麦肯锡兵败实达等名企的原因分析
麦肯锡的水土不服
麦肯锡的“水土不服”——基于麦肯锡在中国咨询案例失败的几点思考皮轩铭随着我国经济的发展及对外开放的逐步深入，本土企业的管理人员逐步转变了自身固有的观念，开始注重运用科学的、高效的管理理念、管理模式、管理方法来管理企业，以求获得企业价值最大化，在市场竞争中谋取一席之地.然而由于创业初期缺乏足够的理论知识，自身管理理论基础薄弱或受时间成本限制，无法仅凭自身改造解决这一矛盾，所以许多公司纷纷把目光投向了在我国尚处于发展阶段的管理咨询行业。
管理咨询,是由具有丰富经营理论知识和实践经验的专家，与企业有关人员密切配合，应用科学的方法对企业进行调研、诊断，找出存在的问题，分析产生问题的原因，并提出解决方案，指导方案的推行实施，以达到解决问题、达成企业的经营目标、推动企业健康稳健发展的目的。
而大名鼎鼎的麦肯锡管理咨询公司正是这一行业中的翘楚。
成立于1926年的麦肯锡公司在中国拥有北京、香港、上海、台北四家分公司。
该公司有效的知识管理系统和卓越的学习机制得到了全世界的认可,即使是其竞争对手亦自承麦肯锡公司先进的管理问题处理模型无可比拟。
然而，就是这样一家精通企业管理咨询业务,几乎打遍天下无敌手的世界名企竟在中国市场的几个大型案例中遭遇局部失败，以至于复旦大学的知名教授李若山老师曾在精品课授课时风趣地说:“要想死得快就搞ERP,要想死得早就找麦肯锡.”其原因何在？案例节选为了接下来的分析需要，我们在此节选网上点击率较高的四个案例，即：王府井百货、乐百氏、康佳电器、中国联通。
1.王府井百货麦肯锡为王府井百货提供的建议主要是在数据管理上采用美国JDA软件系统。
结果王府井百货在采用该系统后发现该系统与企业自身商业销售模式、商品类别无法兼容,严重的“水土不服”使王府井百货遭受巨大损失，当年利润额出现亏损，企业战略被迫作出临时调整,同时也终止了同麦肯锡公司的合作。
2.乐百氏麦肯锡在未对中国市场进行严密论证的情况下建议乐百氏公司退出碳酸饮料竞争，进军茶饮料，结果未能实现盈利目标,后建议乐百氏公司于法国达能合资,导致企业持续亏损。
麦肯锡的失败说明了什么
决 企业 的具 体 问 题 方 面就 很 容 易 出
现 隔靴 搔痒 或 者 端 口对接 不 上 的情
况 、这 是 合 作 成 功 与否 的 基 础 实 际
意 见沟 通 一 确 定 基 本 的 咨 询 内 容
一
实志调 查 一 调查 结果 沟通 一
资本化 。
其 次是 实达 的 不成 熟 。类似 的 咨询 实达 应是 不止 一次 地进 行 了， 次选 择麦 肯锡 不知是 出于 权威崇 拜还是 实 际需要？ 或者 两者 这 兼 有？选 择 的问题 暂且不 说． 实达 对于 先进 东西 的接 受能 力也 不敢 恭维。 实达 内部 也 曾经有 过 几次 不大不 小 的地 震， 因在 于观念 的 原 碰撞ａ 当然 ， 实达 与麦 肯锡的 合 作应 是 中国企业 与 咨询 业 合作状 态 的 一个缩 影 ，台 作 不成 功或 不愉 快 的绝非 他 们这 一对 。
首瑞 贤
说 实达 与麦 肯锡 不 成熟 ， 只是一 种 概括 ， 细细 分 析 当是以 下 几
种原 因：
一
墨 文化 密码 的 ■谭 问■ 。 关于 文 化 问题有 两 重解释 ： 重是 一
东 西方 文化 的碰 撞 。 肯锡 中 国公司的 雇 员虽 然大 多是 中国人 ， 麦 但 他 们所 受的 专业 教 育 、 背景 、资历 等井 不一 定垒 是 中 国式 的，就 像
因 为双方都 不 成熟 ，也 正 如 挖 》一丈所 讲 的，这 一 案倒 同时也 说
明 中国的咨 询 市场远 远不 够成 熟 。
