麦肯锡兵败实达十大原因探究
麦肯锡的水土不服
麦肯锡的“水土不服"—-基于麦肯锡在中国咨询案例失败的几点思考皮轩铭随着我国经济的发展及对外开放的逐步深入，本土企业的管理人员逐步转变了自身固有的观念,开始注重运用科学的、高效的管理理念、管理模式、管理方法来管理企业，以求获得企业价值最大化，在市场竞争中谋取一席之地.然而由于创业初期缺乏足够的理论知识,自身管理理论基础薄弱或受时间成本限制，无法仅凭自身改造解决这一矛盾，所以许多公司纷纷把目光投向了在我国尚处于发展阶段的管理咨询行业。
管理咨询，是由具有丰富经营理论知识和实践经验的专家，与企业有关人员密切配合，应用科学的方法对企业进行调研、诊断，找出存在的问题，分析产生问题的原因,并提出解决方案，指导方案的推行实施,以达到解决问题、达成企业的经营目标、推动企业健康稳健发展的目的。
而大名鼎鼎的麦肯锡管理咨询公司正是这一行业中的翘楚。
成立于1926年的麦肯锡公司在中国拥有北京、香港、上海、台北四家分公司。
该公司有效的知识管理系统和卓越的学习机制得到了全世界的认可，即使是其竞争对手亦自承麦肯锡公司先进的管理问题处理模型无可比拟。
然而，就是这样一家精通企业管理咨询业务，几乎打遍天下无敌手的世界名企竟在中国市场的几个大型案例中遭遇局部失败，以至于复旦大学的知名教授李若山老师曾在精品课授课时风趣地说：“要想死得快就搞ERP，要想死得早就找麦肯锡。
”其原因何在?案例节选为了接下来的分析需要，我们在此节选网上点击率较高的四个案例，即：王府井百货、乐百氏、康佳电器、中国联通。
1.王府井百货麦肯锡为王府井百货提供的建议主要是在数据管理上采用美国JDA软件系统。
结果王府井百货在采用该系统后发现该系统与企业自身商业销售模式、商品类别无法兼容，严重的“水土不服”使王府井百货遭受巨大损失，当年利润额出现亏损，企业战略被迫作出临时调整,同时也终止了同麦肯锡公司的合作。
2。
乐百氏麦肯锡在未对中国市场进行严密论证的情况下建议乐百氏公司退出碳酸饮料竞争，进军茶饮料，结果未能实现盈利目标，后建议乐百氏公司于法国达能合资,导致企业持续亏损。
为何要说麦肯锡给实达开错了药？
为何要说麦肯锡给实达开错了药？近日，国内媒体纷纷报道了实达集团连续两年亏损，将被ST的消息，一些记者更是从实达管理团队、属下走私方面探讨了其兵败原因。
近日，突有国内外咨询业人士与本报记者沟通，称实达2000年亏损2.67亿和麦肯锡为其所做的策划方案有莫大关系。
当实达集团副总裁贾红兵面对此疑问时，说了一句模棱两可的话：“实达是战略性亏损，亏损和麦肯锡并无直接关系。
”但是实达集团实施麦肯锡的战略5个月后又几乎回到原有的管理模式，以及实施过程中千人大换岗给企业管理带来的动荡，还是无法不让人再次审视麦肯锡战略的实施给实达集团带来的多重影响，麦肯锡当年给实达开出的药方是否合适？洋策划究竟能给企业带来什么？是否在2001年的今天需要重读咨询业？拥有国际雄厚资源库的世界级咨询公司麦肯锡在进入中国七八年的今天，到达了一个高峰期，积累了从早期的王府井百货，到后来的康佳集团、乐百氏公司、瀛海威公司、深圳平安保险公司等一批国内大型企业的咨询案例，尤其是近两年国内各级政府部门频繁邀请麦肯锡进行更大规模的战略咨询，在一定程度上也提高了其在中国市场中的声望。
虽然国内媒体不断传出麦肯锡和不同的企业合作夭折、洋咨询水土不服的消息，但从未有过企业和麦肯锡的公开对峙。
