麦肯斯实达案例分析
产品经理-7分钟案例分析(1)数据驱动内部财务审计SOXAudit
7分钟案例分析（1）数据驱动内部财务审计SOXAudit比起规模宏大的平台架构，笔者希望专注于项目本身，并记录这个项目的全生命周期，希望大家花7分钟，就能了解到一个项目的前世前世。
我所在公司是本部在美国的跨国企业，经常会有很多关于内控方面的需求。
而前最近笔者就接到了来自财务部门关于SOXcomplianceaudit的需求。
首先什么是SOXcomplianceaudit–SOX原称SarbanesOxleyAct，来源于美国联邦颁布的一套非常复杂法案，其中对企业影响最大的是每年要求出具一份内控报告来评估企业是否有足够的内控，同时以后需要核算时对这份报告成功进行背书。
在这个背景下，笔者身为市场部门数据中台负责人，内控项目理所当然也就成为了我们团队需要重点关照的对象。
这其中有一条业务是关于与广告联盟的合作，基于不同的佣金模型，比如基于导流或者导流所产生的支付佣金。
这条业务与超过13万个独立导购网站正在进行着合作并每年为公司创造亿美金规模的利润。
同时公司目前目标公司也需要支付千万美金的佣金费用。
今年财务团队对上半年这笔费用准确性提出了质疑。
笔者公司有20+人的业务团队负责对接13万个合作伙伴，因为业务发展变化过快，费率模型太复杂，并行操作过多，单单依靠业务团队维护一套正确的费率计算变成一个大难题。
实际上除了勉强能维护的顶级流量外（其实也是乱七八糟），大部分合作伙伴基本要素失去处于完全失去管理的状态。
当我们团队接手时，发现业务同学把所有的费率数据全部维护在雅虎文档，并且经常发生多人同时再次出现对这个文档成功进行修改。
提一句，这个现象在传统企业是一个非常总体而言的现象，随之而来的就是导致了流程管理极为混乱，数据质量参差不齐，较弱的人手导致数据遗失非常严重。
更糟糕的是，我们创业团队在进一步分析后，发现理论支付的佣金数和实际支付差距高达40%。
根据SOX法案，如此‘惊人’数据肯定无法顺利通过内控审核。
笔者梳理了一下现有的业务的流程：介绍一下这个第三方管理平台，它用来管理于公司合作的所有导购网站并核算佣金模型以及佣金支付。
麦肯斯实达案例分析-
果设计激励机制，鼓励员工更加有效的工作，变革 将更加有效地进行下去
13
LOGO
14
职能层面tips
12
4 如果HR参与变革，实达的方案 成效又如何？
变革前
&减少变革带来的恐慌，提高员工对变革的认识程度 &迅速让产品经理上位 &提前汇报可能出现的人力资源问题，让高层对未来
人力资源有一定的认识和预判
变革中
＆避免“千人大换岗”带来的产能的下降 ＆减轻员工对变革的抵触 ＆增加彼此之间的信任，减少变革的阻力，促进变革
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
观念思维方式的 变革
•HR在战略制定中为高层提供人力资 源信息，帮助企业制定战略制定出与 企业战略相匹配的人力资源计划
组织结构和工作 程序的变革
业绩管理及激励 机制变革
•岗位调整、工作分析 •员工招聘、员工培训
•绩效考核 •薪酬及激励制度
7
3实达公司变革为什么失败？
中国的企业文化
没有跟进实施
麦肯锡
选聘、培训 员工
协助麦肯锡 制定激励
机制
制定符合实达公 司的激励机制。 包括绩效的重新 评定和薪酬的重 新设计。并形成 绩效和薪酬的预 期愿景。
帮助企业整合人力 资源，包括员工的 晋升、降至、平级
调动等。
整合人 力资源
职能方面
重设岗位 说明书
在充分理解新的管 理体系、组织结构 体系下重新设计符 合各个岗位的工作 说明书。
❖ 企业高层变革的决心受到重创，整体难以发展 下去，所以退回了老路。
4
实达面临哪些变革？这些变革那些关系到HR？
-产品导向VS市场导向 - 权利VS程序 - 人本思想
麦肯锡模型合集
麦肯锡模型合集出自MBA智库百科(麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model)麦肯锡7S模型简介二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。