毋 庸讳言 ， 方都是 非 常成 功的 企 业， 双 但这 并 不能 说 明双方 在 咨询合作 方 面是成 熟 的 。 首先是 麦 肯锡 不成熟 。 虽然麦 肯 锡身 为世 界 咨询业 的翘 楚 ， 但 千 万别忘 了，麦 肯锡 是 西方 的麦 肯 锡而 非 中国 的麦 肯锡 。面 对 实 这， 麦肯锡 的不 成熟 表 现在 其思 想 ． 法 、 方ｌ 内容 等 方面的 非 中国化 。 西 方的东 西硬 要套 在 中国的 市场 上是绝 不 会成 功的 ， 要 成功 ， 若 都 是在 实现 中 国化 以 后 ， 大的 如马 克思 主义在 中 国的成功 ， 的 如微 小 软操 作平 台的 汉化 莫不 如此 。 因为不 照顾 中 国的情 况， 在推 广方 面 就 会遭 遇很大 的 阻力， 这也是 当夸 世界跨 国 公司在 管理上 属地化 的 主要原 因之 一 由于 企 业文化 不 同， 多兼并 花 费极大 的代 价都 不 很 能 达到 目的 ， 如波 音 与麦 道的 购 井， 文化碰 撞 与磨 台至 夸 还在 进 行 ，仍 未 能整 合出 崭新 的 文化 。从 麦肯 锡人 驻 中 国市场 的 动 固来 看， 第一 阶 段的 主动 固在 于跟 随 客户 ， 动因 才是看 好 中国 的市场 次 空 间， 以 它起 初接 手 中国的 一些 案子总 是 比较 谨慎 ， 因 在于要 所 原 维护 自己得 来不 易 的品牌 ， 它知 道 自己面 对 的是 一个 不 熟悉 的 市 场 。中国市 场就 像一 个毛 头小 伙子 ，有着 诸 多不 成熟 ， 用也 未能 信
麦肯锡何以兵败康佳
麦肯锡何以兵败康佳
高海洋
【期刊名称】《知识经济》
【年(卷),期】2004(000)001
【摘要】康佳的发展要多元化、国际化早已不是什么秘密。
而在中国市场尤其是彩电市场的锤炼，使康佳的组织结构以及运营体系与国际化的要求明显脱节。
旧的管理模式对康佳的发展束缚在上世纪90年代后期就开始显现。
于是，在寻找外脑的过程中，曾为世界500强众多公司做过咨询的麦肯锡能够进入康佳视线也就理所当然。
但，擅长理论与习惯在战术上理想化的麦肯锡同样不能帮康佳走出多年沉积而成的管理困境。
事实说明，企业的变革是必须的，但更重要的是，要找到一个正确的变革方法，走一条正确的变革路。
【总页数】2页(P60-61)
【作者】高海洋
【作者单位】无
【正文语种】中文
【中图分类】F426.63
【相关文献】
1.麦肯锡何以兵败康佳 [J], 高海洋
2.麦肯锡“兵败”实达始末及启示 [J],
3.麦肯锡缘何“兵败”实达 [J], 陈支农
4.麦肯锡缘何“兵败”实达 [J], 陈支农
5.从麦肯锡兵败实达到6σ管理 [J], 孙新平
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麦肯锡的失败案例之上海轮胎衰败分析(doc 5页)
麦肯锡的失败案例之上海轮胎衰败分析(doc 5页) 海量免费资料尽在此麦肯锡的又一失败案例-上海轮胎患100亿狂想症积重难返上海轮胎衰败之谜经历了决策与管理的种种硬伤与混乱之后，中国轮胎业第一家国有控股上市公司积重难返2002年8月20日，上海轮胎橡胶（集团）股份有限公司（以下简称“上海轮胎”）发布中报显示，与世界著名轮胎制造商——法国米其林合资成立的上海米其林回力轮胎公司，在今年1－6月间发生巨额亏损。
受此影响，占该合资公司28.5％的上海轮胎（600623.SHA，900909.SHB）继续飘红，今年的中期净利润为－2585万元。
而在此前，上海轮胎已经连续五年出现巨额亏损。
根据其年报显示，1997年，净利润为－1848万元；1998年，净利润为－2.84亿；1999年，净利润为－2.3亿元；2000年，扣除非经常性损益后的净利润为－5.4亿元；2001年度，扣除非经常性损益后，净利润为－2.26亿元。
与此形成非常强烈对比的是，在1996年，上海轮胎主营收入为39.8亿元，净利润有1个亿左右。
仅仅六年的时间，一家曾经多年称霸中国轮胎业的国有控股企业陷入积重难返的困境。