然而近日据记者了解，实达和麦肯锡在中央电视台的一个谈话节目中，却分别就双方合作失败的事实进行了辩论。
两年前，实达集团希望通过与麦肯锡的合作来实现企业营销系统的高效运转。
实达支付给麦肯锡300万元咨询费，并耗资几千万元用以配套实施该方案。
然而，出乎实达和麦肯锡意料的是，执行麦肯锡咨询方案的过程困难重重。
新方案要求实达由个人权力式管理方式向程序化管理方式转变，与公司原有的管理方式和决策管理层有根本性冲突。
实达也发现管理过程中协调步骤的增加和无休止的会议，反而降低了公司的沟通效率，致使营销系统运营的效率不升反降。
麦肯锡的个性化服务、中国特色适用性受到了严重挑战。
5个月后，实达难以继续承受销售下滑的压力，被迫返回原有的管理、营销体系，麦肯锡在实达的方案宣告失败。
麦肯锡兵败实达始末
麦肯锡兵败实达始末从1998年年底到1999年底上半年，实达在引进麦肯锡咨询的过程中，由于最后执行的结果不成功，以至于草草收兵，甚至由此造成数千万的间接损失。
时隔两年，在实达集团因为连续出现亏损，吸引了各方关注的目光时，“麦肯锡兵败实达”的话题也被重新挖掘出来，并带着“洋管理水土不服”与否的疑问倍受中国企业家的关注。
而实达集团内部在反思造成亏损的方方面面原因的过程中，也对执行“麦肯锡方案”过程中的得失也进行了一些回顾和分析。
一、管理问题提出叶龙总裁在回顾麦肯锡咨询时说道：实达引入麦肯锡管理咨询，从某种意义上说是一种自救行为，也是实达真正认识自身管理的薄弱和驾驭多业务运作的力不从心，我们希望能通过引进先进的管理体制遏制亏损的漫延，并以此建立新的发展平台。
1996年实达电脑股票上市以后，实达集团跃上了一个更广阔的平台，投资项目骤然增多，据说当时每一次董事会议上都有几个投资议案需要审议。
随着投资战线的拉长，各个子公司各自为政，管理几乎失控，资源和管理跟不上企业发展步伐的弊端已经显露无遗。
从企业内部来看，随着产业重组的顺利实施，实达已拥有涵盖从主流到非主流、从硬件到软件的产品群，不断增多的产品种类对管理的要求也越来越高，原有的管理方式的缺陷日益显现出来，如企业的资源（尤其是市场资源）不能共享，以产品为中心的管理体系直接削弱了实达产品对客户的影响力，忽视市场营销造成了企业运行（从产品战略到销售各环节）的低效率和随意性等等，这些都极大地阻碍了实达向更高层面发展。
时任电脑科技公司常务副总经理，现为该公司副董事长的陈文立先生曾经说过：经过10年的快速发展，实达集团巨大的成绩背后也沉积了不少问题，失败造成的损失是巨大的。
1998年4月份，陈文立代表监事会参加质量万里行活动，主要任务是调查不良资产和维修服务方面存在的问题，虽然只去了三个地方，为时一周，但却发现不少问题：不良资产规模宏大，且仍在不断增加；服务体系中各产品公司条块分割，造成资源浪费，服务成本无法控制，难以树立服务品牌。
透视麦肯锡在华的战略错误现象-王府井百货案例分析与点评
透视(tòushì)麦肯锡在华的战略错误现象——王府井百货(bǎihuò)案例分析与点评关于麦肯锡，新闻界最常见的观点就是，不是麦肯锡的思想方法不好，而是它提出的方案和建议，在中国企业中，没有办法执行。
尽管另外一些专家和学者也从另一个角度,提出作为管理咨询公司，你提出的方案，客户无法执行，这难道是客户的错误？然而，从来没有人分析与研究麦肯锡在几个著名中国企业咨询中所提出的战略建议的科学性，麦肯锡自己(zìjǐ)也没有对这些过去的案例进行反思分析。
