麦肯锡兵败实达案例分析
案例分析七 案情分析 原因分析

启示
2.市场在逼良为娼。一些咨询公司要生存便不能 挺直腰杆,理直气壮地对客户说“不”。接受咨 询的企业要的是现实效果,甚至是短期行为,所 以咨询公司不得不委身俯就,在咨询行为上就不 能真切地了解事实,找寻规律,而只能迎合客户 的浅薄要求。 3.大牌咨询公司店大欺客。咨询者凭借自己的威 名,强行推销自己的方案,甚至要捏住客户的鼻 子灌药水。
6.第三阶段结束时,麦肯锡向实达提供了两 套方案,一套是一步到位的,直接在集团内部进 行全局性大调整,但这要求企业有较强的承受能 力;一套是渐进式的过渡方案,先在子公司内部 推行,成功后再向集团推广。
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案情分析
7.实达采用了一步到位的方案,并据此决定新 的组织结构采用事业部制:成立销售事业部,负 责渠道、大行业销售及全国分公司;设立硬件制 造事业部,综合了集团硬件产业的各个产品,包 括所有硬件产品的研发、生产、制造、营运;设 立营销事业部,把产品分为行业产品与商用产品、 代理产品,同时加上一些市场的配合部门,如营 销服务部、业务计划部。
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原因分析
2.忽视战略控制,战略实施模式不当。 并没有采用渐进的方式,而是采用一步到 位的做法。改革是职权利重新调整和安排, 一部分人收益,另一部分人利益是受损的, 这样就会招致许多人的反对和抵抗。
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启示
1.中国咨询市场的成熟度问题。点子热 之后是策划,现在成咨询了。很多企业要 求“咨询一到,立马见效”,仍然憧憬那 种被极端放大的点子功效。这种心态与要 求,说明市场仍在浮躁之中。而咨询强调 的是持续经营与发展,这正好与企业的期 望相背离,那么在这种情况下咨询业主们 会遇到什么,就是不信而喻的事了。
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案情分析
3.1998年实达集团与麦肯锡签署协议,请这个 全球著名的管理咨询企业对实达现有营销及销售 体系作出评价,并针对集团的硬件产业,设计一 个面向新世纪、向国际化公司运行机制靠拢的市 场营销及销售组织体系。 4.项目第一阶段,麦肯锡用了3周时间,评价实 达现有的市场营销及销售体系,主要是分析当时 各产品线的市场细分状况,与竞争对手及国际大 公司进行比较,并作出具体评价。
麦肯锡缘何“兵败”实达

麦肯锡缘何“兵败”实达
陈支农
【期刊名称】《环球工商》
【年(卷),期】2004(000)001
【摘要】麦肯锡公司在中国的业务活动已有20多年的历史。
今天,麦肯锡(中国)公司已经完成许多成功的咨询项目,在经济领域有着很大的影响力。
但就是这样一个国际化的知名的管理咨询公司,在中国也碰到了“水土不服”的问题。
陷入怪圈从1996年起的两年半时间,福建实达集团一直在探索自身销售体系的出路。
实达自成立后一直在考虑建立营销中心,在1996、1997年甚至都已挂起营销中心的牌子.但在当时还没有从市场概念来做这件事情。
因为从创建到1998年很长一段时间以来.实达的观念是“做市场太虚.做销售拿单子比较实在”。
因此虽然建立起营销中心,也是光说不练,始终没
【总页数】3页(P67-69)
【作者】陈支农
【作者单位】无
【正文语种】中文
【中图分类】C932.6
【相关文献】
1.麦肯锡何以兵败康佳 [J], 高海洋
2.麦肯锡何以兵败康佳 [J], 高海洋
3.麦肯锡“兵败”实达始末及启示 [J],
4.麦肯锡缘何“兵败”实达 [J], 陈支农