托马斯·J·彼得斯（Thomas J．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（Robert H．Waterman），这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。
他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7S模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，使众多的美国企业重新找回了失落的信心。
7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared Valueds)。
也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。
因此，战略只是其中的一个要素。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。
麦肯锡的7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。
一、硬件要素分析战略(Strategy)战略是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。
麦肯锡兵败实达案例分析
麦肯锡兵败实达关于实达连年亏损被ST 与两年前麦肯锡兵败实达的事件屡见报端，随着麦肯锡中国区副总裁吴亦斌和实达副总裁贾红兵在中央电视台谈话节目中同台对峙，人们的兴趣更被掀至高峰，非常可惜的是，节目中两人对两年前的合作及这次合作引发的后果都是点到即止。
麦肯席如何兵败实达？让我们来看看这件事情的前前后后。
实达请兵麦肯锡1998年实达集团与麦肯锡签署协议，请麦肯锡对实达现有营销及销售体系作出评价，并针对集团的硬件产业设计一个面向二十一世纪、向国际化公司运行机制靠拢的市场营销及销售组织体系。
这种花费重金援请国际“外脑”进行企业咨询的做法在当时国内IT 界还是首次。
据了解，这次咨询的题目是《建立高绩效的市场营销及销售组织体系》，实际整个事情早有较长的来源。
实达向来比较重视三个方向的事情，一是技术，即在终端产品上形成自己的核心技术；二是销售策略上，重视销售，面对市场；三是以人为本，重视人力资源的管理。
实达认为这三方面正是知识经济条件下IT 企业必须完成的三件事.从1996 年起的两年半时间，实达一直在探索自身销售体系的出路。
实达自成立后一直在考虑建立营销中心，在1996、1997 年甚至都已挂起营销中心的牌子，但在当时还没有从市场概念来做这件事情。
因为从创建到1998 年很长一段时间以来，实达的观念是做市场太虚，做销售拿单子比较实在，因此虽然建立起营销中心，也是光说不练、始终没有动作起来的一个空架子。
1997 年底实达集团建立了子分公司平台，是由于在现实中发现只要出一个产品就多出一个公司来，而想把分公司的行政资源、管理资源和财务资源整合起来，面对所有产品，但这一平台仍没有直接参予经营，产品还是分公司各做各的。
98年6 月实达又提出了一个区域子公司运作方案，想通过区域考核来调动人员，让他们从经济角度整合所有产品来一起销售。
因此，可以说从96年到98年两年多的时间里，实达一直在探索自己的销售体系，但一直没走出来。
麦肯-广告策略30年
麦肯公司在中国中外合资麦肯·光明广告公司在北京成立一．广告公司简介创立：麦肯世界集团成立于1902 年，总部设在美国纽约，公司创立超过百年的历史，是全球著名的跨国4A广告公司之一。
麦肯世界集团是世界上最大、最完善的广告服务网络系统之一，麦肯投资建立的独资或合资广告公司遍布全球131 个国家和地区的191个城市。
麦肯世界集团中国与光明日报于1991年创立麦肯·光明广告公司，目前是中国领先的传播集团之一，2006年营业额达36亿元人民币。
目前在北京、上海、广州均设有办公室，全国员工（含本地及外籍员工）近800名。
发展：业务涉及整合营销传播的各个领域，包括广告、直效行销/网络广告、活动行销、公共关系、品牌管理、保健行销及媒介购买等。
今天的McCann-Erickson World Group一个拥有263亿美元资产、全球员工人数达24,000名、保持着世界上最大最完善之一的广告服务网络系统的公司。
