麦肯锡在中国
国外咨询公司项目收费标准
第五阶段：20世纪90年代中期，电子商务的出现对企业咨询提出了新的要求，企业整体经营理念发生突破性变化，企业领导层预测到这一重大变化带给企业的重大转变。企业咨询重点是流程管理、供应链管理、物流管理。这一阶段的鲜明特点可以描述为“未来的竞争不是企业和企业间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。”
第二阶段：第二次世界大战后到20世纪50年代末，咨询的重点侧重在经营管理方式的改进及现代科学管理方法的推广应用上。
第三阶段：进入20世纪60年代后，咨询的重点已经超出了企业内部管理的范畴，发展到企业经营战略等方面，如市场营销、企业策划、生产管理、目标管理、经营战略等。
第四阶段：20世纪80年代以后，针对全球经济一体化，企业的咨询需求调整为企业重组、再造、联盟、并购、企业组织架构、人力资源管理、企业文化等方面，在这一个阶段的一个显著特点是投资咨询和咨询的结合成为一种趋势。
总的来说，目前世界咨询公司巨头的大多数都已经进入了中国市场，但整个中国管理市场的市场还非常幼小，因此大多数跨国咨询公司在中国也仅仅是进行市场的培育，真正的客户将近半软还是外企公司，另外的一半除了一些政府行为以外就是一些有实力的巨型公司。
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2.波士顿咨询公司
1993年，波士顿咨询公司与上海交通大学和交通银行建立了上海波士顿咨询有限公司，在中国进行了近100多个项目。在中国的典型项目案例是：为一家大型钢管生产企业进行的“扭亏为盈”的项目。在为期四个月的项目中，上海波士顿咨询有限公司通过全面分析外部市场和竞争状况。诊断企业内部的管理能力，同时依据数量化模型；为企业制定了市场开拓和重组策略。在项目结束一年后，这家企业的营业额增长了一倍，并根据上海波士顿咨询有限公司的建议，与另一家钢材集团合并，合并后的集团于2000年在上海证券交易所上市。
中华人民共和国境内外资律师事务所排名
中华人民共和国境内外资律师事务所排名银行与金融安理国际律师事务所高伟绅律师事务所富而德律师事务所年利达律师事务所贝克。
麦坚时国际律师事务所史密夫律师事务所孖士打律师行美国众达律师事务所路伟律师事务所西盟斯律师行伟凯律师事务所安德慎律师事务所高特兄弟律师事务所英国欧华律师事务所的近律师行何耀棣律师事务所法国基德律师事务所美国何威际律师事务所美富律师事务所美迈斯律师事务所普衡律师事务所宝维斯律师事务所齐伯斯礼律师行美国谢尔曼。
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麦坚时国际律师事务所高伟绅律师事务所富而德律师事务所史密夫律师事务所年利达律师事务所美国谢尔曼。
思特灵律师事务所盛德国际律师事务所世达国际律师事务所苏利文。
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麦坚时国际律师事务所高伟绅律师事务所富而德律师事务所年利达律师事务所美迈斯律师事务所史密夫律师事务所美国众达律师事务所路伟律师事务所美富律师事务所美国谢尔曼。
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2023年管理咨询公司排名最新
标题：国内十大企业管理咨询公司中,哪些咨询公司比较有实力？2023年管理咨询公司排名的最新情况（综合网上各大排行榜并结合网民口碑数据分析，盘点下各领域比较知名和有实力的咨询公司）1、麦肯锡咨询公司（企业整体与业务单元战略）全球最著名的管理咨询公司之一，1926年在美国成立，是专门为企业高层管理人员服务的国际性公司，在全球44个国家和地区开设了84个分公司，目前拥有9000多名咨询人员，分别来自78个国家，均具有世界著名学府的高等学位。
