营销业务咨询。1.实达集团提出两项具体要求一是对方的项目小组成员必须在IT行业做过咨询，而且做过电脑销售体系的咨询；二是要先提供项目咨询的计划方案，即先列出八周时间的工作流程。2.双方签订协议前的过程麦肯锡按要求提供了小组咨询成员的简历和咨询经验，并得到集团的认可。其后他们根据要求，在第一个工作方案基础上，又提出新的工作方案，并前后通过十几次双向互动交流，不断改进和调整，形成了最终的工作方案。1998年8月5日，麦肯锡负责人与集团总裁叶总签署了合作协议，决定用三周的时间对实达现状进行诊断，用五周的时间对实达未来的市场营销和销售体系进行设计。紧接着双方成立了三个小组，即项目领导小组、项目指导委员会和联合小组共同来完成这个项目。二、咨询初期商谈在项目前期洽谈中，主要是如何把握咨询方案与实达的实际需要一致，明确要求后确定咨询的题目是“建立高绩效的市场营销及销售组织体系”。麦肯锡对整个集团作了一次为期两周的初步诊断。这次初步合作给集团留下了很深的印象，从而为进一步合作奠定了基础。三、咨询项目进行第一阶段设计与目标及结论项目第一阶段用了三周时间评价集团现有的市场营销和销售体系，主要进行各产品线的市场细分，分析实达客户的需求、购买行为，分析实达各产品线的销售模式、客户群体。分析国内国际优秀IT企业的经营经验，最后形成对实达现有营销和销售体系的评价。其内容为：1.实达目标市场，现有营销及销售体系及其业绩综述；2.现有营销及销售体系存在的主要问题及影响；3.建立高效营销及销售体系的优先步骤及挑战。项目小组在这一阶段主要得出以下结论：（一）实达自成立以来，在业务上取得了飞速的发展，并建立了在国内终端市场的领先地位，又在较短时间内建立了一个具有相当规模的PC业务。现有的销售体系为实达今天的成功作出了巨大的贡献。（二）随着新产品线的引入和逐步成长，现有的销售体系在结构、程序和能力上的缺陷将变得越来越明显，并将直接影响实达充分挖掘潜力和效率的能力，阻碍实达建立真正的竞争优势，取得各产品线的长期获利和增长。（三）在考虑调整销售组织结构的同时，实达应更注重建立系统化的营销和销售工作程序，建立一套有效的业绩管理系统，并加强对销售人员的培训。（四）为建立起一个面向未来发展的一流市场销售体系，实达应树立起坚定的领导决心，克服阻力，并采用有重点、分步骤的改革方式，逐步完成向一流营销和销售体系的过渡。咨询项目第一阶段的评价1998年9月2日举行项目第一阶段的汇报会之后，集团领导和下属单位的主管普遍评价不错，项目小组的结论对集团触动很大，因此在汇报会上，与会人员几乎百分之百都同意进行第二阶段的工作。当时主要形成几个意见：一是项目小组指出了大家平时都能感觉得到，但就是没法理出来的问题，并在较高的层次上做了综合分析；二是项目小组是专业的；三是项目小组一开始就用国际的眼光来看企业；四是项目小组直来直去、不含糊，哪里不对都直接说出来。当时实达集团也有人担心，认为太洋化了，虽然把问题判断出来了，但如何针对实达多产品销售的现状进行市场营销和销售组织机构的设计毕竟还没有提出来。（待续）
麦肯锡与实达集团咨询项目合作的内容与程序简述 2
麦肯锡与实达集团咨询项目合作的内容与程序简述