作为一个从事战略与营销的学者，我认为，新闻界仅对麦肯锡一两次咨询活动结果进行评价，是不够的，中国企业、学界应该从战略管理与营销管理的学术角度来，分析麦肯锡在一些案例中对客户提出的关于管理与战略的建议，像围棋比赛复盘一样，分析这些建议的正确与否，从理论上总结，这些建议与实践结果的差异，对于理论体系的价值与作用。
从这个角度出发，本人根据收集的有限资料，分析和研究麦肯锡的几个案例中提出的战略建议，并就其不足，进行了自己的分析，并将其贡献给同行。
本文今天从战略角度重点分析的是麦肯锡在王府井案例中的一些建议。
分析(fēnxī)研究结果，我们有三个结论：首先，麦肯锡的战略错误，并不像一般人的想象那样，仅仅是一个(yīɡè)中国人有没有执行能力的问题，而是战略建议本身有严重的问题；其次，在王府井案例中，麦肯锡没有分析出中国百货业面临分业经营与其它业态的竞争，因此，没有预先提出防范性的建议；其三，王府井没有分析出，百货连锁业作为一种业态，在全球生存发展的核心竞争能力问题，有明显的误导影响。
对比王府井与国美电器：1998到2002年据历史资料显示，王府井在1998年、1999年均是负增长，其中，王府井在1999年的增长幅度-28.2%，2000年之后，王府井才开始恢复元气，实现其持续增长的目标。
这个我们不能不说麦肯锡的战略方案存在重大问题，有人可能会说这是中国人执行力的问题，但实际情况呢？我们来回忆一下中国零售业在1998年的市场整体增长情况，1998年中国的零售业是什么样子？回顾1998年中国的零售商业，总结出主要的特点有三：--兼并重组成为业界主打潮流--国际连锁企业在中国攻城略地--专业连锁应时而出业绩非凡第一、兼并连锁。
麦肯锡问题分析与解决技巧
问的方式刻画出课题的问题接近法 具体分五步骤: 第一步: 预先确认当事者的具体形象，无论当事者是人或公
司。 第二步: 描述当事者过去的经验、目前稳定的状态和心中的
同业种异机能型, 专 注于某个业务, 并在 该业务中担任多种职 务, 可说是特定业种
的专业人才
同业种同机能型, 因为是透 过跳槽来丰富自己的职业 生涯, 所以又称作“职业生 涯丰富型”。如果不想换 工作, 则是公司专注型, 该 类型的职业生涯规划着重 成为公司内部的专业人员
解决问题的心理素质
问题发生时, 人常犯的3种错
主张
应该去研发智 能家电
主张 论据
应该研发智能 家电
智能家电能保 住且扩大市场
想确认是否
犯自以为是
的默契的毛 病, 最好的 方式是站在 对方的立场, 检视自己的 主张及论述。
跳跃
论据
未来是智能家 电的时代
论据 论据
传统家电会被 逐渐淘汰
智能家电给用 户带来好处
将自以为 是的默契 清楚地表 达出来
未来是智能家 电的时代
• 人事理念：不进则退。
• 年营业额：30亿美元。
分享目录
Part1 从发现问题 到想出解决策略
Part2 情景分析, 提 升决策质量
Part3 麦肯锡的强项: 分析
让分析问题与解决问题成为你的强项
• 解决问题的手法: • 1.发现问题，并将问题分类。 • 2.将问题转化成具体的课题。 • 3.找出解决课题的替代方案。 • 4.运用适合的标准，评估每项替代方案。 • 5.选出最佳的解决方案，并采取行动。
以“麦肯锡兵败实达”剖析组织、文化变革和领导力的关系