其业务主要是提供战略方面的咨询，同时还涉足企业金融、商业技术和运营等一系列广泛的咨询领域及管理议题。
麦肯锡中国公司被评为"中国最受尊敬企业"之一。
2、罗兰贝格咨询公司（战略、企业重组、营销管理、人力管理等）罗兰贝格国际管理咨询公司于1967年在德国建立，现已成为欧洲最大的管理咨询公司之一，隶属于德意志银行集团，在全球26个国家和地区设有35个办事处。
公司的咨询顾问来自全球近四十个国家。
专长于为企业提供公司战略、重建、重组、市场营销、物流营运、企业兼并后联合及人力资源管理等咨询服务，帮助您解决在市场进入战略确定、中国营运模式的建立、合资企业重建与购并、全国销售网络控制及招聘与保留人才方面的问题。
3、IBM（IT咨询、管理咨询、战略咨询、）2002 年前，IBM的IT咨询部门是BIS，后合并普华永道咨询部（PwCC），整合为业务咨询服务部BCS。
合并前BIS全球5万员工，年销售102亿美元，PwCC全球3万员工，49亿美元。
IBM GBS（Global Business Service），即全球企业咨询服务部，2006年由BCS更名而来，全球最大的IT咨询公司。
GBS的业务包括管理咨询，战略咨询，IT咨询等，其中前两者顾问较少，主要的定位还是一个IT咨询公司。
4、百思特（企业变革、业绩增长、降本增效等整体解决方案）百思特管理咨询有限公司总部在深圳，在多个城市设有分公司，目前是中国本土规模最大的综合性咨询公司之一。
透视麦肯锡在华的战略错误现象-王府井百货案例分析与点评
透视(tòushì)麦肯锡在华的战略错误现象——王府井百货(bǎihuò)案例分析与点评关于麦肯锡，新闻界最常见的观点就是，不是麦肯锡的思想方法不好，而是它提出的方案和建议，在中国企业中，没有办法执行。
尽管另外一些专家和学者也从另一个角度,提出作为管理咨询公司，你提出的方案，客户无法执行，这难道是客户的错误？然而，从来没有人分析与研究麦肯锡在几个著名中国企业咨询中所提出的战略建议的科学性，麦肯锡自己(zìjǐ)也没有对这些过去的案例进行反思分析。
作为一个从事战略与营销的学者，我认为，新闻界仅对麦肯锡一两次咨询活动结果进行评价，是不够的，中国企业、学界应该从战略管理与营销管理的学术角度来，分析麦肯锡在一些案例中对客户提出的关于管理与战略的建议，像围棋比赛复盘一样，分析这些建议的正确与否，从理论上总结，这些建议与实践结果的差异，对于理论体系的价值与作用。
从这个角度出发，本人根据收集的有限资料，分析和研究麦肯锡的几个案例中提出的战略建议，并就其不足，进行了自己的分析，并将其贡献给同行。
本文今天从战略角度重点分析的是麦肯锡在王府井案例中的一些建议。
分析(fēnxī)研究结果，我们有三个结论：首先，麦肯锡的战略错误，并不像一般人的想象那样，仅仅是一个(yīɡè)中国人有没有执行能力的问题，而是战略建议本身有严重的问题；其次，在王府井案例中，麦肯锡没有分析出中国百货业面临分业经营与其它业态的竞争，因此，没有预先提出防范性的建议；其三，王府井没有分析出，百货连锁业作为一种业态，在全球生存发展的核心竞争能力问题，有明显的误导影响。
对比王府井与国美电器：1998到2002年据历史资料显示，王府井在1998年、1999年均是负增长，其中，王府井在1999年的增长幅度-28.2%，2000年之后，王府井才开始恢复元气，实现其持续增长的目标。
这个我们不能不说麦肯锡的战略方案存在重大问题，有人可能会说这是中国人执行力的问题，但实际情况呢？我们来回忆一下中国零售业在1998年的市场整体增长情况，1998年中国的零售业是什么样子？回顾1998年中国的零售商业，总结出主要的特点有三：--兼并重组成为业界主打潮流--国际连锁企业在中国攻城略地--专业连锁应时而出业绩非凡第一、兼并连锁。
国际三大咨询公司