100亿梦想据记者调查，上海轮胎衰败最直接的起因源于一个来自其母公司———上海华谊集团的“100亿产值计划”。
1997年前后，上海市政府国有资产管理委员会通过资产重组，将原上海化工局和医药局下属的数百家企业合并成立上海华谊集团公司，而上海轮胎是这个大型企业集团的核心企业之一。
华谊集团的一个重要战略目标是———整个集团年产值2000年达到300亿元，而给上海轮胎定下的目标则是在2000年产值达到100亿元。
这个数字对于1996年销售收入只有40个亿的上海轮胎来说，显然是一个需要超常规发展才能完成的目标。
1996年2月14日，曾经担任上海氯碱总厂副厂长的顾维良调任上海轮胎总经理。
这个时候的上海轮胎实际上已经面临很大的市场压力，整个轮胎市场十分萧条，上海轮胎的库存商品高达5亿元。
管理咨询项目是怎样失败的战略报告管理咨询相关
管理咨询进入改革开放后的中国已经有三十多年，并已经取得长足发展。
但怎样保证管理咨询项目成功却是一个长盛不衰的话题。
失败是成功之母，我们先回顾一下几个着名的管理咨询失败案例。
一、 麦肯锡一败成名兵败实达从 1998 年年底到 1999 年底上半年，实达在引进麦肯锡咨询的过程中，曾 经实行千人大换岗。
方案还要求实达集团由个人权利式管理方式向程序化管理 方式转变，与公司原有的管理方式和决策层有根本性冲突。
实达也发现管理过 程中协调步骤的增加和无休止的会议，反而降低了公司的沟通效率，致使行销 系统的效率不升反降。
项目实施只进行了 5 个星期（也有说半年的）就被迫中 止，由此造成数千万的经济损失。
光明乳业落后“大草原”在 2001 年之前，光明乳业是中国乳业的领先者，它连续保持着销售额全国 第一、液态奶市场第一、酸奶市场第一、收奶量第一、盈利能力第一的优异记 录。
它甚至接管了达能在中国的两家企业，并使其销售额实现 50%以上的增长。
2001 年，为了在需求日趋兴起的乳品行业最佳成长，光明聘请麦肯锡公司 担任战略顾问。
麦肯锡给出的是“轻资产战略”，让光明只进行少量硬资产投 资，通过输出管理、技术和品牌获取利润，自己则专注于产品研发、销售、服 务与品牌推广。
就在光明忙着全国布局轻资产战略的同时，伊利和蒙牛做了一件很默契的 事，先后登陆中央电视台大做广告，向消费者诉求“大草原”概念。
这标志着 它们在和国内其他大品牌竞争时，都想在市场中强调自己的“草原奶”定位。
伊利和蒙牛一唱一和，把呼和浩特往“中国奶都”的定位上塑造，很快就树立 起了内蒙古的乳业声誉。
借助这种“大草原出好奶”的区域声誉，伊利和蒙牛 虽然还没有进一步互相区隔出不同的市场定位，但已经将乳业领导者光明区隔 为非草原、非自然的都市化和工业化奶。
光明的“轻资产战略”对竞争显得束 手无策，放任外部顾客的选择力量，推动草原双雄超越于自己之前。
乐百氏、康佳、上海轮胎、联通 CDM A •…咨询失败众多的大型知名企业，从辉煌突然转向败落或不景气，都是在执行了管理 咨询公司的咨询方案之后。
麦肯锡咨询公司成功和失败ppt课件
•
公司变革
• 竞争的失利使麦肯锡的高层领导者认识到，公司原有的经营模式已经不能适 应咨询业的发展趋势和竞争要求，公司战略和组织结构的调整已经势在必行 。麦肯锡首先对在纽约的分支机构进行了改革，试点成功后再将改革方案在 全公司范围内迅速推广。并很快发展起各自的客户基础。 同时，公司更加重视管理职能型专家。在管理职能方面，战略制订、组织规 划和政策执行等都需要灵活多样的知识和经验。经过一系列的改革与调整， 麦肯锡公司终于于20世纪80年代初走出低谷，重新开始复兴和繁荣。
•
对中国咨询企业的启示
首先是思想观念的转变。先进的管理方法 不是万能的，只有合适的管理方法才是最 好的。 其次，要有完善的管理制度和管理流程。 审视企业的每一项职能管理，加强企业的 基础管理工作比引进一项流行的管理方法 更重要。 再次，要有充足的人力资源准备。