以“麦肯锡兵败实达”剖析组织、文化变革和领导力的关系实达是国内一家高科技企业，曾创造了10年间从16个人到16个亿的神话，凭终端、外设、PC、网络等颇具竞争力的产品打拼出含金量不俗的“实达”品牌。
后来，高速发展的实达面临很多管理层面的问题，于是斥资300万元从着名的麦肯锡公司买来了一个“洋药方”.麦肯锡的咨询报告打破了实达下属供、产、销等各个自成体系的子公司结构，将之重组为集团统一整合的事业部。
但是，这个“洋处方”与实达的本土文化相遇之后并没有出现奇迹。
1999年上半年，实达经营业绩大幅度滑坡，公司被迫宣布变革失败，组织结构恢复到麦肯锡介入以前的状态。
实达管理层这样解释：管理变革实施之前考虑得过于理想了，但在实施过程当中遇到了各种各样的问题，变革步伐过快和内在文化冲突是非常重要的原因。
我们可以从这个案例中得到两点启示：第一，实达组织变革没有充分考虑企业文化的作用。
麦肯锡是从一个局外人的角度为实达提供了一套代表国际先进管理水平的咨询方案。
暂不考虑麦肯锡的国家文化背景，单就咨询方案本身而言，其中蕴涵的文化要素是否与实达的企业文化相一致并没有引起双方足够的重视。
第二，在变革实施过程中，实达缺乏强有力的领导力。
实达领导层对组织变革的态度过于乐观，低估了变革过程中可能遇到的阻力。
虽然咨询方案水平先进，但没有得到更多人的理解和支持，激进的变革方案最终归于失败。
本文从“麦肯锡兵败实达”的案例出发，深入研究了组织变革、文化变革和领导力的关系，澄清了群领导力的概念，剖析了以（群）领导力为推动力的组织变革与文化变革的协同机制。
1 组织变革与企业文化。
1.1 企业文化的层次。
虽然企业文化研究的历史已有30余年，但人们对其本质的认识并不统一。
在众多的定义中，埃德加#H#沙因[1]提出的定义得到了较为广泛的认可，被很多学者在研究中引用和拓展。
他认为，企业文化是“一些基本假设构成的模式，这些假设是（企业）在探索解决外部适应和内部整合问题的过程中发现、创造和形成的。
麦肯锡缘何败阵中国DOC3页[整理版]
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1麦肯锡缘何败阵中国麦肯锡是全球最大的管理咨询公司，在全世界的企业中享有盛誉。
为全球最大的２００家公司中的１４７家提供咨询服务，这些公司包括１２０家金融服务企业中的８０家，１１家最大的化学制品公司中的９家和２２家最大的医疗保健品企业中的１５家，与全球４００多家客户拥有长达１５年之久的合作。
为了维持公司的高速增长，１９９４年后，麦肯锡把“雇用最好的顾问”放在了“客户第一”的原则之前，并大力在亚洲和东欧扩张。
可是，在中国市场，这家在世界各地极具权威的咨询公司，却接连上演了一连串令中国“土人”大跌眼镜的尴尬局面。
随着一连串尴尬局面出现，在中国，麦肯锡受到越来越多的质疑。
一时间，关于“麦肯锡兵败中国”的讨论传得沸沸扬扬，麦肯锡陷入了一场对其在中国进行企业咨询操作能力质疑的危机中。
纵观麦肯锡在中国企业咨询中的落败，不得不引起我们的深思，我们不得不反复地追究一个问题的答案，那就是，麦肯锡在中国市场操作的企业咨询，为何屡屡以失败而告终？生搬硬套，难以切合实际譬如在王府井百货的咨询中，在未能深入了解王府井百货各管理环节的核心属性时，就按照他们在欧美操作的百货零售公司的咨询项目的管理软件直接克隆过来。
结果造成与王府井的企情格格不入、难以实施的后果。
