麦肯锡用人标准
HR选人标准是什么？
HR选人标准是什么？如果我们只有一条选人的标准，我相信，这唯一的标准应该是责任心。
有责任心的人工作认真，有责任心的人细致，有责任心的人有组织性，有责任心的人工作努力，有责任心的人坚韧不拔，有责任心的人有成就导向。
让一个本来没有责任心的人变成一个有责任心的人，即便有这种可能，也是一件十分困难的事情。
大部分情况下，对大部分管理者来说，选用有责任心的人并对之加以培养，是更经济、更有效的做法。
需要严加区分的是，很多人并不是没有责任心，而是没有表现出他的责任心。
造成这种状况的根本原因是企业的制度(或游戏规则)有问题。
如果我们没有有效的激励机制和监控机制(像许多国企吃大锅饭的做法)，一个本来有责任心的人也不会做出负责任的事情来。
因此，我相信，许多企业(国营企业以及染上国企病的企业)人浮于事、员工不负责任的背后，首要的问题不是员工有无责任心，而是我们是否在奖励有责任心的人以及惩罚(最后的手段是解雇)没有责任心的人。
选人的第二条标准如果选人的第一条标准是责任心，那么第二条标准是什么? 许多人会说：是能力。
不错，能力是重要的。
有人会说：是态度。
不错，态度也是十分重要的。
有人会说：是经验。
不错，有的时候经验是很关键的。
有人会说：是资历。
也不错，有时资历也很重要。
但如果我们只能选一条，它应该是什么呢? 我想，第二条选人的标准应该是“适合”。
我们通常找不到市场上最好的人(我们大部分企业多数时候也支付不起最好的人的用人成本)，但更大的问题是最好的人未必适合我们。
我们应该想办法找到适合我们企业的人，这些人通常不是我们一般意义上最好的人员(最好的学历、一流的经历、一流的业绩等等)，而是适合我们企业特征的一类人。
这是一些什么样的人?我没有办法告诉你。
因为什么人适合你的企业，最终只有你自己知道。
麦肯锡寻找的是这样一类人：他们来自世界上最好的学校，受过最好的教育，但同时又是一些对自己、对自己所做慈溪人才网的事情持怀疑态度的人。
麦肯锡知道，只有这样的人才会一遍又一遍地推翻自己的设想，想方设法找到一个接近完美的答案。
有哪些任用贤人的名言(精选2篇)
有哪些任用贤人的名言(精选2篇)有哪些任用贤人的名言「篇一」任用贤人是一个团队管理中非常重要的环节，正确的选择和培养人才可以带来良好的工作氛围和卓越的业绩。
以下是一些关于任用贤人的名言，这些名言包括了用人的准则、标准以及对人才的评价和培养。
1. "无为而治者，贤人也。
"——老子2. "培养别人是成功的秘诀。
"——彼得·德鲁克3. "找到比你强的人来为你工作，相信他们的能力。
"——大卫·奥格威4. "最好的老板是能发现员工潜力并帮助他们实现的人。
"——阿姆斯特朗·威廉姆斯5. "不要吸引聪明人来工作，而是找到聪明人并给予他们机会。
"——华伦·巴菲特6. "请年轻人做思考、决策和管理的工作。
"——约翰·戴维·瑟洛7. "选择比努力工作更重要，一个最值得做的项目也会失败，如果它被错的人负责。
"——约翰·麦肯锡8. "聪明的雇主雇佣比自己更聪明的人。
"——约翰·麦肯锡9. "首要的任务不是找能做什么的人，而是找能做出成绩的人。
"——彼得·德鲁克10. "在我看来，招聘中最重要的因素是从候选人那里看到能够打动你的东西。
"——罗伯特·伊格尔11. "从最聪明的人那儿学习，而不是指示他们。
"——杰弗里·伯利12. "找到那些能把问题解决得更好、更快的人，不要把时间浪费在解释上。
"——彼得·德鲁克13. "一个好的团队不由相同的人构成，而是由不同的人构成，他们有不同的专业知识和技能。
"——帕特里克·龚普尔14. "你应该用你配得上的人来完成工作，而不是找一个你配得上的工作给某个人。
跨国公司的用人标准-管理资料
跨国公司的用人标准-管理资料
现在跨国公司都致力于降低支出成本，于是外国员工在中国基本“绝迹”了。
同时公司也发现，本地员工的语言能力和在当地的业务发展能力要比外国员工的“威力”更强，而且不必为本地员工支付高昂的驻外待遇，比起雇佣老外显得更划算些。
但问题随之也就来了，哪里才能找到懂外语、专业知识和技能、对当地情况了如指掌，而且还能雇佣得起的本地员工呢？