•
公司变革 势在必行
试点改革 迅速推广
试点改革 迅速推广
重新开始 的繁荣
学习机制
为了进一步促进知识和信息在组织内的充分流通，麦肯锡公司还打破了以往 建立在客户规模和重要性基础上的内部科层组织体系，取而代之的是以知识 贡献率为衡量标准的评价体系。这样组织内的每一个部门和每一个成员都受 到知识贡献的压力，而不是仅仅将工作重点放在发展客户方面。
发展历程
十年危机
3
添加文本
4
公司变革
学习机制
5
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知识管理
公司概况
麦肯锡采取“公司一体”的合作伙伴关系制度，在全 球44个国家有80多个分公司，共拥有7000多名咨询 顾问。麦肯锡大中华分公司包括北京、香港、上海与 台北四家分公司, 共有40多位董事和250多位咨询顾 问。在过去十年中，麦肯锡在大中华区完成了800多 个项目，涉及公司整体与业务单元战略、企业金融、 营销/销售与渠道、组织架构、制造/采购/供应链、技 术、产品研发等领域。 麦肯锡的经验是：关键是找那些企业的领导们，他们 能够认识到公司必须不断变革以适应环境变化，并且 愿意接受外部的建议，这些建议在帮助他们决定作何 种变革和怎样变革方面大有裨益。国外许多行业的公 司很早就知道，他们不可能在所有他们涉及的领域都 处于世界先进水平，因此没有必要拥有那些在偶然情 况下才会用到的专家。
管理咨询项目是怎样失败的【战略报告管理咨询相关资料】()
管理咨询项目是怎样失败的 管理咨询进入改革开放后的中国已经有三十多年，并已经取得长足发展。但怎样保证管理咨询项目成功却是一个长盛不衰的话题。
失败是成功之母，我们先回顾一下几个著名的管理咨询失败案例。 一、 麦肯锡一败成名 兵败实达 从1998年年底到1999年底上半年，实达在引进麦肯锡咨询的过程中，曾经实行千人大换岗。方案还要求实达集团由个人权利式管理方式向程序化管理方式转变，与公司原有的管理方式和决策层有根本性冲突。实达也发现管理过程中协调步骤的增加和无休止的会议，反而降低了公司的沟通效率，致使行销系统的效率不升反降。项目实施只进行了5个星期（也有说半年的）就被迫中止，由此造成数千万的经济损失。
光明乳业落后“大草原” 在2001年之前，光明乳业是中国乳业的领先者，它连续保持着销售额全国第一、液态奶市场第一、酸奶市场第一、收奶量第一、盈利能力第一的优异记录。它甚至接管了达能在中国的两家企业，并使其销售额实现50%以上的增长。
2001年，为了在需求日趋兴起的乳品行业最佳成长，光明聘请麦肯锡公司担任战略顾问。麦肯锡给出的是“轻资产战略”，让光明只进行少量硬资产投资，通过输出管理、技术和品牌获取利润，自己则专注于产品研发、销售、服务与品牌推广。
就在光明忙着全国布局轻资产战略的同时，伊利和蒙牛做了一件很默契的事，先后登陆中央电视台大做广告，向消费者诉求“大草原”概念。这标志着它们在和国内其他大品牌竞争时，都想在市场中强调自己的“草原奶”定位。
【最新资料,Word版，可自由编辑！】 伊利和蒙牛一唱一和，把呼和浩特往“中国奶都”的定位上塑造，很快就树立起了内蒙古的乳业声誉。借助这种“大草原出好奶”的区域声誉，伊利和蒙牛虽然还没有进一步互相区隔出不同的市场定位，但已经将乳业领导者光明区隔为非草原、非自然的都市化和工业化奶。光明的“轻资产战略”对竞争显得束手无策，放任外部顾客的选择力量，推动草原双雄超越于自己之前。
麦肯锡面试失败的原因分析与对策建议
麦肯锡面试失败的原因分析与对策建议2023年，在竞争激烈的职场上脱颖而出是需要一定技巧和实力的，麦肯锡作为一家全球知名的咨询公司，其面试难度更是倍加。
很多求职者在麦肯锡面试过程中失败，那么这些原因分析起来有哪些呢？针对这些原因应该如何建议呢？下面笔者就此进行探讨。