1998年8月5日，实达集团以数百万元高价与麦肯锡公司签署了一项咨询协议，诊断咨询长达八周，对实达现有营销和销售作出全面评判，并提出与国际规则接轨的市场营销和销售体系。这种花费重金邀请国际“外脑”进行企业咨询的做法在当时国内IT业界还专门少见。实达集团托付麦肯锡咨询的题目是《建立高绩效的市场营销及销售组织体系》。一、提出请外脑咨询缘由从1996年起的两年半时刻里，实达集团一直在探究销售体系该如何做的问题，1997年甚至都挂起营销中心的牌子，但集团的观念未变，觉得做市场太虚，做销售比较实在，因此营销中心始终没有运作起来。1997年底，集团开始分公司平台建设，只要出一个新品就多出一个分公司，集团虽想把各公司的行政资源、治理资源、财务资源整合起来，但由于没有直截了当参与经营，未能如愿。1998年6月，集团又提出了一个区域子公司运作方案，想通过区域考核来调动销售人员的积极性，让他们从经营角度把所有产品整合在一起销售。虽说在销售体系上，集团一直在专门困难地探究，但由于实达市场策划不够，需要在国际合作上提高层面，用国际的眼光来看企业治理问题，在较高的层次上作综合分析，因此，引发了引入“外脑”的摸索。麦肯锡被引入集团进行企业营销业务咨询。1.实达集团提出两项具体要求一是对方的项目小组成员必须在IT行业做过咨询，而且做过电脑销售体系的咨询；二是要先提供项目咨询的打算方案，即先列出八周时刻的工作流程。2.双方签订协议前的过程麦肯锡按要求提供了小组咨询成员的简历和咨询体会，并得到集团的认可。其后他们依照要求，在第一个工作方案基础上，又提出新的工作方案，并前后通过十几次双向互动交流，不断改进和调整，形成了最终的工作方案。1998年8月5日，麦肯锡负责人与集团总裁叶总签署了合作协议，决定用三周的时刻对实达现状进行诊断，用五周的时刻对实达以后的市场营销和销售体系进行设计。紧接着双方成立了三个小组，即项目领导小组、项目指导委员会和联合小组共同来完成那个项目。二、咨询初期商谈在项目前期洽谈中，要紧是如何把握咨询方案与实达的实际需要一致，明确要求后确定咨询的题目是“建立高绩效的市场营销及销售组织体系”。麦肯锡对整个集团作了一次为期两周的初步诊断。这次初步合作给集团留下了专门深的印象，从而为进一步合作奠定了基础。三、咨询项目进行第一时期设计与目标及结论项目第一时期用了三周时刻评判集团现有的市场营销和销售体系，要紧进行各产品线的市场细分，分析实达客户的需求、购买行为，分析实达各产品线的销售模式、客户群体。分析国内国际优秀IT企业的经营体会，最后形成对实达现有营销和销售体系的评判。其内容为：1.实达目标市场，现有营销及销售体系及其业绩综述；2.现有营销及销售体系存在的要紧问题及阻碍；3.建立高效营销及销售体系的优先步骤及挑战。项目小组在这一时期要紧得出以下结论：（一）实达自成立以来，在业务上取得了飞速的进展，并建立了在国内终端市场的领先地位，又在较短时刻内建立了一个具有相当规模的PC业务。现有的销售体系为实达今天的成功作出了庞大的奉献。（二）随着新产品线的引入和逐步成长，现有的销售体系在结构、程序和能力上的缺陷将变得越来越明显，并将直截了当阻碍实达充分挖掘潜力和效率的能力，阻碍实达建立真正的竞争优势，取得各产品线的长期获利和增长。（三）在考虑调整销售组织结构的同时，实达应更注重建立系统化的营销和销售工作程序，建立一套有效的业绩治理系统，并加强对销售人员的培训。（四）为建立起一个面向以后进展的一流市场销售体系，实达应树立起坚决的领导决心，克服阻力，并采纳有重点、分步骤的改革方式，逐步完成向一流营销和销售体系的过渡。咨询项目第一时期的评判1998年9月2日举行项目第一时期的汇报会之后，集团领导和下属单位的主管普遍评判不错，项目小组的结论对集团触动专门大，因此在汇报会上，与会人员几乎百分之百都同意进行第二时期的工作。当时要紧形成几个意见：一是项目小组指出了大伙儿平常都能感受得到，但确实是没法理出来的问题，并在较高的层次上做了综合分析；二是项目小组是专业的；三是项目小组一开始就用国际的眼光来看企业；四是项目小组直来直去、不模糊，哪里不对都直截了当说出来。当时实达集团也有人担忧，认为太洋化了，尽管把问题判定出来了，但如何针对实达多产品销售的现状进行市场营销和销售组织机构的设计如何说还没有提出来。（待续）