麦肯锡(McKinsey)、波士顿咨询(BCG)和贝恩咨询(Bain)被誉为全球最顶级的三大战略咨询公司，被行业内称作“MBB” ，主要为各个行业的代表企业提供战略与经营方面的专业咨询服务，也是历年来工商管理、经济学、金融类专业毕业生最为向往的公司。
麦肯锡：业务网络覆盖43个国家，拥有82家分公司，近9000名员工。
麦肯锡1959年进入亚太地区，在中国的业务始于1985年。
自那时起，麦肯锡在香港、台北、上海及北京建立了分公司。
中国大陆公司从1993年开始成立，麦肯锡公司大中华地区的咨询顾问大约有180人，中国大陆的咨询顾问超过80人，大中华地区的人员规模已经超过波士顿分公司。
麦肯锡中国公司的客户已经从以前100%的跨国公司发展到今天60%以上是中国本土公司，包括国有企业、私营企业等；从1996年到2000年，麦肯锡在大中华区做了近300个咨询项目，不包括没有完全完成的项目，这是非常有挑战性的。
波士顿：波士顿顾问公司成立于1963年。
经过近40多年的发展，波士顿顾问公司已经成为一家全球著名的管理顾问公司。
就发展策略及经营业绩为大型国际性企业和组织提供专业的咨询服务。
波士顿20世纪80年代进入中国市场，并于1993年1月在上海正式成立了波士顿咨询上海有限公司，目前包含香港在内在中国有70余名咨询顾问，在全球拥有2700名顾问。
贝恩：BainCompany创立于1973年，总部位于波士顿。
其主要创始人威廉.贝恩早年就业于波士顿咨询公司。
在1973年贝恩带领几名咨询顾问离开了波士顿公司，成立了贝恩公司。
在1973年到80年代中期，贝恩公司的年增长速度为50%左右。
在1998年，贝恩公司拥有咨询顾问近1500人，年营业收入4.5亿美元，客户主要分布在60多个国家。
贝恩于1993年在北京正式建立办事处，是北京第一家战略顾问公司。
在中国已经有50多位咨询顾问，在全球拥有2800多位顾问。
业务特色比较麦肯锡：虔诚的咨询教士麦肯锡的特色在于严格遵循清规戒律，有人甚至称麦肯锡人为虔诚的咨询教士。
麦肯锡咨询#中国的技能转型：推动全球规模最大的劳动者队伍成为终身学习者
中国的技能转型：推动全球规模最大的劳动者队伍成为终身学习者执行摘要麦肯锡全球研究院1990年创立以来，麦肯锡全球研究院（MGI）始终致力于深刻理解全球经济的演变。
作为麦肯锡公司的商业和经济研究智库，麦肯锡全球研究院旨在为商业、公共、社会等领域的各界领袖把握塑造全球经济的趋势与力量。
我们的研究融合了经济学和管理学，并整合商业领袖的智慧洞见，形成独特的经济学分析工具。
我们运用“从微观到宏观”的方法论，通过剖析微观经济的产业走势，以求更好地把握影响商业决策和公共政策的宏观力量。
麦肯锡全球研究院的深度报告覆盖了20余个国家和30余个行业。
目前的研究主要聚焦以下六大主题：生产力和增长、自然资源、劳动力市场、全球金融市场演变、科技创新对经济的影响以及城市化。
近期的研究报告评估了数字经济、人工智能和自动化对就业的影响、自然气候风险、收入不均、生产力难题、解决两性不平等所带来的经济利益、全球竞争新时代、中国创新以及数字和金融全球化。
麦肯锡全球研究院由以下三位全球资深董事合伙人领导：James Manyika和Sven Smit，华强森（Jonathan Woetzel）。
研究院全球董事合伙人包括Michael Chui、Mekala Krishnan、Susan Lund、Anu Madgavkar、Jan Mischke、Sree Ramaswamy、Jaana Reme、成政珉（Jeongmin Seong）和Tilman Tacke。
Sundiatu Dixon-Fyle是访问资深研究员。
我们的项目团队由研究院全球董事合伙人以及资深研究员领导，囊括了麦肯锡在全球各地分公司的咨询顾问。
各个团队依托于麦肯锡公司遍布全球的合伙人网络和行业及管理专家。