5.从麦肯锡兵败实达到6σ管理 [J], 孙新平
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麦肯锡的又一失败案例-上海轮胎

麦肯锡的又一失败案例-上海轮胎患100亿狂想症积重难返上海轮胎衰败之谜经历了决策与管理的种种硬伤与混乱之后,中国轮胎业第一家国有控股上市公司积重难返2002年8月20日,上海轮胎橡胶(集团)股份有限公司(以下简称“上海轮胎”)发布中报显示,与世界著名轮胎制造商——法国米其林合资成立的上海米其林回力轮胎公司,在今年1-6月间发生巨额亏损。
受此影响,占该合资公司28.5%的上海轮胎(600623.SHA,900909.SHB)继续飘红,今年的中期净利润为-2585万元。
而在此前,上海轮胎已经连续五年出现巨额亏损。
根据其年报显示,1997年,净利润为-1848万元;1998年,净利润为-2.84亿;1999年,净利润为-2.3亿元;2000年,扣除非经常性损益后的净利润为-5.4亿元;2001年度,扣除非经常性损益后,净利润为-2.26亿元。
与此形成非常强烈对比的是,在1996年,上海轮胎主营收入为39.8亿元,净利润有1个亿左右。
仅仅六年的时间,一家曾经多年称霸中国轮胎业的国有控股企业陷入积重难返的困境。
100亿梦想据记者调查,上海轮胎衰败最直接的起因源于一个来自其母公司———上海华谊集团的“100亿产值计划”。
1997年前后,上海市政府国有资产管理委员会通过资产重组,将原上海化工局和医药局下属的数百家企业合并成立上海华谊集团公司,而上海轮胎是这个大型企业集团的核心企业之一。
华谊集团的一个重要战略目标是———整个集团年产值2000年达到300亿元,而给上海轮胎定下的目标则是在2000年产值达到100亿元。
这个数字对于1996年销售收入只有40个亿的上海轮胎来说,显然是一个需要超常规发展才能完成的目标。
1996年2月14日,曾经担任上海氯碱总厂副厂长的顾维良调任上海轮胎总经理。
这个时候的上海轮胎实际上已经面临很大的市场压力,整个轮胎市场十分萧条,上海轮胎的库存商品高达5亿元。
据上海轮胎一位前任副总经理介绍,面对“100亿产值计划”的压力,顾当时的想法是,上海轮胎内部的管理和营销体系必须做大的调整,才有可能充分发挥销售潜力,完成上级的产值指标,消化居高不下的存货。
麦肯锡的水土不服

麦肯锡的“水土不服”——基于麦肯锡在中国咨询案例失败的几点思考皮轩铭随着我国经济的发展及对外开放的逐步深入,本土企业的管理人员逐步转变了自身固有的观念,开始注重运用科学的、高效的管理理念、管理模式、管理方法来管理企业,以求获得企业价值最大化,在市场竞争中谋取一席之地.然而由于创业初期缺乏足够的理论知识,自身管理理论基础薄弱或受时间成本限制,无法仅凭自身改造解决这一矛盾,所以许多公司纷纷把目光投向了在我国尚处于发展阶段的管理咨询行业。
管理咨询,是由具有丰富经营理论知识和实践经验的专家,与企业有关人员密切配合,应用科学的方法对企业进行调研、诊断,找出存在的问题,分析产生问题的原因,并提出解决方案,指导方案的推行实施,以达到解决问题、达成企业的经营目标、推动企业健康稳健发展的目的。
而大名鼎鼎的麦肯锡管理咨询公司正是这一行业中的翘楚。
成立于1926年的麦肯锡公司在中国拥有北京、香港、上海、台北四家分公司。
该公司有效的知识管理系统和卓越的学习机制得到了全世界的认可,即使是其竞争对手亦自承麦肯锡公司先进的管理问题处理模型无可比拟。
然而,就是这样一家精通企业管理咨询业务,几乎打遍天下无敌手的世界名企竟在中国市场的几个大型案例中遭遇局部失败,以至于复旦大学的知名教授李若山老师曾在精品课授课时风趣地说:“要想死得快就搞ERP,要想死得早就找麦肯锡.”其原因何在?案例节选为了接下来的分析需要,我们在此节选网上点击率较高的四个案例,即:王府井百货、乐百氏、康佳电器、中国联通。