1902 年，Alfred W. Erickson 成立；1911 年，H.K. McCann 成立；1930 年，两家公司合并为McCann-Erickson（麦肯公司现在的全称）。
1960 年，McCann-Erickson在Marion Harper Jr. 的带领下成为了股份公司，公司也改名为Interpublic （IPG ），并在1971年上市。
麦肯世界集团是全球最大的传播集团，旗下设有麦肯广告、优势麦肯媒体公司、MRM 客户关系行销、MOM活动行销公司、万博宣伟公关公司、麦肯健康传播公司及Future Brand 企业品牌规划公司。
鼎盛的过程：1991年中外合资麦肯·光明广告公司在北京成立1992年麦肯·光明在上海,广州成立分公司1993年麦肯·光明赢得了强生公司的媒介集中购买1994年麦肯·光明广告营业额排序全国第五1995年麦肯·光明广告营业额排序首年全国第二1996年麦肯·光明赢得中国在国际广告节的第一个奖项-戛纳国际广告节铜狮奖1997年麦肯·光明赢得雀巢,高露洁的媒体集中购买麦肯·光明上海被国际权威杂志MEDIA&MARKETING推选为最佳电视广告创作公司麦肯·光明在国内外广告比赛中共赢取了50个奖项1998年麦肯·光明赢取了全国性的客户:摩托罗拉1999年麦肯·光明的员工荣获权威杂志MEDIA中国惟一的“亚太区最佳广告人”称号2000年麦肯·光明赢取第三十届莫比广告奖1项金奖,4项银奖2001年麦肯·光明赢取可口可乐中国区广告代理麦肯·光明赢得平安保险项目合作麦肯·光明北京赢得中国电信宽带网上市广告代理2001年全年营业额266亿美金,收入30亿美金,位居全球广告公司第一名。
以“麦肯锡兵败实达”剖析组织、文化变革和领导力的关系
以“麦肯锡兵败实达”剖析组织、文化变革和领导力的关系实达是国内一家高科技企业，曾创造了10年间从16个人到16个亿的神话，凭终端、外设、PC、网络等颇具竞争力的产品打拼出含金量不俗的“实达”品牌。
后来，高速发展的实达面临很多管理层面的问题，于是斥资300万元从着名的麦肯锡公司买来了一个“洋药方”.麦肯锡的咨询报告打破了实达下属供、产、销等各个自成体系的子公司结构，将之重组为集团统一整合的事业部。
但是，这个“洋处方”与实达的本土文化相遇之后并没有出现奇迹。
1999年上半年，实达经营业绩大幅度滑坡，公司被迫宣布变革失败，组织结构恢复到麦肯锡介入以前的状态。
实达管理层这样解释：管理变革实施之前考虑得过于理想了，但在实施过程当中遇到了各种各样的问题，变革步伐过快和内在文化冲突是非常重要的原因。
我们可以从这个案例中得到两点启示：第一，实达组织变革没有充分考虑企业文化的作用。
麦肯锡是从一个局外人的角度为实达提供了一套代表国际先进管理水平的咨询方案。
暂不考虑麦肯锡的国家文化背景，单就咨询方案本身而言，其中蕴涵的文化要素是否与实达的企业文化相一致并没有引起双方足够的重视。
第二，在变革实施过程中，实达缺乏强有力的领导力。
实达领导层对组织变革的态度过于乐观，低估了变革过程中可能遇到的阻力。
虽然咨询方案水平先进，但没有得到更多人的理解和支持，激进的变革方案最终归于失败。
本文从“麦肯锡兵败实达”的案例出发，深入研究了组织变革、文化变革和领导力的关系，澄清了群领导力的概念，剖析了以（群）领导力为推动力的组织变革与文化变革的协同机制。
1 组织变革与企业文化。
1.1 企业文化的层次。
虽然企业文化研究的历史已有30余年，但人们对其本质的认识并不统一。
在众多的定义中，埃德加#H#沙因[1]提出的定义得到了较为广泛的认可，被很多学者在研究中引用和拓展。
他认为，企业文化是“一些基本假设构成的模式，这些假设是（企业）在探索解决外部适应和内部整合问题的过程中发现、创造和形成的。
流程优化BCS案例练习1
案例讨论新药BCS上市案例背景：美国政府有严格规定，任何新药要上市，必须递交申请报告并获政府批准之后才行。
申请报告中要求包括30名病人服用一周之后的效果分析报告。
繁施公司是一家很大的制药公司，在年迈的约翰逊博士的带领下1993年底研制出了一种治疗类风湿的新药BCS并通过鉴定。