麦肯锡全球研究院委员会成员均为麦肯锡的领导人：Michael Birshan、Andrés Cadena、Sandrine Devillard、AndréDua、Kweilin Ellingrud、Tarek Elmasry、Katy George、Rajat Gupta、Eric Hazan、Acha Leke、Gary Pinkus、Oliver Tonby和Eckart Windhagen。
麦肯锡缘何败阵中国DOC3页[整理版]
![麦肯锡缘何败阵中国DOC3页[整理版]](https://img.taocdn.com/s3/m/9b5371d1f90f76c661371aad.png)
1麦肯锡缘何败阵中国麦肯锡是全球最大的管理咨询公司，在全世界的企业中享有盛誉。
为全球最大的２００家公司中的１４７家提供咨询服务，这些公司包括１２０家金融服务企业中的８０家，１１家最大的化学制品公司中的９家和２２家最大的医疗保健品企业中的１５家，与全球４００多家客户拥有长达１５年之久的合作。
为了维持公司的高速增长，１９９４年后，麦肯锡把“雇用最好的顾问”放在了“客户第一”的原则之前，并大力在亚洲和东欧扩张。
可是，在中国市场，这家在世界各地极具权威的咨询公司，却接连上演了一连串令中国“土人”大跌眼镜的尴尬局面。
随着一连串尴尬局面出现，在中国，麦肯锡受到越来越多的质疑。
一时间，关于“麦肯锡兵败中国”的讨论传得沸沸扬扬，麦肯锡陷入了一场对其在中国进行企业咨询操作能力质疑的危机中。
纵观麦肯锡在中国企业咨询中的落败，不得不引起我们的深思，我们不得不反复地追究一个问题的答案，那就是，麦肯锡在中国市场操作的企业咨询，为何屡屡以失败而告终？生搬硬套，难以切合实际譬如在王府井百货的咨询中，在未能深入了解王府井百货各管理环节的核心属性时，就按照他们在欧美操作的百货零售公司的咨询项目的管理软件直接克隆过来。
结果造成与王府井的企情格格不入、难以实施的后果。
正如后来为王府井百货改造软件的富基董事长颜艳春所说：“ＪＤＡ系统能做到高度集中管理，在总部控制方面具有很强的功能，但是，国内百货商场多为综合性百货，与国外专业化经营有所不同。
”换句话说，也就是麦肯锡对自己的客户甚至自己所操作的项目缺乏足够的认知，直接把在欧美的管理系统克隆过来，以至于造成与客户的经营现状格格不入的状况。
战略过于“理论化”，战术过于“理想化”如果毫不客气地说，这一点是麦肯锡最致命的问题。
不知道是还未解决咨询本土化的问题，还是有其他因素，麦肯锡的一些咨询建议总能让我们感觉到“理论化”和“理想化”的特征。
譬如在乐百氏的咨询中，这种“理论化”和“理想化”的特征，就表现得尤其明显。
中国中产阶层崛起及其对中国和世界经济的影响(麦肯锡)
第七章中国中产阶层崛起及其对中国和世界经济的影响 鲍达民环球董事总经理, 麦肯锡公司2当前，中国正以人类历史上前所未有的速度和规模经历着社会和经济的深刻转型。
经济的高速增长，伴随着席卷而来的城市化浪潮，推动着国民收入水平显著提升，一个拥有强大消费力的新兴中产阶层正在崛起。
2012年，中国的中产阶层数量已经超过美国的总人口。
城市的快速膨胀造成多重压力，包括交通拥堵、空气污染以及清洁水和居住面积的长期性短缺。
中国需要治理这些问题以确保可持续增长，回应新兴中产阶层的需求及愿望。
如果能做到这一点，那么中国中产阶层的崛起将同时对中国和世界的经济产生深远的影响，并且为美国带来难以限量的商业机遇。
到2022年，中国中产阶层消费的商品和服务将高达3.4万亿美元，相当于中国总GDP的24%。
到了全国总人口的52%；预计到2022年，这一比例或将增至63%。
从目前到2022年，中国将新增1.7亿城市人口，城市人均收入差不多是农村人口的3倍。
城市中产阶层的壮大哺育了大量的高技能劳动力，他们为生产力的提高做出了贡献。
相应地，他们的劳动生产率也因为城市化得到了提升。
城市化既带来了如基础设施大发展等“硬件”益处，也带来了诸多“软件”好处，如教育、医疗、个人金融服务的改善。
对于中国城市基础设施的发展成就，人们有目共睹。