1.王府井百货麦肯锡为王府井百货提供的建议主要是在数据管理上采用美国JDA软件系统。
结果王府井百货在采用该系统后发现该系统与企业自身商业销售模式、商品类别无法兼容,严重的“水土不服”使王府井百货遭受巨大损失,当年利润额出现亏损,企业战略被迫作出临时调整,同时也终止了同麦肯锡公司的合作。
2.乐百氏麦肯锡在未对中国市场进行严密论证的情况下建议乐百氏公司退出碳酸饮料竞争,进军茶饮料,结果未能实现盈利目标,后建议乐百氏公司于法国达能合资,导致企业持续亏损。
麦肯锡-实达案例:建立高绩效的市场营销及销售组织体系PPT

主要结论
经过第二阶段五周的工作,项目小组已确定了实达新的市场营销及销售体系的组 织结构,并且制订了营销及销售的七个关键程序及业绩管理系统。但是,这些仅 仅是实达走向更高层次发展的起点,实达还必须克服一系列的挑战,以确保新的 组织结构及程序的高效运行。
¶ 新的组织结构整合了现有的“各自为政”的销售体系,以利于充分发挥跨产 品线的交叉销售,同时新的组织结构还建立了一个功能完整的市场营销体系 ,确保了实达集团从以产品为导向向以市场为导向的转变;关键程序的建立 明确定义了各部门之间的职责及协调关系,为集团树立真正的、长期的竞争 优势打下基础;而有效的业绩管理及激励机制将促进及鼓励新的组织结构及 程序所要求的行为
• 虽然启动了分公司平台,现有的隶属于各个产
品线的销售单元之间仍互相独立,且不存在跨 销售单元的交叉销售协调机制
• 这样的结构限制了实达在大行业客户市场充分
挖掘交叉销售和提高客户渗透率的潜力。分析 表明,这种潜力可导致实达现有产品线销售增 长高达70%以上,并随新产品的引入呈现更大 的销售增长机会
• 这种结构也不利于充分利用面向分销市场的销
在各步骤中职责
• 实施计划
2
项目小组阶段二主要活动及事件
主要活动/事件
成果
• 三次组织结构方案的高层讨论 会
• 三次关键程序和业绩管理系统 的高层汇报会
• PC公司和上海分公司的二周试 点
• “采购管理”讲座 • 国内外IT公司综述
• 介绍了国内外IT公司的组织结构 • 讨论了若干种实达营销及销售甚至总体组织
¶ 但是,新的组织结构和程序不可避免地给实达带来了成长过程中的新的挑战 。这些挑战特别反映在要求跨部门的更紧密的合作,树立制度化、程序化管 理的企业文化,以及人才及营销专业知识方面的匮乏
麦肯锡案例分析

麦肯锡案例分析【篇一:麦肯锡案例分析】1.类型介绍 (1)?????????????????? 什么是case interview?一般来说,case interview主要针对咨询公司面试而言。
也有一些公司如dell二面会用一些小case来考察面试者的应变能力、考虑问题的全面性以及逻辑分析能力。
咨询公司的case interview可以分成两个部分,一开始先是warm-up。
在这一部分,你可能需要自我介绍,然后大致回答一下面试官针对简历以及个人选择提出的一些问题。
接下来才是真正的case interview。
简而言之,case interview就是现场对一个商业问题进行分析的面试。
但是和大多数其他面试不同,这是一个互动的过程。
你的面试官会给你提出一个business issue,并且会让你给出分析和意见。
而你的任务是向面试官有逻辑的提出一些问题以使得你能够对这个business issue有更全面,更细致的了解,并且通过系统的分析最后给出建议。
一般而言,case interview是没有绝对正确的答案的。
面试官看重的不是答案,而是从面试过程当中你表现出来的分析能力和创造力。
对于大学毕业,没有工作经验的学生来说,大多数情况下case不会很难,也不会需要你对那个行业有系统的了解。