跨国公司解决人力资源的理想方法是提拔“国内成长”的人才，这样的趋势给了兼具东西方文化的大陆人才提供了非常好的就业机会，但大陆人才普遍缺乏一种品质，就是注重个人的价值观的体现(思维开放、表现谦逊、直言不讳、努力工作等)，而这对于事业成功至关重要，
1.强大的双语沟通能力：
保障与外商或国外总公司沟通时畅通无阻，正确表达自己。
2.注重个人的价值观的体现：
坚强的性格+正直的人格
3.正确的处世技巧：
具有开拓性及积极主动的态度，并且能与同事“打成一片”。
4.不要有优越感：
努力学习周围同事的优点，不管你有多优秀，总有不如人之处。
5.正确观点和自知之明：
明确自己该学习什么，该去做些什么，并且为之努力直至成功。
6.兼容东西方文化背景：
能够用全球化观点考虑问题，又深谙当地的市场及文化。
麦肯锡教你做人力资源管理读后感
麦肯锡教你做人力资源管理读后感第一，正确做事，更要做正确的事。
这个理念其实纠正了我们许多人的一个错误观念，那就是在更应该注重过程还是更应该注重结果的问题上选择了前者。
麦肯锡通过研究和实践的事实根据告诉我们，其实我们在做一件事的时候即要两者兼顾，更应当将对结果，或者说对整个发展的一个大目标、大环境的考虑放到优先的位置上来。
如果我们不先对目标有准确的定位，不先想清楚我们究竟为什么做这些事，没有计划的就仓促上阵，那么即便我们以非常高效的方法去工作，到头来可能方向完全偏离，最终仍然只是换来失败的果。
因此我们必须是“正确做事，更要做正确的事”。
正确的做事与做正确的事有者本质的区别。
第一，搞清楚工作的目标与要求，可避免重复作业，减少错误的机会。
这一点恰恰让我联想到当前的工作中，我们经常是在忙忙碌碌的赶任务，许多基础工作却被忽视，结果是我们每一期工作告一段落时，总是发现忙的一蹋糊涂，却很难对最终的质量有所保证。
这让我对麦肯锡的这一理念感到十分亲切！我想，我还是应该坚持将基础工作、做为当前工作的重点，即便暂时可能会面对一些压力，但一旦基础工作做到位了，整个开发团队也就成熟起来，许多复杂头疼的事情有条例可寻，有相应机制可以处理和解决，那么工作也就会变的容易了，质量也自然能得到保证！第三，关注大画面所谓关注大画面，就必须从一个宏观的角度考虑问题，考虑到哪些方面会制约和影响到我们的工作进程？我们该如何应对？我一直坚信，如果我们仅仅只把目标放在做好自己的本职工作上，只要完成了自己的任务，对其它一概不管不问，那我们就不可能真正把事情做好，在面对更大的问题时也会变的难于招架。
所以我想我最近跟技术部门许多同事说：“必须有全局和长远的眼光，不能觉得只把自己的工作做好就行了”就该是对的，希望她们终究能明白这个道理。
第四，麦肯锡高效时间管理技巧。
计划与图表！这是我仍然欠缺的。
可能和大多数人一样，由于过去许多变化和失败的影响，对于做计划变的不是那么相信其效果了，但是，正向这段时间读的其他一些书中也强调的——做计划还是很重要！计划和做工作图表可以让工作变的更有效率，更加富有成效。
领导学课件
领袖的逆境商
罗斯福 林肯 毛泽东
（四）逆商的塑造 —魔鬼训练
侮辱死你
司马迁 勾践
折磨死你
重耳 曼德拉
低逆商
魔鬼训练
高逆商
经受不住训练
经受住训练
归零
让你一无所有，让你无
任何依托，必须以破釜 沉舟，背水一战
案例讨论
庞统屈居耒阳县令的故事
周瑜死后，鲁肃为都督。鲁肃向孙权推荐庞统。孙权见庞统浓眉掀鼻，黑面 短须，长相古怪，有些不顺眼。于是向庞统问道：“你最擅长的是哪方面的学 问？”庞统回答：“我不拘执于某一种，根据需要而随机应变。”孙权又问： “你的才学，与周公瑾相比如何？”庞统不假思索地说：“我的学问，与周公瑾 大不相同。”孙权本来最喜欢周瑜，见庞统如此轻视，心里非常不高兴。便对庞 统说：“你先回去吧，将来有用你的时候，一定相请。”鲁肃知孙权不肯用庞统， 便写了一封书信，推荐庞统去投刘备。
马克思的论 述
马斯洛的理 论
邓小平的独 到见解
＋ ＝ 经济人假设（斯密）
（霸道（韩非子 商秧）
社会人假设（梅奥） （王道）（孔子孟子）
复杂人假设（菲德勒） （杂道）（老子）