正如后来为王府井百货改造软件的富基董事长颜艳春所说：“ＪＤＡ系统能做到高度集中管理，在总部控制方面具有很强的功能，但是，国内百货商场多为综合性百货，与国外专业化经营有所不同。
”换句话说，也就是麦肯锡对自己的客户甚至自己所操作的项目缺乏足够的认知，直接把在欧美的管理系统克隆过来，以至于造成与客户的经营现状格格不入的状况。
战略过于“理论化”，战术过于“理想化”如果毫不客气地说，这一点是麦肯锡最致命的问题。
不知道是还未解决咨询本土化的问题，还是有其他因素，麦肯锡的一些咨询建议总能让我们感觉到“理论化”和“理想化”的特征。
譬如在乐百氏的咨询中，这种“理论化”和“理想化”的特征，就表现得尤其明显。
中国企业管理经典案例
中国企业管理经典案例视力保护色:[ ]字体:[小中大] [打印] [关闭]改革开放以来，中国企业界涌现了一批以喝中国米汤为主、兼服洋参含片的本土管理精英。
他们的管理案例值得加以总结和借鉴。
【分槽喂马】●典出：据战国野史记载：蒙古马能负重，大宛马善奔跑。
某家恰养有大宛、蒙古二马，喂则同槽，卧则同厩。
但是，相互踢咬，两败俱伤，主人不胜其恼。
求之伯乐，伯乐瞥之，建议分槽喂养。
主人从此轻松驾驭二马，家业遂兴。
●案例正选案例：联想分拆，二少帅分掌事业空间2001年3月，联想集团宣布“联想电脑”、“神州数码”战略分拆进入到资本分拆的最后阶段，同年6月，神州数码在香港上市。
分拆之后，联想电脑由杨元庆接过帅旗，继承自有品牌，主攻PC、硬件生产销售；神州数码则由郭为领军，另创品牌，主营系统集成、代理产品分销、网络产品制造。
至此，联想接班人问题以喜剧方式尘埃落定，深孚众望的“双少帅”一个握有联想现在，一个开往联想未来。
曾经长期困扰中国企业的接班人问题，在联想老帅柳传志的“世事洞明”的眼光下，一笑而过。
备选案例：李嘉诚敲定家业接班人。
性格沉稳、作风踏实的长子李泽矩被立为长江实业集团新掌门人，崇尚自由创新、同时喜欢作秀的次子李泽楷另创事业。
●未来启示柳传志分槽喂马对其他企业的意义在于：①人才最好从系统内培养；②培养一批而不是单个接班人，让他们在相同的游戏规则下跑出高下；③如果有幸得到难分轩轾的赛马结果，千万珍惜这种幸福，不要轻易把宝马送人，尤其是送给敌人；④把跑道划开，一定要清晰、明白、严谨地划开；假如一方受扼，另一方可以立即出手相助。
【欲取先予】●典出：《道德经》第36章：“将欲去之，必固举之；将欲夺之，必固予之。
”后两句的意思就是：想要夺取它，必须暂时给予它。
●案例正选案例：蒙牛号召“向伊利学习”1998年底，原伊利副总牛根生出走伊利，创办蒙牛。
对中国乳业来说，伊利就是一所“黄埔军校”。
伊利把牛根生从一个刷奶瓶的小工培养成一个呼风唤雨的人物，伊利依托“公司连基地，基地连农户”的生产经营模式也被蒙牛当仁不让地“拿来”，并且做得更到位、更彻底。
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麦肯锡兵败实达十大原因探究其一：超前推行理想化运做模式，超越了现实的可能。
国有企业现有模式及其内外部环境，决定着中国国有企业的信息化建设只能是逐步分阶段推进，不可能作迅速地彻底的改变。