case interview一般是一对一的,一轮会有两个case interview,由两个不同的面试官来负责,每个interview持续45分钟,包括10-15分钟的warm-up以及一些behavior questions,剩下的30分钟就是讨论case。
10-15分钟的warm-up一般用英文,case可能是英文,也有可能是中文,不同的公司以及不同的面试官对语言是有不同的偏好的。
(2)?????????????????? 为什么使用case interview?由于咨询师在工作上的不少时间都是在和客户以及同事进行相互的沟通,同时咨询工作本身的特点要求咨询师必须具备一系列的特质才能够成功。
史上最全《企业管理咨询与诊断》实践考核试题集锦(二)

《企业管理咨询与诊断》实践考核试题集锦(二)第一章企业管理咨询与诊断概述“麦肯锡兵败实达”的反思从1908年年底到1999年上半年,实达电脑集团公司(简称实达)在引进麦肯锡咨询的过程中,由于最后执行的结果不成功,而草草收兵,甚至由此造成数千万的间接损失。
时隔两年,在实达因为连续出现亏损,吸引了各方关注的目光时,“麦肯锡兵败实达”的话题也被重新挖掘出来,并带着“洋管理水土不服”与否的疑问备受中国企业家的关注;而实达内部在反思造成亏损的原因的过程中,也对执行“麦肯锡方案”过程中的得失进行了一些回顾和分析。
1.管理问题提出196年实达电脑股票上市以后,实达跃上了一个更广阔的平台,投资项目骤然增多,据说当时每一次董事会议上都有几个投资议案需要审议。
随着投资战线的拉长,各个子公司各自为政,管理儿乎失控,资源和管理跟不上企业发展步伐的弊端已经是露无遗。
从企业内部来看,随着产业重组的顺利实施,实达已拥有涵盖从主流到非主流、从硬件到软件的产品群,不断增多的产品种类对管理的要求也越来高,原有的管理方式的缺陷日益显现出来,如企业的资源(尤其是市场资源)不能共享,以产品为中心的管理体系直接削弱了实达产品对客户的影响力,忽视市场营销造成了企业运行(从产品战略到销售各环节)的低效率和随意性等,这些都极大地阻碍了实达向更高层面发展。
实达要快速发展为国内信息产业的主流供应商,就必须突玻管理上的“瓶颈”。
从当时的外部环境看,中国业的竞争已进入白热化阶段,尤其在IT业的主流领域表现得更为明显。
竞争的加剧导致IT业进入微利时代,在这一背景下,企业间的竞争更多地表现为管理水平的竞争以及建立在管理基础上的包括品牌、质量、附加值、成本、核心技术能力、市场能力等方面的全方位竞争。
2.导入麦肯锡1998年5月,实达的叶龙总裁在北京与康柏公司谈合作事宜,康柏公司中国区总裁谢克人建议实达与咨询公司联系进行一次企业诊断。
叶龙回来与领导班子商量了这件事之后,决定请麦肯锡对实达进行诊断。
肯锡与实达集团)

麦肯锡与实达集团1、实达集团的发展史与近况1.1发展史:实达集团自1988年成立以来,经过13年的努力,从一家地方性小企业发展成为在国内IT业享有盛誉的高科技上市公司,其超常的发展速度和经验为国内IT界乃至经济界所瞩目。
实达是以小资本注册,靠滚雪球方式积累发展起来而成功的企业。
1988年,十六名年轻的科技人员不满于传统计划经济下的科研体制地束缚,毅然决然的投身于市场经济的海洋中。
他们与当时省六办下属的富闽公司共同投资25万元,以股份制的方式组建了实达公司。
公司以银行系统的信心终端为切入点,介入了极具发展潜力的信息产业。
准确的市场定位与当时堪称领先的体制优势使实达在国内外竞争对手中脱颖而出,成为国内终端的领导者。
在其13年的发展历程中,曾经创造了‚从16个人到16个亿‛的神话,并且至今保持着多项自有品牌产品市场占有率第一,占据引领行业潮流的地位,年营业额超过30亿元,在IT业界保持中国电脑外部设备市场第一、网络设备市场前3强、PC市场前4强的位臵。