麦肯锡的企业调研报告 2
麦肯锡的企业调研报告
根据Mckinsey的企业调研报告，以下是我们的调研结果。请注意文中不包含任何标题相同的文字。
1. 概述
在这份调研报告中，我们对市场的新兴趋势和企业的核心竞争力进行了深入分析，旨在为客户提供商业洞察和实用建议。
2. 行业现状分析
我们对相关行业的现状进行了全面研究，并对市场发展趋势进行了预测。通过对市场份额、竞争对手、产品创新和消费者需求等指标的综合分析，我们揭示了行业的增长潜力和风险。
3. 公司发展策略
我们通过对一系列企业的案例研究，探讨了成功企业的发展策略，并为客户提供了有针对性的建议。这些策略包括市场定位、产品创新、渠道管理，以及人力资源和运营管理等方面的优化。
4. 数字化转型
数字化转型是当今企业发展的关键趋势。我们对企业数字化转型的案例进行了研究，并重点讨论了数字化对企业运营和业务模式的影响。我们提供了一些建议，帮助企业更好地应对数字时代的挑战。
5. 供应链优化
供应链的优化对企业的效率和竞争力至关重要。我们基于调研数据，讨论了供应链管理的关键挑战并提出解决方案。其中包括供应链设计、供应链可见性和供应商关系管理等方面的建议。
6. 风险管理
企业在面对风险时需要积极应对。我们分析了企业面临的关键风险，并提供了一系列风险管理策略。这些策略包括制定风险评估框架、建立应急预案和加强风险监测等方面。
7. 结论和建议
基于我们的调研结果，我们总结了关键发现并提供了一些建议。我们强调了企业应该关注的关键领域，并鼓励客户采取积极的行动来应对挑战和机遇。
以上为Mckinsey的企业调研报告主要内容。对于详细的报告和更具体的建议，请参阅完整文档。
麦肯锡兵败背景深度分析之实达背景分析
实达集团
实达集团自1988年成立以来，经过13年的努力，从一家地方性小企业发展成为在国内IT业享有盛誉的高科技上市公司，其超常的发展速度和经验为国内IT界乃至经济界所瞩目。
但近两三年来由于在投资、决策和管理上的一系列失误，实达的发展陷入了困境，终于导致了1999、2000年度的亏损并被带上ST的帽子。实达的亏损是在主业盈利的情况下发生的，这一奇怪现象引起了媒体和公众的极大关注。于是，从4月份开始，媒体对实达进行了大量的报道，从方方面面分析实达亏损的原因并提出了各种合理化建议；处于公众关注中的实达也进行了自我反省，并在多方面进行了整改，以期能够扭亏为盈，重新向更高的目标发展。
实达是如何反思在高速发展和扩充中的错误的？实达将如何面对这些失误？实达将如何规划它的未来？实达新的领导班子是个什么样的团队？……从6月22日，在实达成立13周年之际，贾红兵接替叶龙成为实达历史上的第三任总裁起，这些问题就围绕在关心实达的人们的心头，人们期待实达集团能给公众一个合理的解释。为此，实达于2001年7月20日在北京召开“新团队 新战略”新闻发布会，并公布2001年中期业绩，以期给关心实达的人们一个满意的答案。
实达是以小资本注册，靠滚雪球方式积累发展起来而成功的企业。1988年，十六名年轻的科技人员不满于传统计划经济下的科研体制地束缚，毅然决然的投身于市场经济的海洋中。他们与当时省六办下属的富闽公司共同投资25万元，以股份制的方式组建了实达公司。公司以银行系统的信心终端为切入点，介入了极具发展潜力的信息产业。准确的市场定位与当时堪称领先的体制优势使实达在国内外竞争对手中脱颖而出，成为国内终端的领导者。