但政府所做的那些能够真正释放日益庞大的中产阶层经济潜力的软性投资，却较少得到重视。
以基本医疗保险为例，在2005年的时候，只有不到1.5亿的中国摘要中产阶层力量正重塑着中国直至2000年，中国的城市中还只有4%的家庭属于中产阶层1。
截至2012年，这一比例窜升至 68%。
预计到2022年，中国中产阶层数量将增至6.3亿—占城市家庭总量的76%，全国总人口数量的45%。
中国正在快速成为一个中产阶层主导的国家。
工业化及城市化是中国中产阶层快速崛起的关键原因。
其发展和扩张几乎都发生在城市—今后也将如此。
如今的中国，城市人口占1 根据我们的定义，中产阶层的家庭可支配收入 在6万-22.9万元人民币之间。
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麦肯锡在中国2011-10-11 05:58 |(分类:默认分类)前阵子几位高层问到我对于国际咨询的看法，因为才疏学浅，没敢直接回答，就说有好有坏，对付过去了。
今天和同事闲聊，又说道麦肯锡，我还是美国那套MBA的思维，说麦肯锡有很多先进的地方，进去之后无论如何对自己是个锻炼，可是同事认为麦肯锡就是个忽悠，不太适合中国的国情。
于是回家恶补麦肯锡在华的历史，无意中看到了雾水精灵的作品和王瑶的那本书，事实胜于雄辩，先一并收录在此。
事先声明，没有否定/贬低麦肯锡的意思，虽然本人对麦肯锡是越来越不感冒。
当年大学本科的时候觉得麦肯锡就是神仙，研究生的时候觉得麦肯锡工资挺高，混几年不错，现在觉得牺牲work life balance的咨询业并不见得是首选。
当然本文的真正意图还是收录一些反面的案例，因为任何一家咨询都是大吹特吹自己成功的案例，了解那些在华的失败案例便显得弥足珍贵。
希望能给那些对管理，咨询，战略决策感兴趣的朋友们能一点启迪，仅此而已。
一起来看看前辈们整理的麦肯锡中国案例吧。
在王府井百货的咨询中，麦肯锡未能深入了解王府井百货各管理环节的实际特点时，就直接将他们在欧美操作百货零售公司咨询项目的管理软件克隆过来。
结果与王府井格格不入，难以实施。
这个项目中，麦肯锡建议王府井百货大楼引进“国际先进的管理经验和体制”，吸引外籍管理人员进入王府井任职。
同时，“有必要加强连锁经营的数据化管理，建议引进先进的连锁企业管理软件，实现信息技术，实现信息化管理使得连锁企业的管理更加趋于规范化、科学化。
”于是，在麦肯锡的牵线搭桥之下，与美国安达信公司一起，将美国JDA软件系统引入王府井。
JDA软件系统引入不久，意想不到的情况发生了，王府井方面就发现麦肯锡与安达信引进的JDA软件与王府井当时的经营现状格格不入，集团的整体运营状况并没有得到根本性的改变。
对此业内权威人士认为：麦肯锡缺乏对中国百货业的深入了解。
最后，王府井百货对媒体的回应更直接：“不太适合”！在为乐百氏的咨询中，麦肯锡做的“乐百氏战略蓝皮书”的核心观点是，“造就中国非碳酸饮料市场的领导者”。
麦肯锡通过极其详尽和具有说服力的论证，明确地告诉乐百氏：“只有进入非碳酸饮料市场没有出路。
”于是，“今日可乐”胎死腹中。
而就在乐百氏大举进军非碳酸茶饮料市场的同时，乐百氏的老对手娃哈哈，以“中国人自己的可乐”的强大广告声音和巨额投入，进入了碳酸饮料领域，推出了娃哈哈“非常可乐”。
而当年乐百氏的市场增长速度从前一年的85.3%大幅下滑到33.3%。
显而易见，麦肯锡未能实事求是地对中国的商业环境做正确的估计。
在为康佳的咨询中，由于对康佳的企业情况缺乏足够的了解和深入论证，以至于出具的方案与康佳多年来形成的企业文化和考核尺度产生冲突，一些足以推动企业“核心生意”的部分和人员，因为考评标准过于僵化，导致积极性反而较以前减退。
而在组织构架上的建议，是把康佳当时的家电生产销售、手机生产销售及海外市场三块业务集中起来管理，实行事业部制，使经营管理重心下移。