目前,实达已成为自有品牌产品种类最多的国内IT厂商。
自1992年以来,实达品牌先后有中西文终端、针式打印机、POS、Modem四项产品市场占有率居国内品牌产品之首,其中中西文终端更是"八连冠"得主。
实达品牌个人电脑于1997年9月问世,在一年时间内异军突起,到1999年,实达电脑市场份额已名列国产品牌前四位,被誉为国内四大电脑品牌之一。
与此同时,实达软件与系统集成也已跻身国内软件产业前四名,《东方快车》翻译软件、《东方网神》网络工具软件均优于国内同类软件。
2000年4月,'99中国电子百强企业排序揭晓,实达名列第29位,同时在电脑信息行业中排名第6位。
1996年,实达股票在上海证券交易所上市,成为中国IT业最早的一二家上市公司。
13年来,实达在IT市场激烈的竞争环境中,积累了丰富的市场经验,培养了一支优秀的中高层管理干部队伍,确立了自己建立在IT硬件产品研发和生产、长久培育的IT用户基础之上的核心竞争力。
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麦肯锡兵败实达 关于实达连年亏损被 ST 与两年前麦肯锡兵败实达的事件屡见报端,随着麦肯锡 中国区副总裁吴亦斌和实达副总裁贾红兵在中央电视台谈话节目中同台对峙, 人 们的兴趣更被掀至高峰, 非常可惜的是, 节目中两人对两年前的合作及这次合作 引发的后果都是点到即止。 麦肯席如何兵败实达?让我们来看看这件事情的前前 后后。
实达请兵麦肯锡
1998年实达集团与麦肯锡签署协议,请麦肯锡对实达现有营销及销售体系作出 评价,并针对集团的硬件产业设计一个面向二十一世纪、 向国际化公司运行机制 靠拢的市场营销及销售组织体系。 这种花费重金援请国际“外脑”进行企业咨询 的做法在当时国内 IT 界还是首次。
据了解,这次咨询的题目是《建立高绩效的市场营销及销售组织体系》,实际整 个事情早有较长的来源。 实达向来比较重视三个方向的事情, 一是技术, 即在终 端产品上形成自己的核心技术;二是销售策略上,重视销售,面对市场;三是以 人为本,重视人力资源的管理。实达认为这三方面正是知识经济条件下 IT 企业 必须完成的三件事 .
从 1996 年起的两年半时间,实达一直在探索自身销售体系的出路。实达自成立 后一直在考虑建立营销中心,在 1996、1997 年甚至都已挂起营销中心的牌子, 但在当时还没有从市场概念来做这件事情。因为从创建到 1998 年很长一段时间 以来,实达的观念是做市场太虚, 做销售拿单子比较实在, 因此虽然建立起营销 中心,也是光说不练、始终没有动作起来的一个空架子。 1997 年底实达集团建 立了子分公司平台, 是由于在现实中发现只要出一个产品就多出一个公司来, 而 想把分公司的行政资源、 管理资源和财务资源整合起来, 面对所有产品, 但这一 平台仍没有直接参予经营,产品还是分公司各做各的。 98年 6 月实达又提出了 一个区域子公司运作方案, 想通过区域考核来调动人员, 让他们从经济角度整合 所有产品来一起销售。 因此,可以说从 96年到 98年两年多的时间里, 实达一直 在探索自己的销售体系,但一直没走出来。
到 1998 年,随着产业重组的顺利实施,实达已拥有了涵盖从主流到非主流、从 硬件到软件的产业群, 但不断增多的产品种类对管理的要求也越来越高, 原有的 管理方式的缺陷也日益显现出来, 如企业的资源, 尤其是市场资源不能共享, 以 产品为中心的管理体系直接影响到实达产品对客户的渗透, 忽视市场营销所带来 的企业运行——从产品战略到销售各环节——的低效率和随意性等等, 都极大地 阻碍了实达向更高层面发展。 为了真正成为信息产业的主流供应商, 实达必需突 破管理的“瓶颈”。