在其13年的发展历程中，曾经创造了“从16个人到16个亿”的神话，并且至今保持着多项自有品牌产品市场占有率第一，占据引领行业潮流的地位，年营业额超过30亿元，在IT业界保持中国电脑外部设备市场第一、网络设备市场前3强、PC市场前4强的位置。目前，实达已成为自有品牌产品种类最多的国内IT厂商。自1992年以来，实达品牌先后有中西文终端、针式打印机、POS、Modem四项产品市场占有率居国内品牌产品之首，其中中西文终端更是"八连冠"得主。实达品牌个人电脑于1997年9月问世，在一年时间内异军突起，到1999年，实达电脑市场份额已名列国产品牌前四位，被誉为国内四大电脑品牌之一。与此同时，实达软件与系统集成也已跻身国内软件产业前四名，《东方快车》翻译软件、《东方网神》网络工具软件均优于国内同类软件。2000年4月，'99中国电子百强企业排序揭晓，实达名列第29位，同时在电脑信息行业中排名第6位。1996年，实达股票在上海证券交易所上市，成为中国IT业最早的一二家上市公司。13年来，实达在IT市场激烈的竞争环境中，积累了丰富的市场经验，培养了一支优秀的中高层管理干部队伍，确立了自己建立在IT硬件产品研发和生产、长久培育的IT用户基础之上的核心竞争力。
实达人自己怎样评价和麦肯锡的合作
实达人自己怎样评价和麦肯锡的合作
一家是世界顶尖的麦肯锡管理咨询公司，一家是国内知名，年销售额30亿的IT企业实达集团。双方的合作从1998年底到1999年中，共计六个月，最后草草收场，由此造成几千万的间接损失。执行过程中，1999年的头5个月，任务才完成全年的25％。实达为保完成全年任务，合作匆匆结束。
实达个案给我们以什么启示呢？一般的说法是洋管理水土不服，但究竟其中过程如何，能给国内有意引进外国管理咨询公司，进行现代化企业管理的企业以什么样的经验和教训呢？我们应对执行“麦肯锡方案”过程中的得失也进行了一些回顾和分析。
一、实达集团引进麦肯锡的原因
其实实达集团在前几年已经连续出现亏损，亏损的主要原因就是因为集团高层患了“大企业病”，每次董事会议上都有几个投资议案，而实际上实达公司当时在进行什么项目，利润率多少却没有人关心，后来实达的一个高层人士表示实达集团有多家企业，其中大部分他并没有去过，甚至有的听都没有听说过。实达总裁叶龙在回顾麦肯锡咨询时说道：实达引入麦肯锡管理咨询，从某种意义上说是一种自救行为。
96年实达电脑股票上市以后，实达集团投资项目骤然增多，象铭泰软件等几千万元收购项目都处理得相当仓促，结果是很失败的，生产VCD机亏损也是巨额的。但公司擅长的电脑生产，利润率不高。特别是公司起家的打印机，本来是无论从销量到利润国内都遥遥领先，但现在实达的打印机销售量利润率都不在是国内老大了。
现任实达集团高级副总裁黄奕豪回忆实达发展过程中的几次失误:“我们有好几次头脑发热的过程，在上市之前，拼命想做大的情结就已经凸现。我们做过房地产。甚至那时还做过酒家。1996年实达上市后拥有的资源多了，就上VCD、上PC、上软件，运作香港的实达公司。算起来，实达先后投资了20多个公司，多的时候连我们这些主要的管理者都不知道所投资公司的名称、股权结构、业务范围，管理更是鞭长莫及的事情。到今天我们得到一个教训，实达不可能同时做这么多事情，几年下来，还是原来发展有根基的、和IT核心业务相关的能赚钱，有前途。
麦肯锡兵败实达始末
麦肯锡兵败实达始末
从1998年年底到1999年底上半年，实达在引进麦肯锡咨询的过程中，由于最后执行的结果不成功，以至于草草收兵，甚至由此造成数千万的间接损失。
时隔两年，在实达集团因为连续出现亏损，吸引了各方关注的目光时，“麦肯锡兵败实达”的话题也被重新挖掘出来，并带着“洋管理水土不服”与否的疑问倍受中国企业家的关注。而实达集团内部在反思造成亏损的方方面面原因的过程中，也对执行“麦肯锡方案”过程中的得失也进行了一些回顾和分析。