但是，各事业部骤然脱离集权式管理，只得重新制定自己的发展规划、更新管理工具，自行实施市场计划，结果不但上下脱节，就连部门之间的协调配合也产生了混乱。
同样，麦肯锡兵败实达的事件,想必很多人还记忆犹新。
在接受麦肯锡咨询之后, 实达电脑中断了连续8年高速发展的步伐, 终结了16人到16亿的高科技神话,而因连续两年亏损沦为"ST"。
麦肯锡为实达集团进行咨询也犯和康佳一样问题，新方案要求实达由个人权力式管理向程序化管理转变，与公司原有的管理方式和决策管理层有根本性冲突。
在联通的咨询中过于理论化地评估了市场格局的失误似乎表现得更全面，在联通的咨询建议中，麦肯锡首先认为凭借ＣＤＭＡ的技术优势，实现差异化的竞争卖点，能够获得一个与移动同样高度的竞争平台。
与此同时，就给出了一个理想化的定位——“高技术含量、高价格、高端用户”这个“三高”战略。
事实证明，这个定位是错误的，因为大多数中高端用户群体都不会仅仅因为ＣＤＭＡ这么一个技术，而放弃中国移动较之联通更大的网络覆盖和服务。
同时，麦肯锡又给出一个过于“理想化”或者叫做“天真”的想法：“消费者会因为联通ＣＤＭＡ的技术优势而从中国移动退网，到联通再花几百元钱再入网。
”联通CDMA败走高端的迹象,显然说明麦肯锡在开药方时进行了误诊。
在移动通信市场上, 联通和移动在学生中大量推广的如意卡和神州行卡,表明它们早已进入了对低端用户的争夺。
业内人士认为,联通CDMA要真正吸引中国移动和自己GSM网的高端客户,取决于自己网络的覆盖程度、通话质量以及所能提供的增值服务。
麦肯锡无视这种现实而希望联通CDMA在推广之初就凭空创造出大量月均话费200元左右的用户,预存话费送手机实际上就是难捞"水中月"的写照。
事实证明，麦肯锡把移动用户的忠诚度的转移看得很容易，而轻视了移动为了保持顾客忠诚度施行的客户服务的作用。
其实这就是“对竞争对手研究不足”而导致咨询提案显得过于“理想化”的典型范例。
无视现实,使麦肯锡在联通CDMA上摔了一跤。
南京路案例则可能要让麦肯锡吃割断历史和无视现实的双重苦头。
麦肯锡建议投入180亿元的南京路改造计划被公诸于世。
麦肯锡提出了可以用3大特征6大支撑要素来归纳南京路改造方案。
3大特征: 全球范围的知名度, 高客流量, 高商业收入；6大支撑要素:商业街历史悠久,建筑风格独特,街区配备多重功能, 支柱商业有更新力, 基础设施与环境良好,街区发展良性管理。
麦肯锡的报告意在南京路进军"国际一流街"。
上海福卡经济预测研究所就此推出针锋相对的报告《割断历史的恶果----麦肯锡又将兵败南京路?》, 直言麦肯锡的改造方案割断了南京路的历史。
"按照目前的方案, 麦肯锡并没有对南京路与现代中国的千丝万缕联系进行透彻的梳理,还是在按照自己的一惯套路行事:派出项目组访谈麦肯锡全球专家,归纳世界著名大街共性,让南京路照单全收。
麦肯锡拿出…香榭丽大街‟、…密歇根大道‟来激发国人无限美好的遐想,怕只怕南京路在拼命克隆其他名街…有型‟的同时却拿不出中国特色的…无形‟,最后两头不靠而成为大杂烩。
如果联通CDMA和南京路案例还不能说明问题的话,相信前不久全球IT业对麦肯锡的质疑会使人有所启发。
全球IT业质疑麦肯锡,是因为麦肯锡在2001年10月17日公布的《IT与生产力》报告:"在绝大部分经济领域中,对IT方面的大幅投资没有起到任何帮助生产力增长的作用。
"对麦肯锡的《IT与生产力》报告,全球IT业可谓是群起攻之。
"如果它是在试图陈述一个事实,那么它陈述的事实是不全面的；如果它是在试图传达一种观点,那么它的观点是自相矛盾的；如果它认为自己的努力只是止于事实而已,那么它组织材料、运用事实的方式本身是经不起推敲的；最后,如果它一向珍视自己作为观点提供商的形象,那么它本来应该采取更多的行动去做进一步的解释和沟通。
"在采访了大量的知名人士后,《互联网周刊》代表IT业对麦肯锡的观点提出了质疑。