为获取新药上市的批准，约翰逊化了4个月（到94年4月底）的时间拿出了需求方案，明确了所需获得的临床资料数据。
需求方案在94年5月2日转交给克里斯先生，他化了两个星期设计出临床试验方案。
接下来他请8位专家逐一审阅方案化了三个月时间。
克里斯于8月17日将确认的临床试验方案交给坦尼垭医生。
为招聘实施药物临床试验的志愿病人和的医生，坦尼垭与他（她）们逐一面谈并预付报酬，这一共用了两个月时间。
接下来，卡罗斯用了一个月时间征求并取得有关医院的同意。
临床试验终于在12月初开始了。
因为参与实施试验的医生全都是事先领取报酬，对试验的进程显然并不在意，进展完全是在自然状态。
很快圣诞到了，一切似乎都停了下来。
由于节日兴奋过度，年迈的约翰逊博士不幸心脏病突发身亡。
大家沉浸在悲伤中。
在给约翰逊博士的悼词中提到了他的遗作BCS，所以追悼会之后，BCS的临床试验又给提到了议事日程。
终于在95年3月初收齐了所有医生的试验表格。
工作人员在将资料输入计算机的时候，发现90％的资料有这样或哪样的问题。
退回修正，复又收拢，往返数次，直到5月底才告完成。
最后是费雯丽博士在6月4日对资料进行统计和分析工作，并于6月6日拿出了分析报告。
此次耗时一年半的临床试验终于完成。
96年9月18日，BCS获得了上市批准，大受欢迎。
公司估计，如能提前一年上市，BCS至少给公司增加利润200万美元。
问题讨论：1. 请用流程框图画出繁施公司BCS临床试验的前后过程。
2. 繁施公司在业务流程中存在什么问题？如何改善？3. 请画出改善后的临床试验流程。
原流程存在什么问题？如何改进？请画出改进后的流程。
文具连锁超市案(经营者集中)
经营者集中典型案例与点评文具连锁超市案(1)案例概况1996年9月4日,美国两家最大的办公用品连锁超市Depot和Staples公布了他们的合并协议。
Office Depot 和Staples分别是美国第一、第二大办公用品连锁超市(office superstore OSS)。
Staples率先在1986年提出办公用品超市这一概念。
在1996年,Staples大约在28个州经营了550家连锁店。
1996年的收入近40亿美元。
Office Depot在Staples提出办公用品超市概念的几个月之后也采纳了这一理念,在38个州经营超过500家的连锁店,1996年的销售额大约有60亿美元。
七个月之后,联邦贸易委员会以4比1 的票数否决了该项合并,理由是考虑到该合并可能会对竞争造成损害,并且可能导致“由办公用品超市所销售的办公消费用品市场”上更高的价格。
合并双方在法院上对FTC的裁决提出了异议。
1997年6月30日,美国哥伦比亚地区法院同意FTC的裁决,合并被否决。
(2)要点评析Staples案突出了合并可能产生的“单边效果”,通过对单个供给商特征的考察,FTC认为,Staples、Office Depot和OfficeMax和其他的办公用品供给商之间存在着很大的差别,而他们彼此之间却是非常相近的竞争对手,因此,“由办公用品超市所销售的办公用品供给”可被定义为一个单独的市场,区别于其他形式的办公用品供给商。
为考察合并的反竞争效果, FTC对合并对价格造成的直接影响进行了评估,通过一个大型的经济计量模型对合并对价格的影响进行了预测。
在Staples 案中,联邦贸易委员会与合并双方争议的焦点体现在以下三个方面:第一,关于相关市场的界定FTC认为相关产品市场是“由办公用品超市所销售的办公消费用品”(Consumable Office Supplies Sold Through Office Superstore,以下简称OSS)。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
变革中
反馈机制
加强沟通
加强各部门之间、 上下级之间、员工 之间的沟通，及时 发现问题，及时解 决
实时监控变革的 过程，以便于及 时发现问题
及时考核
中立区tips
11
3 HR在变革中应该做什么？
并对产品经理进 行特殊培训。设 计一个完整、详 细分批分层有时 间跨度的培训计 划保障培训的同 时不耽误工作。
中国的企业文化 没有跟进实施
内部个别人员能力不足
麦肯锡
实达
变革实施前问题
变革实施中问题