一、原因分析1.知识面不够广泛麦肯锡公司的业务非常广泛，涉及到许多不同的领域，而面试的时候也会对不同业务方向有所涉及。
对于一些知识面较窄的求职者，可能会在面试中被问到一些与其所熟悉领域无关的问题，导致无法回答或者回答不恰当。
2.表达不清晰在面试过程中，求职者需要清晰明了地表达自己的见解和思考过程。
但是，有一些求职者可能因为紧张或者思维混乱，导致表达不够清晰、言辞杂乱，给面试官留下不良印象。
3.缺乏团队合作精神在麦肯锡公司，团队合作精神是非常重要的。
面试中的求职者如果缺乏这方面的素质，可能会遭到否决。
例如，在小组讨论中不积极参与、不关心其他成员的意见或者不尊重其他人的观点等行为都会让面试官有所顾虑。
4.缺少自信心有些求职者因为缺少自信，可能会表现出紧张、犹豫、胆怯等情绪，导致无法发挥出真正的水平。
此外，缺乏自信心也会导致求职者自我推销能力不足，无法向面试官展现出自己的优势和能力。
5.应聘岗位不匹配麦肯锡公司涉及到很多不同的业务方向和专业领域，相应的职位也各不相同。
如果求职者对应聘的岗位不了解或者不适合自己的背景和特长，那么就会出现无法进行深入的讨论和分析的情况。
二、对策建议1.提升知识广度和深度在求职之前，应该充分了解麦肯锡公司的业务领域、发展方向和市场状况等。
另外，还需要广泛涉猎其他领域的知识，把握行业发展趋势。
做到对自己所在的领域和麦肯锡公司所涉及的其他领域都有较为深刻的理解。
2.锻炼语言表达能力提升语言表达能力可以通过一些书籍阅读、演讲练习、口才培训等途径实现。
在面试中，可以适度调整语言节奏，合理使用点题论据和举例说明等手段，让自己的表达更加清晰明了。
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麦肯锡兵败实达等名企的原因分析
自从麦肯锡咨询兵败实达后，乐百氏销声匿迹；光明乳业落后“大草原”；
康佳巨亏6.889亿还有，上海轮胎等等企业执行咨询方案后开始迅速下滑出现亏
损，联通CDMA的营销宣布失败，曾被联通聘请到董事会的麦肯锡顾问被清出局
---众多的大型知名企业，从辉煌突然转向败落或不景气，都在执行了麦肯锡的
咨询方案之后。
例：如同康佳总经理因麦肯锡的咨询被撤职一样，上海某轮胎上市公司执行
了麦肯锡的咨询方案（营削咨询）一年后，总经理被撤职，企业濒临破产。世界
经理人集团(icxo.com)首席执行官丁海森说，“我没有发现外国咨询公司在中国
有什么成功咨询案例，TcL、乐百氏、实达等本来都是健康的男人，但是咨询公
司确强行摘掉了他们的睾丸，或者给他们吃壮阳药，导致企业麻木不仁地举在那
儿”。
自从实达坚决执行麦肯锡的营销咨询方案破产后，麦肯锡在中国一败成名，
国人从此知道是世界最牛的咨询公司把实达搞破产。但是，麦肯锡的业务却越来
越多，生意越来越好！难道是越让客户破产，越出名，越有人找？难道麦肯锡不
怕把客户企业搞破产，不怕臭名远扬么？当然不是。麦肯锡一直宣称自己是金子
招牌，视咨询质量为生命，但麦肯锡咨询失败频繁发生，究竟原因何在？
有人觉得麦肯锡是冤枉的，就好比是六月天的“窦娥”那么冤。有人说而这
些企业根本与麦肯锡无关！麦肯锡不介入，这些企业可能会倒下的慢一点，仅此
而已。但是，分析一下麦肯锡咨询失败的这些知名企业的盛衰过程，可以很容易
发现，在接受麦肯锡咨询之前，起码实达、乐百氏、上海轮胎等大多企业是处于
发展最辉煌的时候，市场运作良好，赢利能力良好，就算存在某些管理问题，也
不应该马上走下坡路或亏损破产。
一、那么麦肯锡为什么频繁失败？
我们分析一下咨询项目质量控制的过程，就会发现麦肯锡的问题了。
作为国际优秀咨询公司，要把握咨询质量，就要对咨询项目各个阶段进行全
面的质量控制。
1、打单阶段：了解客户需求，判断能否实现客户期望，不能实现的要果断
2
放弃。一定要避免忽悠客户，夸大咨询的效果，不要许诺咨询可能带来的巨大积
极变化。
2、在尽职调查、问题诊断阶段，