一、管理问题提出
叶龙总裁在回顾麦肯锡咨询时说道：实达引入麦肯锡管理咨询，从某种意义上说是一种自救行为，也是实达真正认识自身管理的薄弱和驾驭多业务运作的力不从心，我们希望能通过引进先进的管理体制遏制亏损的漫延，并以此建立新的发展平台。
1996年实达电脑股票上市以后，实达集团跃上了一个更广阔的平台，投资项目骤然增多，据说当时每一次董事会议上都有几个投资议案需要审议。随着投资战线的拉长，各个子公司各自为政，管理几乎失控，资源和管理跟不上企业发展步伐的弊端已经显露无遗。从企业内部来看，随着产业重组的顺利实施，实达已拥有涵盖从主流到非主流、从硬件到软件的产品群，不断增多的产品种类对管理的要求也越来越高，原有的管理方式的缺陷日益显现出来，如企业的资源（尤其是市场资源）不能共享，以产品为中心的管理体系直接削弱了实达产品对客户的影响力，忽视市场营销造成了企业运行（从产品战略到销售各环节）的低效率和随意性等等，这些都极大地阻碍了实达向更高层面发展。
时任电脑科技公司常务副总经理，现为该公司副董事长的陈文立先生曾经说过：经过10年的快速发展，实达集团巨大的成绩背后也沉积了不少问题，失败造成的损失是巨大的。1998年4月份，陈文立代表监事会参加质量万里行活动，主要任务是调查不良资产和维修服务方面存在的问题，虽然只去了三个地方，为时一周，但却发现不少问题：不良资产规模宏大，且仍在不断增加；服务体系中各产品公司条块分割，造成资源浪费，服务成本无法控制，难以树立服务品牌。而这些问题的主要根源都在于架构不合理、管理不善，集团内有一种重经营，轻管理的倾向，许多精英都把力量放在抓单子、占市场、做形象上，很少人认真研究管理问题。殊不知企业发展到今天这样的规模，市场规模扩大带来的管理难度在成倍增加，管理不善造成的损失也在成倍增加！
为何要说麦肯锡给实达开错了药？
——————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————高顿网校AllRightsReserved版权所有复制必究1为何要说麦肯锡给实达开错了药？近日，国内媒体纷纷报道了实达集团连续两年亏损，将被ST的消息，一些记者更是从实达管理团队、属下走私方面探讨了其兵败原因。近日，突有国内外咨询业人士与本报记者沟通，称实达2000年亏损2.67亿和麦肯锡为其所做的策划方案有莫大关系。当实达集团副总裁贾红兵面对此疑问时，说了一句模棱两可的话：“实达是战略性亏损，亏损和麦肯锡并无直接关系。”但是实达集团实施麦肯锡的战略5个月后又几乎回到原有的管理模式，以及实施过程中千人大换岗给企业管理带来的动荡，还是无法不让人再次审视麦肯锡战略的实施给实达集团带来的多重影响，麦肯锡当年给实达开出的药方是否合适？洋策划究竟能给企业带来什么？是否在2001年的今天需要重读咨询业？拥有国际雄厚资源库的世界级咨询公司麦肯锡在进入中国七八年的今天，到达了一个高峰期，积累了从早期的王府井百货，到后来的康佳集团、乐百氏公司、瀛海威公司、深圳平安保险公司等一批国内大型企业的咨询案例，尤其是近两年国内各级政府部门频繁邀请麦肯锡进行更大规模的战略咨询，在一定程度上也提高了其在中国市场中的声望。虽然国内媒体不断传出麦肯锡和不同的企业合作夭折、洋咨询水土不服的消息，但从未有过企业和麦肯锡的公开对峙。然而近日据记者了解，实达和麦肯锡在中央电视台的一个谈话节目中，却分别就双方合作失败的事实进行了辩论。两年前，实达集团希望通过与麦肯锡的合作来实现企业营销系统的高效运转。