人 性 领 导 而 VS 人 情 领 导
案例讨论
刘备三请诸葛亮的故事
刘备在刘表处受蔡氏的排挤，很不得志。一次， 刘备因被蔡瑁追杀，逃到南漳，从水镜先生那里得知： “卧龙、凤雏，两人得一，可安天下。”为了摆脱当 前的困境，刘备便决定要请“卧龙”、“凤雏”出来 辅佐自己。
观念决定一个国家的命运
观念决定一个地区的落差 观念决定一项具体工作的 开展和一个学科的认识
（三）21世纪的领导观－人本管理
人 的 三 种 管 理 方 式
（四）人本管理的基础—人与人性
02个性与行为
(2)向性说。向性说是按照个体心理活动的倾向来划分性格类型的学 说。它是瑞士心理学家C．G荣格(C．G．Jung，1875—1961)最早 以精神分析的观点来划分的情不自禁类型学说，主要是将人的性 格分为外向型和内向型两种。 内向型性格：沉静谨慎，深思熟虑，顾虑多，反应缓慢，适应性差， 情感深沉，交往面窄，较孤僻；长处是内在体验深刻，具有自我 和自我批评精神。 外向型性格：主动活泼、情感外露，喜欢交际，热情开朗，不拘小 节，独立性强，对外界事物比较关心；但比较轻率，缺乏自我分 析和自我批评精神。 荣格在测验中发现，多数人是介于二者之间的中间型。
2．气质的类型与特征 胆汁质，情绪兴奋性高，反应迅速，心境变化剧烈，抑制能力较 差。易于冲动，热情直率，不够灵活。精力旺盛，动作迅猛，性情 暴躁，脾气倔强，容易粗心大意。感受性较低而耐受性较高，外倾 性明显。 多血质，情绪兴奋性高，思维言语动作敏捷，心境变化快但强度不 大，稳定性差。活泼好动，富于生气，灵活性强。乐观亲切，善交 往，浮躁轻率，缺乏耐力和毅力。不随意反应性强，具有可塑性。 外倾性明显。 粘液质，情绪兴奋性和不随意反应都较低，沉着冷静，情绪稳定， 深思远虑，思维言语动作迟缓。交际适度，内心很少外露，坚毅执 拗，淡漠，自制力强。感受性较低而耐受性较高，内倾性明显。 抑郁质，感受性很强，善于觉察细节，见微知著，细心谨慎，敏感 多疑。内心体验深刻但外部表现不强烈，行动迟缓，不活泼。易于 疲劳，疲劳后也易于恢复。办事不果断和缺乏信心。内倾性明显。
组织行为学
肖月强
2007年9月06
第三节 个性与行为
一、个性的内涵
1、概念： ——目前广泛运用的定义是：个性是在先天生理素质基 础上，在一定的社会历史条件下的社会实践活动中经常 表现出来的、比较稳定的、区别于他人的个体倾向和个 体心理特征的总和。 A、个性倾向：需要、动机、态度、兴趣、理想、信念、 世界观等； B、个性心理特征：能力、气质、性格组成。 2、特点： 1）组合性 个性不是一个孤立的心理特征，而是一组心理特征的 有机组合。
麦肯锡淘汰制度 -回复
麦肯锡淘汰制度-回复麦肯锡淘汰制度的介绍麦肯锡公司是全球最大的管理咨询公司之一，以其高效和高质量的咨询服务而闻名。
为了保持竞争力并确保公司持续发展，麦肯锡采用了一套严格的淘汰制度。
这一制度旨在评估和优化公司的人才库，确保只有最出色和最有潜力的员工能够留在公司发展的轨道上。
麦肯锡淘汰制度的目的麦肯锡淘汰制度的核心目的是提高公司的整体业务质量和绩效。
通过定期评估员工的表现和能力，公司可以发掘出最有潜力的人才，并为其提供更多的发展机会。
同时，这一制度也鼓励员工保持高标准，不断提升自己的工作能力和业务水平。
麦肯锡淘汰制度的运作方式麦肯锡淘汰制度的运作方式相对复杂，但整体来说可以分为以下几个重要步骤。
1. 期望制定：麦肯锡在每个岗位上都设定了一些明确的期望，包括工作表现、业务能力、领导力等方面。
这些期望是麦肯锡淘汰制度的基础。
2. 评估周期：麦肯锡将员工的表现和能力评估工作分为不同的周期。
一般来说，每年或每两年进行一次。
3. 绩效评估：在每个评估周期结束后，麦肯锡会组织一次全面的绩效评估。
评估的内容包括员工的工作表现、能力和潜力等方面。
评估结果由多个评委组成的委员会进行综合评价。
4. 分级制度：根据绩效评估的结果，麦肯锡将员工划分为不同的等级。
通常，等级分为三个，分别是“优秀”、“达标”和“不达标”。
只有达到优秀等级的员工才能留在公司。
5. 优胜劣汰：在评估结果出来后，麦肯锡将根据绩效评估结果进行优胜劣汰。