其二：企业信息化管理建设需要大量繁多的内部优化整合工作，决非一个优质方案即可轻松实现的，麦肯锡对此考虑明显欠全！其三：企业领导者的决心和实际支持力度的不足，国有企业任何改革方案如何得不到领导，特别是一把手的坚定支持，都不可能获得最后的成功！其四：企业信息化管理建设是一个跨职能跨部门的复杂系统工程，因此必须成立一个具有足够控制能力和协调能力的项目管理小组，长期的推行该项目实施，并不断作策略性或方法性的调整。
特别是项目管理小组主管必须具有绝对足够的权限，对企业信息化管理模式的深刻认识和完善的系统思维模式，否则，整个信息化管理模式的推进难以持续。
其五：国有企业个人权利式管理模式难以彻底和短期内改变，而这跟企业信息化管理模式是根本性冲突的。
其六：麦肯锡对中国国有企业的认识只是停留在理论上和书面上，尚无可能认识到许多无形的却是深刻影响企业运做的东西，因而在系统设计时结合实际情况显然不足。
其七：实达人员对企业信息化管理模式地认知程度，实达员工已经熟悉原有地企业管理方式，要使其转变为先进的信息化管理模式，需要作大量细致深入的工作，决非一两次培训讲座就可以解决的。
管理中最难改变的就是人的习惯。
其八：中国目前企业外部运做环境不成熟，决定了信息化管理模式的企业，并不能象国外信息化管理模式的企业高效运作。
其九：市场竞争的压力迫使实达过早放弃信息化管理模式的转变，国外企业信息化建设往往要历时2、3年才能发挥其高效的效益，而实达“功利主义”比较严重。
其十：企业的基础管理的好坏对企业信息化管理模式的建立也影响很大，而且在很大程度上影响着转变的进度和难度。
而国有企业的基础管理薄弱则是一个普遍现象。
我们需要什么样的企业咨询？今年IT界最大的新闻，应该无过于实达被ST了。
而对于媒体来说，实达被ST背后还有一个更令人感兴趣的话题是1998年为它做过企业咨询的麦肯锡。
这个全球咨询界的大腕，居然兵败实达，一做完咨询，客户就由赢转亏，第二年还被ST。
麦肯锡有点惨。
看来麦肯锡是急于想把话说清楚。
5月26日，实达总裁叶龙与麦肯锡咨询公司大中国区董事长兼总裁欧高敦、北京分公司经理潘望博和董事吴亦兵会见了记者，就麦肯锡3年前为实达咨询一事做了说明。
不过这个会以后，人们的疑问并未终止：洋咨询到底能为中国的企业带来什么？中国的企业需要什么样的管理咨询？“一步到位”变成“从此滑坡”麦肯锡与实达的合作始于1998年。
1996年上市后，筹到了资金的实达大上项目，四处扩张。
对于当时的实达来说，怎样管理子公司和分公司是个头疼的问题。
当时实达的各个子公司在各地都有分支机构，集团的管理十分困难。
虽然集团在1998年年中提出过一个调整方案，但见效不大。
于是1998年8月，实达决定不惜重金（300万）聘请麦肯锡，引进“外脑”为其设计管理方案。
对于麦肯锡来说，实达并不是一个理想客户。
1998年实达已经有了亏损迹象。
它的VCD项目销售只完成了生产的1/4，已经停产，造成了几千万元损失。
麦肯锡方面对这个问题的解释是，它选择客户，除了要看它的业绩，最重要的是其总裁要有远大的目标和坚定的决心。
麦肯锡显然认为叶龙是符合这些要求的。
8月，麦肯锡的实达项目开始运作。
麦肯锡按其惯常步骤，先对实达管理人员、员工及竞争对手进行访问，然后做出对实达的总体评价，总结了其各个环节的问题，实达表示认可，于是麦肯锡首先为之设计了一套营销方案。
实达实施后效果显著。
但实达显然认为麦肯锡还可以发挥更大作用。
在一次研讨会上，麦肯锡向实达高层介绍了国际一流IT公司的组织架构体系，并为实达提供了两套改进其组织结构的方案，一套是一步到位的，一套是渐进式的，实达满怀信心地选择了前者。