在这样的背景之下, 实达聘请了在国际上享有盛誉的管理咨询公司麦肯锡为其管 理体系进行诊断和设计。 按当时实达总裁叶龙的话说, 之所以选择引进“外脑” 麦肯锡,是因为实达认为, 中国企业二十年来所摸索出的管理经验和实达这十年 来对管理所做的探索还不足以设计出能适应实达未来发展的组织架构和运行程 序,实达和国外先进管理体制上的差距不是一年二年, 因此, 吸收和借鉴国际先 进的管理体制,通过管理体制的领先而形成竞争优势,就成为必然的选择。
麦肯锡诊断实达 1998年 8 月麦肯锡的实达项目小组兵临实达,开始了为实达进行的长达八周时 间的企业诊断。整个项目是分两个阶段进行的。
项目第一阶段, 麦肯锡用了三周时间评价实达现有的市场营销及销售体系, 主要 是分析当时各产品线的市场细分, 与竞争对方及国际大公司进行比较, 并作出具 体评价。据当年数据记载, 麦肯锡的项目小组用三周的时间访谈了 224 个人,其 中,实达高层 8 个人,实达营销人员 37个人,实达其他人员 6 个人,行业客户 访问了 10个人,代理分销商访问 14个人,电话访问了 64 个人,消费者直接访 问了 72个人,竞争对手访问了 8 个人。在这一阶段项目小组提出了对实达的总 结评价,一是充分肯定了实达的销售体系,但认为实达最大的问题是产品导向, 而不是市场导向, 致使整个集团资源不共享, 客户不共享, 二是整个销售队伍水 平参差不齐, 没有良好的业绩管理及激励机制, 三是实达在市场营销体系建立过 程中,战略性、系统性不够。麦肯锡的结论对实达触动很大,因此在汇报会上, 参加会议的人员几乎百分之百同意进行第二阶段工作。
第二阶段实达人员也开始全方位参予新体系的设计活动。 首先是制定新的组织结 构方案。 为确定新的组织结构, 实达召开了三次集团高层会议进行讨论, 中间还 举行一次国内外IT公司的介绍,介绍了 IBM、康柏、宏基、联想、HR DELL的 组织架构、经营方针,并分析实达与他们的比较情况。第二阶段结束时,麦肯锡 向实达提供了两套方案, 一套是一步到位的, 直接在集团内部进行全局性大调整, 要求企业有较强的承受能力;一套是渐进式的过渡方案,先在子公司内部推行, 成功后再向集团推广。 实达采用了一步到位的方案, 并据此决定新的组织结构采用事业部制: 成立销售 事业部,负责渠道、大行业销售及全国分公司;设立硬件制造事业部,综合了集 团硬件产业的各个产品,包括所有硬件产品的研发、生产、制造营运;设立营销 事业部,把产品分为行业产品、家用与商用产品、代理产品,同时加上一些市场 的配合部门,如营销服务部、业务计划部。
新的组织结构体现了两个重要的新概念: 一个是市场营销, 即把市场营销和销售 从集团的角度把它分离开来, 市场运作产业发展的战略和计划, 销售做执行和推 行实现,推销所有产品。另一是产品经理概念, 产品经理是指每个产品的牵头人, 在市场营销部, 对这个产品在集团内的盈亏负责, 为这个产品的运作去协调所有 的人,以及充分地协调这个产品的现有运作环节和经营活动。
为了保证所有后续的推进,双方还设计了七个程序,包括:新产品开发程序、定 价程序、广告促销程序、品牌管理程序、关键客户管理程序、渠道战略管理程序 和业务计划程序。
这意味着一次工程浩大战略重组, 总体上说是建立了一个跨部门运作的流程的概 念,相互界面的概念。 这次战略重组的重心, 是改变已运行了近十年的硬件产业 组织构架和管理体系, 引进反映九十年代国际最新管理思想的管理体制, 将原有 的以权力分层、 以职能分部的金字塔组织结构改为尊重“程序”的、 按业务流程 划分部门的水平式组织结构。 形式上的变化是拆散原有的相对独立运作的“子公 司”,重组为涵盖整个硬件业的硬件产业部、 营销部和销售部, 将原有的分散在 各子公司的研发制造、 市场营销和销售归并整合, 统一规划和管理。 而更实质上 的变革将是完成由产品导向到市场营销导向的根本性转变, 由以权力为中心的管 理到以职责为中心的管理转变, 由层级管理到矩阵管理的转变, 以及由集中决策 向分层决策的转变。