表现不佳的员工可能会被解雇或不再给予晋升和培养的机会。
麦肯锡淘汰制度的优势麦肯锡淘汰制度具有以下几个明显的优势。
1. 提高整体绩效：通过淘汰表现不佳的员工，麦肯锡能够确保整个团队的工作质量和业务绩效持续提升。
2. 保持竞争力：麦肯锡的业务领域具有高度竞争度，只有最优秀的人才才能适应高压和高要求的工作环境。
3. 激励员工：麦肯锡淘汰制度不仅考核员工的表现，还考察员工的能力和潜力。
员工们意识到只有通过不断提升自己的工作能力和表现，才能在公司中有更多的机会。
第 5 讲 员工甄选
笔压：反应人精神和肉体的能量； 笔画结构：代表书写人面对外部世界态度； 书写大小：是自我意识的反映； 连笔程度 ：反映思维与行为的协调性； 字和行的方向：反映人自主性及与社会关系； 书写速度：与人的理解力快慢有关； 通篇布局：对外部世界态度和占有方式
刘德华书法作品的笔画写法弯弯曲曲、貌似颤抖， 有一种动态的曲线美，刘德华的书法，大体都存 在颤抖式的曲线美。凡是这样的笔触，大多内心 情感极为丰富之人。毫无疑问，刘德华的内心世 界极为丰富，波动而曲折，想得很多，感触很深， 很是多愁善感。
高层次的思 维和解决问 题技能 学习能力
问题解决能力
高 层 次 的 思 批判性思考 维能力
迈 尔 委 员 会关 键胜任力和 ACCI-BCA的 可 雇 佣 性 技能 框 架 中 都 包含 沟通技能 思 考 和 解 决问 解决问题 题 ACCI-BCA的 ESF 中 的 学 习 能力
团队协作能 力 个人特征和 态度
职业人格的类型：（答对以下题号得1分，不对得0分；得 分多者属于该类型）
现实型“是”（2，13，22，36，43）， “否”（14，23， 44，47， 48） 研究型“是”（ 6，8，20，30，31，42）， “否”（ 21，55， 56，58） 艺术型“是”（ 4，9， 10，17，33，34，49， 50，54）， “否”（32） 社会型“是”（ 26，37， 52，59）， “否”（ 1，12，15，27，45，53） 企业型“是”（ 11，24，28，35，38，46，60）， “否”（ 3，16，25） 传统型“是”（ 7，19，29，39，41，51，57）， “否”（5，18，40）
1、与众不同的模板 2、恰如其分地表现自己优秀 3、针对性(告诉雇主，自己符合其要求) 4、精简、有条理（切忌堆积材料） 5、诚信很重要
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《麦肯锡用人标准》
麦肯锡招聘需求简析
智慧和聪明的界定有时不是件容易的事。
西班牙当代杰出的哲学家、佛学家、跨文化研究的先驱雷蒙·潘尼卡（Raimon Panikkar1918-）先生
指出：“智慧说，我并不与精明同一。智慧要求有洞见、技能和才智。《法华经义疏》中解释：智是决断
（决疑断惑），慧是拣择（考察切要）。智是观照，慧是了知。
耳灵为聪，眼清为明。本意为耳聪目明。聪,察也。――《说文》，听曰聪。――《书·洪范》，闻
审谓之聪。――《管子·宙合》现在指天资高，记忆和理解力强等。
在日常的生活中，有些环境下我们会混淆之间的差异，但我们确知小聪明成就不了大事业，这是许多
人明白却又无法不触犯的道理。在麦肯锡官方网站看到的招聘信息中，列出的四大条件，第一条就强调解
决问题的能力。
英文原文如下：
What we look for
McKinsey consultants excel in four areas
We hire exceptional people with outstanding capabilities and great potential in four areas.
Each area is critical to success in our day-to-day work.
1. Problem solving. McKinsey consultants help leaders solve their toughest and most urgent