变革时机选择不当 变革准备不足
管理、变革能力不匹配 领导推进力度不够
缺乏明确的愿景和目标
无法适应矩阵式组织结构
8
人力资源准备 不充分，销售人 员的能力层次 缺少科学的 程序化的管 不齐
理流程
忽视了分公司 的产权问题， 放松了对分公司 经营过程监督
匆忙选择并 实施一步到 位的变革方案 导致
无法适应矩阵式 组织结构
9
3 HR在变革中应该做什么？
识别变革 的潜在利益
设计并实施 变革过程
创造支持 变革的 基本机制
展示灵活性，接 受新观念，鼓励 他人重视变革
了解业 务程序
了解企业的运作 环境，为实施变 革提高效率效果
变革前
有所准备
预见可能的阻碍， 自我训练
6
实达面临哪些变革？这些变革那些关系到HR？
观念思维方式的 变革
•HR在战略制定中为高层提供人力资 源信息，帮助企业制定战略制定出与 企业战略相匹配的人力资源计划
•岗位调整、工作分析
组织结构和工作 程序的变革
•员工招聘、员工培训
•绩效考核
业绩管理及激励 机制变革
•薪酬及激励制度
7
3实达公司变革为什么失败？
13
LOGO
职能层面tips
12
4 如果HR参与变革，实达的方案
成效又如何？
变革前
&减少变革带来的恐慌，提高员工对变革的认识程度 &迅速让产品经理上位 &提前汇报可能出现的人力资源问题，让高层对未来 人力资源有一定的认识和预判
变革中
＆避免“千人大换岗”带来的产能的下降 ＆减轻员工对变革的抵触 ＆增加彼此之间的信任，减少变革的阻力，促进变革 的顺利实施 ＆分步骤有助于考核制度的严格执行，并结合考核结 果设计激励机制，鼓励员工更加有效的工作，变革 将更加有效地进行下去
业绩奖励、超指标
奖励。
5
七个关键程序
业务计划制订程序；渠道战略和管理程序；关键客户管理 程序；新产品开发程序；促销程序；定价程序；品牌管理 程序。 例如渠道管理 预期利益：高效率、高效能、稳定的分销渠道体系，确保 集团产品发展战略的实现；严格而规范的渠道管理，创造 最大经济效益，满足渠道伙伴及最终用户的需求 要点：渠道战略以集团战略及产品发展目标为出发点；渠 道管理有章可循、严格执行；渠道伙伴之间的有效沟通及 透明度 步骤：确定渠道管理策略和架构→建立渠道→管理渠道→ 监督和评估渠道
选聘、培训 员工
协助麦肯锡 制定激励 机制
制定符合实达公 司的激励机制。 包括绩效的重新 评定和薪酬的重 新设计。并形成 绩效和薪酬的预 期愿景。
整合人 力资源
帮助企业整合人力 资源，包括员工的 晋升、降至、平级 调动等。
职能方面
重设岗位 说明书
在充分理解新的管 理体系、组织结构 体系下重新设计符这些变革那些关系到HR？
-产品导向VS市场导向 - 权利VS程序 - 人本思想
观念思 维方式 的变革
组织结构 的变革
市场营销及 销售组织体 系
金字塔VS扁平式 分散经营VS统一管理 产品经理的设立
-关键业绩指标
七个关键程序
工作程序 的变革
业绩管理 及激励机 制的变革
-基本工资、完成指 标奖励、重要领域
LOGO
麦肯锡兵败实达 案例分析
小组成员：古超 徐璐 饶睿 方月 靳鸿飞 贺欢 杜亚飞 主讲人：靳鸿飞
问题
实达公司为什么退回老路？
公司面临哪些变革？这些变革那些关系到HR？
公司变革为什么失败？HR在变革中应做什么？
如果HR参与变革，实达的方案成效又如何？
2
实达公司为什么退回老路？
销售情况
实际产品的销售量远远没有达到原定的年 度计划，实达整个产品销售业绩下滑，公 司短期利益受损。
现象
财务方面
企业库存积压和资金积压严重，物流 、资金流混乱。
其他方面
各部门之间的协调运作出现问题
3
实达公司为什么退回老路？
实达与麦肯锡的合作，直接的后果是，实达长 达半年的经营和效益大滑坡，直接和间接损失 超过1亿，这还不包括高达300万元的咨询费用。
企业高层变革的决心受到重创，整体难以发展 下去，所以退回了老路。
建立员工之间以 及上下级之间的 信任关系
创造变 革的氛围
变革前的准备
10
3 HR在变革中应该做什么？
激励制度,从思想 方面让员工意识 到变革的好处
创造性 的时刻
加强组织 部门之间 的联系
及时出炉 工作分析 报告
除旧迎新,使得员, 工能更快地适应 变革后的环境和 氛围
促进内 部团结
营造整个企业员工 同舟共济的意识