1999年实达按方案启用了新的组织结构：改子公司制为事业部制，设立销售事业部、硬件制造事业部和营销事业部；把市场营销和销售区分开来；并将原来分散在各子公司的研发制造、市场营销和销售归并整合，统一规划和管理。
实达当时对这个方案是满意的，认为引进了很多先进思想，比如市场营销的概念、产品经理和项目经理的概念。
不管方案如何，事实是无情的：1998年引进此方案时是实达最辉煌的时期。
到1999年5月方案终止，实达退回到原来的子公司制。
而这一年实达年报亏损总额达5000多万；2000年亏损达2.5亿，实达正式戴上了ST的帽子。
实达的总结报告将亏损归结为三个方面：一是多元化投资失误，尤其是VCD项目的失败；二是监管失控，子公司西方公司违规运作走私进口，导致被罚没近7000万元；三是管理构架和业务重组失败，造成了巨大损失，其中就包括1998年底引进全新管理体系失败。
可见实达有意无意地把麦肯锡的重组方案看成是亏损原因之一。
而叶龙也受到了实达内部很多指责。
难以否认的组织方案失败在5月26日的见面会上，叶龙坦承实达对改革的代价估计不足，执行方案时不够谨慎。
同时指出：麦肯锡实达项目小组的成员企业运作经验不够、后续服务跟不上，麦肯锡对方案失败也应承担责任。
但是麦肯锡好像并不服气兵败实达的说法。
在这个会上，针对“不谙中国国情”的外界评价，麦肯锡从两个方面做了反驳。
他们强调，麦肯锡有60多个中国企业用户，做了200多个项目；80%的雇员是中国人，每个项目小组都是麦肯锡的顾问与企业员工共同组建的，麦肯锡不存在不适合中国国情的问题。
对实达的失败，出席会议的麦肯锡管理层认为：教练不能代替运动员上场参加比赛，只能帮助队员提高竞技水平，但运动员的前途取决于他自己的潜质。
另一方面麦肯锡认为中国真正有强烈决心实行变革的企业并不多，中国的一些总裁往往不能明确自己的目标，麦肯锡需要用长达一个月的时间才能与之把目标讨论清楚，而在欧美这只需要一个星期；麦肯锡给欧美的企业咨询，只需要给他们一个方案，但是在中国却需要给总裁们制定每个阶段的目标，告诉他们在6个月、12个月、24个月的时候分别要完成什么；在实施方案时，麦肯锡甚至需要对第一线的员工进行培训。
这些都使麦肯锡在中国的工作很困难。
不过业内人士对麦肯锡这样的反驳并不以为然。
从咨询业的角度来看，麦肯锡的确只是教练，但是教练在带队前也要签订合同，如果运动员没有取得一定名次，教练就应该承担责任，不能以运动员的素质差为借口。
这其实是咨询业的一条原则：只受理真正能够解决的问题。
麦肯锡否认自己的失败，是不是忘记了这一条呢？麦肯锡还有一个宗旨：以客户效益为衡量标准。
麦肯锡的方案没有给客户带来效益，那么就应该认为是失败的。
虽然麦肯锡说组织结构方案并不属于收取咨询费的营销项目的范畴，麦肯锡并没有就此方案向实达收费，但这也不能否定方案失败的事实。
实达的基因缺陷不过，合作失败的原因总是存在于双方的。
实达在1996年上市后投资了20多个公司，涉及各个领域，这么多项目一齐上马，当然不可能对市场进行深入细致的了解，亏损可能性极大。
应该说实达被ST，发展的随意性是最重要的原因。
实达的组织结构也有问题。
它有两个缺陷：一是分散性，即子公司的结构不由集团设计，而是围绕项目形成，这使集团整合资源的能力很差，各个子公司不能有效共享资源；二是随意性，结构不是与一定功能相对应，而是根据当时需要而建立，只能完成当下任务，而不能通过功能组合完成新任务，这使人员配置重复冗余，并且专业化程度也不高。