problems. You must have superior intellectual abilities as well as a practical sense of what
works in complex organizations.
中国.深圳福田区益田路3008号皇都广场B座15A层
TEL：（0755）88257936 88297939 FAX：（0755）88257930
2. Achieving. Our consultants strive to deliver distinctive and lasting client impact. This
requires tremendous energy, determination, and judgment, particularly when working with multiple
stakeholders under tight deadlines.
3. Personal impact. McKinsey consultants work closely with a wide range of people in their
daily jobs. This calls for strong communication skills—particularly when addressing conflicting
points of view. You have to be adept at building trusting relationships with clients to enlist
their participation and support.
4. Leadership. Leading people and fostering productive teamwork are critical to success here.
You need excellent leadership skills to bring people together to drive positive change within
organizations.
Our consultants are accomplished and well rounded, with diverse backgrounds and experiences.
They’re also fun to work with. Our clients and colleagues value this unique mix of talent, skill,
and character.
大致翻译过来的意思是：
我们盛情招聘具备如下四个方面的、具备杰出才能以及极具潜力的人才，这每一方面均是麦肯锡常务
工作中的致胜关键。
１、解决问题的能力。每一位麦肯锡顾问都需具备帮助其领导解决棘手而紧急问题的能力。你必须具
备卓越的能力、以及在复杂运作团队环境当中的操作经验。
２、对目标的执着追求。麦肯锡的顾问执着而持续地提供服务、影响客户。这要求无穷的精力、追求
目标的决心、以及判断力，尤其在要命的deadline压力下同时为多个客户提供服务。
中国.深圳福田区益田路3008号皇都广场B座15A层
TEL：（0755）88257936 88297939 FAX：（0755）88257930
３、个人影响力。这里的日常工作需要广泛的内部团队协作，这要求具备优秀的沟通技巧——特别在
碰到观点迥异的情况下。你需要擅长于建立互信互立的团队关系以获得支持。
４、领导力。领导团队、培养具生产力的团队合作，是在这里成功的关键。你需要极优秀的领导艺术，
让团队紧密协作，领导团队在组织中积极前进。
我们的顾问对各种行业经验丰富，同时与他们相处将乐趣无穷。无论是客户还是内部的同事，都非常
珍惜与认可麦肯锡的内在价值。
看来是更契合智慧了：强调决疑断惑和考察切要，能够执着追求，而非耍小聪明。这样的人想来大多
数的公司都会很重视很需要吧。
唯优国际 李峰 （Michaellif@live.cn）