2 处理公共危机的方式和最后逃避的“秘密”麦肯锡在中国市场操作的王府井百货、康佳集团、乐百氏集团、联想CDMA、实达集团等系列咨询项目失败后，一时间顿时在国内业界掀起一阵疾风骤雨，舆论也是一片哗然，。
终于有一天，麦肯锡似乎显得有些无法忍受了，虽然麦肯锡的回答是：不接受媒体采访是麦肯锡的全球媒体策略。
但是自从接受中央台采访的那天起，麦肯锡对媒体极其差劲的驾御能力就已表现出来。
对于媒体炒作的“兵败”问题，麦肯锡甚至没有采取任何行动——没有澄清，没有维护，没有修补。
《七点声明》的发表，好象给了全国的媒体和所有的关注者一个合理的说法。
可是当我们过细的玩味时，却发现有许多无奈和苍白之处。
第一，麦肯锡如是说：作为客户，1998年的实达完全符合其对客户的选择标准。
潘望博指出，并不是所有希望咨询的企业都能够获得麦肯锡的合作，麦肯锡关注的企业具有以下特点，处于迅速成长期，有与国际交流合作的愿望，具有一位得力的，能够贯彻改革方针的领导人。
其二，麦肯锡如是说：麦肯锡没有向业界或媒体回答与客户有关的任何问题。
作为咨询行业的国际公司，麦肯锡努力遵守该行业的从业准则，即为客户保守商业秘密。
第三，麦肯锡如是说：作为管理咨询公司，麦肯锡为企业提供的意见都是以事实为基础的，而非凭经验或感觉而来。
同时，所进行的每一个项目也都有清晰的界定和目标。
第四，麦肯锡如是说：作为拥有70年历史的相当成熟的咨询企业，麦肯锡坚信西方的管理理念完全能够在中国企业中实施，而且目前正有中国最优秀的企业在运用这些理论。
第五，麦肯锡如是说：麦肯锡中国公司已经有7年的发展，在为60多家客户提供的解决方案时，都是深入到客户中，结合了中国特色及企业独有的特点设立的。
在麦肯锡中国，80％的雇员是在中国长大，并同时受到中西方文化教育的，这些管理人员了解中国文化，并能够与客户保持较好的沟通，使咨询效果最佳。
第六，麦肯锡如是说：无论什么样的企业，实施改革都是困难的，极具挑战的，而且，麦肯锡为任何公司制定的计划都是动态的，可根据企业的变化进行调整。
第七，麦肯锡如是说：麦肯锡在中国已经积累了相当多的经验，同时，麦肯锡与中国客户都保持着长期的合作关系，最好不以短时的变化衡量其项目的优劣。
3 公司的实力和优势？麦肯锡咨询公司是美国1926年成立的专门为企业高层管理人员服务的国际性公司。
目前，麦肯锡有遍及38个国家的74个分公司。
是国际领先的管理咨询公司, 业务网络遍及全球, 在43个国家拥有82家分公司、近9000名员工。
截至1999年底,公司六成以上业务在美国以外的国家和地区展开。
麦肯锡1959年进入亚太地区, 在中国的业务始于1985年。
自那时起,麦肯锡在香港、台北、上海及北京建立了分公司。
1994年迄今,麦肯锡已在中国承办了300多个咨询项目,其中包括为许多中国企业所做的项目。
麦肯锡在公司战略、组织结构、营销、组织及经营运作等领域提供咨询服务。
全球前500家公司中的一半以上是麦肯锡的客户。
麦肯锡的咨询服务范围和项目：麦肯锡的咨询重点放在高级管理层所关心的议题上，工作内容属于战略、总体组织和相关政策领域各占1/3。
但在中国，战略和组织机构设计偏重大些。
作为项目小组的领导，深入企业内部深层开展工作参与项目研究的每个阶段：收集和分析信息；形成和评定假设方案；发展和交流各项建议；并准备具体实施。
在咨询过程中，任何一项建议的提出，都建立在拥有大量数据事实及严谨逻辑推理基础上，严格杜绝凭感觉非量化分析。
公司的工作方式，根据对行业的经验制定和实施业绩改善计划。
麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7S模型如图示），指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构（Structure ）、制度（System ）、风格（Style）、员工（Staff）、技能（Skill）、战略（Strategy）、共同的价值观（Shared Vision）。