在这种模式下，做得越大，组织结构就越没效率。
实达想按功能整合集团的各个部门，但是经过一番努力，最终却形成了母子公司制，电脑设备公司、网络公司、电脑科技公司都成了独立的法人。
这等于是说，实达做不大，不能利用集团化的优势，最后化整为零了，只能按照小公司的模式发展。
所以，实达亏损的原因早就隐藏在其扩张模式中。
麦肯锡的方案并不是实达戴上ST帽子的根本原因，麦肯锡的方案只是实达改进其组织结构的多次努力中最受人关注的一次。
而且，麦肯锡的方案正是为解决实达隐藏的这些问题而设计的。
那么，方案失败的根本原因何在呢？组织革命最难成功组织结构变革之所以不易实施，因为有很多人的利益被触动，他们会阻挠变革的进行。
或许这才是麦肯锡方案失败的最根本原因。
叶龙对此显然也有意识。
他承认并且强调变革之所以没有贯彻下去，“最重要的是因为对人员心态估计不足”。
正是因为对这种阻挠没有自觉认识，麦肯锡误认为，只要总裁有远大目标和坚定决心就可以推促方案的实行，没有认识到总裁也可能会“有心无力”。
1999年初实达启用新的组织结构时，实达的员工都忙于没完没了地学习，各地分公司的负责人也放下手中业务，赶回福州投入培训。
变动涉及这么多的人，一定程度上侵害了他们的利益，当然会遭到一些人反对，他们不需要明确表示反对，只要态度消极就可以使变革难以为继。
即使在西方，改变组织结构都是非常难的，一位麦肯锡原顾问说：“在客户的企业中，至少会有一个部门不希望我们待在那里，不想我们提出真正的答案，没有这样一个部门的项目简直是少之又少。
”在大多数情况下这样的部门只是少数，但也有阻力非常大的情况，企业的内部问题非常复杂，如果是这种情况，麦肯锡就会选择退出。
麦肯锡的原顾问埃森·拉塞尔就在他的《麦肯锡方法》中举了这样一个事例，他们在一个企业工作了几个月，但最后发现这个企业内部高层管理人员斗争得很厉害，于是宣布退出。
麦肯锡的中国员工显然是忘记了麦肯锡的这条经验：当企业内部的“政治问题”太复杂时，宁可选择退出。
时间太短肯定也是一个原因。
麦肯锡的实达项目历时仅8个星期，收费仅300万，在这么短的时间要了解实达这样复杂的中国企业，麦肯锡似乎有些高估了自己。
同样是面对中国企业，麦肯锡平安保险的项目收费4000万，乐百氏项目收费1200万，这两个企业咨询项目就要成功得多。
按时间收费的麦肯锡花时间也要多得多。
如果我们可以把企业的运作分为三个层次：认知、观念、实体。
我们可以从这三个方面对咨询项目进行分类。
“认知”就是对宏观经济环境、行业状况和企业自身的认识，改变认知相对容易。
“观念”是在认知的基础上确立企业战略，咨询公司这方面成功的案例更多。
如麦肯锡1997年为深圳平安保险公司制定的投资策略，罗兰贝格公司为科龙制定的品牌战略。
“实体”则涉及企业员工的行动，包括企业的组织结构和激励机制，这要牵涉到员工的利益，因此改革是最难的。
咨询公司即使有很好的组织结构和激励机制方案，还要考虑到企业原来的利益格局才能有效。
整体组织结构的改变则会遇到各个方面的阻力，很可能使企业难以再正常运转下去，这种方案就是在西方也可能遭到失败，在中国更是极难成功，麦肯锡在实达的失败就是因为它轻率地去啃一块最硬的骨头。
“国情”概念不宜炒作应当相信：麦肯锡这样的咨询公司是能给中国企业带来改进的。