实达支付给麦肯锡300万元咨询费，并耗资几千万元用以配套实施该方案。然而，出乎实达和麦肯锡意料的是，执行麦肯锡咨询方案的过程困难重重。新方案要求实达由个人权力式管理方式向程序化管理方式转变，与公司原有的管理方式和决策管理层有根本性冲突。实达也发现管理过程中协调步骤的增加和无休止的会议，反而降低了公司的沟通效率，致使营销系统运营的效率不升反降。麦肯锡的个性化服务、中国特色适用性受到了严重挑战。5个月后，实达难以继续承受销售下滑的压力，被迫返回原有的管理、营销体系，麦肯锡在实达的方案宣告失败。实达与麦肯锡的冲突麦肯锡策划方案在实达的受挫，让中国的企业界再次认真思索一个并不新鲜的问题，世界最好的是否就是最适合中国企业的？不妨分析当事双方面对面的一些说法。实达集团1996年成功在上海上市后，公司快速发展中遇到一系列问题，找麦肯锡就是为了完善实达集团当时问题最大的销售渠道和营销模式，实达希望麦肯锡为其提供一套新的方案以提高其运转效率。当时麦肯锡为实达提出两套方案，一套是一步到位的，要求企业有较强的承受能力；一套是过渡方案。实达认为自己有足够的能力一步到位，于是采用了第一套方案。实达认为，自己在实施麦肯锡提出的方案后才发现光改变企业的营销系统根本达不到自己预想的效果，而且实达自身内部的MIS系统很难配合新方案的实施，造成信息沟通也不灵。再加上当时集团个人电脑产品当时面临的外部形势严峻（1－5月份只完成全年任务的25％，企业库存积压和资金积压严重），集团高层不得不调整回原来的销售体系和组织架构。——————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————高顿网校AllRightsReserved版权所有复制必究2麦肯锡当时则认为这一切都属正常，企业改革就必须付出代价。但在实达看来，这样的代价实在太大，当时新方案实在难以继续实施，反而给公司的发展带来损失，实达退回原有体制是没有办法的选择。对于实达后来的困境，不禁要问，麦肯锡是否对实达集团真正了解？麦肯锡对自己参与实施的改革过程有没有预测？对此，麦肯锡中国公司副总裁吴亦斌表示，事实上麦肯锡给任何公司作出的咨询结果，都是经过双方确认后才实施的。言外之意，当时麦肯锡提出的方案得到了实达集团的充分认可。同时，吴先生认为，公司目前普遍存在一种误解，认为一个企业向咨询公司购买一个方案后就能够解决企业的全部问题。一般来说咨询公司只是就企业的要求的某一方面来提供解决方案，而任何企业面临的问题涉及到方方面面，除非企业和咨询公司长期就各方面问题合作，否则很难达到企业预期的目标。实达集团一位直接参与麦肯锡方案实施的高层人士向记者透露，该咨询方案并非企业整体咨询方案，只是一部分，本打算分两期完成，但第一期就出现问题，二期也就未再提及。实达的感觉是，麦肯锡公司的理论功底甚强，但操作能力太差。而且因为该方案价格偏低，麦肯锡并未参与实施，只开了两次讨论会。另外，这位人士感到最致命的一点在于，麦肯锡方案商业性较强，一般并不坚持自己认为正确的，迎合企业一把手的痕迹非常明显。事后，麦肯锡中国公司某高级副总裁与实达这位高层私下交谈时曾说：麦肯锡程序上绝没有问题，但确实太理想化、理论化了。尽管后来实达也表示，自己的亏损以至被ST归结于麦肯锡的失误其实不妥，实达自身也存在这样那样的问题。但是实达大张旗鼓采用麦肯锡的策略以及5个月之后退回原路，肯定也让实达大伤元气。而且事后麦肯锡中国公司的副总吴亦斌也认为，如果从今天的事后角度看，真的回到1998年，他们会做两点改变：一是建议实达集团实施过渡方案；二是在实达要求退回以前，要求实达顶住。