1998年 10 月,实达全面接管了咨询项目的方案计划 麦肯锡兵败实达 这次战略重组对实达产生的变革力度之大、 对实达未来影响之深, 让今天的实达 人也叹为观止。 在当年战略重组的动员发言中, 总裁叶龙就说, 实达将有三分之 一以上的员工要调整部门和岗位, 许多干部和员工的角色、 职责、 分工也有很大 的变化,而所有这些改变又要建立在观念与思维方式的改变上, 因此要求集团上 下要加强学习和磨合,尽快理解和适应。实达决定自 1998年10月 16日开始, 战略重组工作全面展开,至 12 月 31日前完成新旧体系的转换,从 1999年1 月 1 日起,全面运行新体系。 如果我们联系1998年实达遭受的由VCD带来的巨大创伤,本来就缺乏大调整经 验的实达, 没有事先进行试点, 直接选择一步到位的全局大动的第一套方案, 可 以说是一种急功近利的短视行为。 有关人士分析,在投资VCD等项目失败后,实 达本来应该收缩防线,休养生息。即使进行调整,渐近方案可能更为合适。
即使在当时,实达对战略重组的时机选择是否妥当,仍有一定争议。 1998年底 国内的宏观大环境正在进行调整, 而且当时实达的产品线和客户覆盖面也都具备 了整合的条件。 但有所欠缺的是要在 10月16日到 12月31 日完成营销和销售的 分开,至少在人力、经验和观念上的都将必然产生很多问题。 实达当时也意识到, 营销部门的人员虽然原来多从事销售, 在销售过程中也做了一些营销工作, 但决 非专业,却要立即承担市场调研、 营销战略等各种需要专业知识及培训才能胜任 的工作;销售上,因为 1999 年实达就要转向为以客户为导向,有许多交叉销售 的机会,但当时实达的销售人员的能力也还不足以胜任。与此同时,实达计划 1999年重点建设市场渠道,成立 25个分公司,形成遍布全国的销售管理网络, 这即将成立的 25 个分公司的一些负责人也还不完全具备相应的能力。在这样的 情况之下, 实达要在 1 998年年底完成重组, 既要保证当年的销售业绩不受影响, 又要保证第二年 1 月1 日能够全面运作新的体系, 可以说, 实达在计划安排、 组 织机构的调整、人员的培训上都过于仓促。
1 999年初,实达正式启用了新的组织结构,回顾 1999年初新的组织结构实施的 那几个月, 实达一些领导人说印象最深的的就是大家都忙于没完没了的学习, 业 务根本就顾不上了。 各地分公司的负责人也放下手中业务, 赶回福州进行培训和 学习。各层面、各部门每周至少两次的集中学习, 导致的最明显的效果却是实达 产品销售业绩的巨大滑坡。 由于原有子公司销售力量在新体制中被拆散、 受到破 坏,而新的集中销售体制面临各种产品的不同用户又表现出效率极低, 再加上实 达电脑产品当时面临的极为严峻的外部环境, 实达产品的销售量远远没有达到原 定的年度计划。主打产品实达个人电脑就是一例,到 1 999年5月只完成全年任 务的 25%,企业库存积压和资金积压便成了严峻的问题。
熟悉情况的实达高层表示, 实施新组织结构方案过程中, 各部之间的协调运作出 现了很大的问题。 由于管理决策层的在推行这一方案时缺少强势推动的动作, 原 有的各分公司由于一定的自身利益, 以及更深层的人事等问题, 大家自然地就在 相互协调中存在着许多顾忌。 这些问题本来可以由强势人物出面解决, 但当时实 达集团的总部领导层没能为这次改革提供强有力的领导智慧保障。
方案推行到1999年5月,实达从业务层面一分为二,贾红兵负责PC业务,黄奕 豪负责外设、 网络,管理模式又重新退回到原来的子公司制, 这也意味着麦肯锡 方案在实达的终结。