应该对客户企业的实际管理水平、管理团队、人力资源水平、执行能力等进
行评价，为咨询时做参考。
3、咨询报告撰写阶段
在提出咨询项目方案时应充分考虑方案是否适合企业的实际情况？是否有
合适的管理团队执行？是否易于执行？遇到的阻力有多大？能否承受？并进行
调整。
4、咨询项目实施阶段
系统预测可能会产生的重大问题，以及问题的实际解决方案。咨询顾问应及
时与客户沟通讨论实施过程中的重要问题，并对方案进行调整，如发现风险巨大
难以避免，要有推翻方案重新咨询的勇气。
二、麦肯锡咨询业务成功开发的秘诀、咨询失败的根本原因
1、麦肯锡咨询业务的成功拓展在于打单阶段，麦肯锡的业务董事带领的
打单团队中，有的曾经在国企或政府机关当过官僚，官相十足，擅长与国内企业
高管交流。有的在跨国公司做过经理，世界TOP10商学院MBA，擅长讲述世界知
名企业成功案例。
2、麦肯锡咨询失败的最重要的根本原因也出在打单阶段，由于对业务董事
（或正、副合伙人）打单业务量有严格残酷的考核（可能淘汰），加上打单业务
提成的高度激励，为拿到咨询业务，麦肯锡的打单团队在打单过程中不可避免地
出现：顺应中国企业急功近利的心态，顺应国内企业老板或管理层想迅速做大的
心态，推广自己的咨询业务，夸大咨询的效果，许诺咨询可能带来的巨大积极变
化，使打单变成了忽悠。
客户麦肯锡忽悠后，一时激情澎湃请麦肯锡做咨询。而在咨询过程中，为实
现当初忽悠客户时许诺的咨询效果，麦肯锡只能被忽悠时的许诺牵着鼻子走，不
得不下猛药，在咨询报告中套用行业国际前几的知名跨国公司的运作方法。也不
能说麦肯锡的顾问都不懂国内企业，为避免咨询失败的责任，他们也会在报告中
说明咨询方案的风险性，几页带过。
3
3、咨询项目实施阶段也出了问题。
麦肯锡咨询失败的重要原因还在于顾问不彻底了解民营或国营企业。虽然
在大单阶段，麦肯锡的业务董事带领的打单团队中，可能会有人曾经在国企或政
府机关当过官僚，官相十足，擅长与国内企业高管交流。但一般他们不非常懂咨
询。打单成功后，负责做咨询项目的顾问团队一般构成如下：项目经理，高级顾
问，在跨国公司做过经理的世界TOP10商学院MBA，可能还是博士；顾问，世界
TOP10商学院MBA；分析师（后台信息资料支持，低级支持类行业分析人员），除
名校海归外，只在国内知名大学情话，被打，交打，负担招聘研究生。由于麦肯
锡招聘对英语的流利要求，真正有国内大型企业中高管经验或丰富咨询经验的顾
问很难进入麦肯锡。
麦肯锡的顾问的特点是比较年轻已经不是秘密，平均年龄28岁，一般不熟
悉国内企业，或在国内企业工作不得志，到国外读MBA后回国。不过，麦肯锡对
此也不在乎，一般用自己的咨询工具模板对入职者进行半年左右的培训。经过培
训的顾问，掌握了用模板写报告的技巧，再加上麦肯锡自己的跨国公司案例库，
写套用跨国公司运做方法的咨询报告就没有问题了。也正是这种套路式的生搬硬
套的咨询报告让客户企业开始衰败。至于顾问思考分析方法“七步成诗”等，在
咨询项目过程中不太实用了，一般只用来做秀。
可以想象，让这样的缺乏国内企业丰富管理经验的咨询顾问负责咨询项目，
尤其是辅导实施咨询项目，会有什么后果。用一个企业老总的话，“面对这些说
中国话夹着英语单词的香蕉人，我还能说什么？”。顾问自己都没有国内企业管
理执行经验，却要指导客户实施咨询方案，就如同盲人指路。
4、也不能全怪麦肯锡，也应怪中国企业急功近利的心态，民营老板想迅速
做大的心态，动不动就要冲击世界500强，笔者曾接触一个民企业，销售额20
亿元，国内行业第二，却非请国际咨询，要5年冲击世界前3（销售额40亿美
圆以上）。没办法，企业自己想找死，麦肯锡只是顺应了国内企业想迅速做大进
入世界多少强的心态。
其实，纵观世界跨国企业，没有哪有一家是因为请咨询而一举扭亏或高速增
长的，只有优秀的CEO在充分授权后才能力挽狂澜改变企业的命运，如IBM，GE
等等。