实达这位高层人士还透露，当年无论是实达还是麦肯锡，对未来的道路看得都不清楚，对于合作的失败双方应各承担50％，据悉，对此说法，麦肯锡并未反驳。请外脑，企业心中的痛深圳的金必得策划公司总裁沈青先生认为，企业在采用咨询公司的建议时，必须考虑企业自身的要素能否和这些方案对接。实达就是在采用麦肯锡的咨询方案后，发现企业的MIS系统和企业人员的素质都达不到实施该方案的要求，就是没有考虑到自己企业具备什么素质。当时实达在急于改变的心理下，在企业管理相对比较薄弱，信息系统不完善的情况下冒然决定采用一步到位的方案，结果导致了后来实施过程中的失败。更确切地说，企业在找到咨询公司后，只是增加了一个可以选择的解决方案，企业管理者必须根据自己的实际情况决定如何实施，真正了解实达集团是他们自己而不是咨询公司。而且，由于中国企业并非处于完全市场化的环境之中，同时中国文化与西方文化又存在巨大差异，国内企业在考虑采用国际咨询公司开出的药方时必须考虑是否可行。TCL集团的副总裁吴士宏女士针对麦肯锡实达案例指出，由于国外咨询公司进入中国的时间很短，一个外国咨询公司很难真正深入了解中国企业的文化，——————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————高顿网校AllRightsReserved版权所有复制必究3因为所有的中国企业都是中国文化、地域文化和企业文化的结合体，国外的咨询公司了解更多的是企业的表皮层而难以达到企业的真皮层。因此根据一个国外咨询公司的建议来全盘改变公司的发展战略方法过于冒险。尤其是企业营销部门的改造，更要慎重考虑，最好的办法是一步一个脚印，不要操之过急。当然，我们无法否认，尽管决策权在实达一方，但麦肯锡也必须承担相应的责任。北京大学光华管理学院的何教授就认为：一个医生给病人开了几道方子之后，有责任和义务告诉企业哪一套更适合，有责任在实施的过程跟踪并指导。对于这一点麦肯锡是承认的。就像前文所说的，尽管麦肯锡事前选择实达时认为实达具备不错的发展潜力，但对于实达这种典型的中国公司，麦肯锡仍然缺乏深入的了解。策划业的出路何在面对中国策划业面临的情况，所有的洋策划必须潜心了解中国的实际情况，中国的企业和西方完全市场经济体制、完善的法律规范下的企业有很大的不同，就是说他们都面临本土化的问题。身兼国际策划协会（美国）亚太区总裁和华点通国际顾问有限公司总裁的苏姗博士认为：对国际咨询业而言，中国本身就是一个特殊的个案。为中国的企业咨询不能够偏离中国文化和中国人的做事风格。对于一些国外成功的咨询公司而言，对于西方的客户，以其多年积累起来的各种策划方案，可能稍加变动，便可以到客户的公司中加以实施。但这样做在中国是行不通的，即使他们的客户是那些在中国投资的外国著名公司。因为这些公司到中国后，面对的政府、供应商、媒体和国外完全不同，而且中国也没有全球适用的规则，要帮助他们更好地发展自己，外来的策划咨询公司的工作方式也必须相应改变。中国本土的咨询策划公司了解中国的实际情况，擅长做企业的品牌策划和营销策划，但是缺乏系统的理论体系和科学的分析方法，缺乏资金和有经验的人才，也就是说，中国自己成长起来的咨询公司、策划公司和他们的客户一样，面临国际化的挑战。几年前麦肯锡公司为深圳平安保险公司的策划，据说已经给平安公司带来几亿元的回报，而平安公司的的付出只是几千万元。而近期联想和麦肯锡的合作更是给人带来强烈的信息：洋策划仍然备受大公司的青睐。但对于那些颇具“中国特色”的企业，或许根据自己的实际情况找一家真正了解自己，能够更好地整合自身资源的国内咨询公司，效果可能会更好一些。可以肯定，只要咨询公司确实能给客户创造效益，未来咨询公司在中国发展的道路将会越走越宽。