麦肯锡的人才激励机制
麦肯锡公司的用人之道
麦肯锡公司的用人之道提起咨询公司，人们第一想到的便是麦肯锡。
现在麦肯锡公司的年营业额达30亿美元，这关于一个只有6000多人而不生产物质性产品的公司来说是专门不容易达到的。
麦肯锡的财宝之源确实是高素养的人才。
要领导者，而不是追随者在聘请咨询人员时，麦肯锡更加注重个人的素养，而不是专业或者其他某些方面的东西。
这些素养包括：1．杰出的摸索和解决问题的能力。
这些能力差不多上是在工作中学习到的，因此多数咨询人员在加入麦肯锡之前，已具有相当的业务体会，甚至是某一领域的专家。
2．要有良好的同各层次人士沟通、交往的能力，只有如此才能面对不同行业、不同文化背景的客户。
3．要有创新精神。
麦肯锡需要的是领导者，而不是追随者，职员要有自己的思想，善于同意新事物，并敢于实践，迎接挑战。
4．要有远大的志向和坚强的毅力。
咨询顾问的工作专门辛劳，平均一周有三天是在出差，每天工作时刻都在10小时以上，没有坚强的进取精神是专门胜任的。
顾问做得好，董事也得听。
麦肯锡公司是个国际性的公司，但同时也是一家私营性质的“合伙公司”，内部治理沿用合伙人制，“合伙人”即公司董事。
目前麦肯锡公司在全球有800多名董事，公司的所有权和治理权完全把握在他们手里。
董事由全球选举产生，所有的董事在加入公司时都曾担任过一般咨询人员。
2000年6月，麦肯锡公司从中国内地选拔了名董事，他们是张曦轲先生和吴亦兵先生。
尽管采纳合伙人制，但麦肯锡内部没有什么等级观念。
假如一个咨询顾问在某一行业做得专门好，董事就得听他的。
公司职员的工资也是全球统一的，并能够享受期权股份。
这种专门的所有权制度确保了公司运作过程中的独立性和客观性，这确实是说，公司只对客户和公司自己负责。
董事干不行，一样被请走麦肯锡的成功，更重要的是，严格奉行“不进则退”的人事原则，凡未能达到公司晋升标准的人员，公司会妥善劝其退出公司。
即使升到董事也不意味着不再变化，董事也会被考核。
公司几乎所有的高级董事和董事差不多上通过了6-7年的严格培训和锤炼后，从咨询人员中精心选择出来的，成为董事的几率大约是5-6人中有一个可能会升为董事。
麦肯锡的管理技巧
麦肯锡的管理技巧
麦肯锡的管理技巧可以总结为以下几点：
1. 以人为本：麦肯锡注重发掘和培养人才，重视员工的发展和成长。
公司致力于建立一个积极的工作环境，鼓励员工团队合作和相互支持。
他们倡导以人为本的管理理念，关注员工的需求和福利，努力提供良好的工作条件和福利待遇。
2. 强调团队合作：在麦肯锡，团队合作是至关重要的。
管理者鼓励员工之间的合作和协作，鼓励信息共享和知识交流。
团队成员之间需要相互支持和尊重，共同努力达成目标。
3. 打造高绩效文化：麦肯锡追求卓越的绩效。
他们设定高目标，鼓励员工努力追求卓越，同时为他们提供支持和资源。
管理者会给予员工明确的目标和评价标准，及时反馈和指导，以帮助他们不断提升绩效。
4. 基于数据的决策：麦肯锡强调基于数据的决策。
他们注重数据的收集和分析，希望通过数据来指导决策和规划。
管理者鼓励员工关注细节，深入分析问题，从数据中获取洞察，并将其运用于决策过程中。
5. 激励和奖励机制：麦肯锡通过激励和奖励机制来激励员工的表现。
公司设立了多种奖励制度，如晋升、薪酬激励和奖金计划等，以鼓励员工的努力和创新。
总之，麦肯锡的管理技巧注重人才发展、团队合作、高绩效文化、数据驱动和激励机制。
这些管理技巧的目的是为了推动公司的持续发展和员工的成长。
36家外企的激励方法
36家外企的激励方法
沃尔玛：原则激励
通用电气：情感与理智并行
IBM：激发热情与创新
惠普：惠普之道，激励之道
可口可乐：这里没有“金饭碗”
柯达：一切为员工满意
麦当劳：信念激励上进心
麦肯锡：独特的激励机制
联邦快递：激励胜于控制
英特尔：“一对一”的沟通激励
安利：个性化激励
花旗银行：考核激励，挑战员工
微软：高压产生激情
戴尔：务实全面的激励
施乐：让员工得到晋升
诺基亚：激励以人为本
摩托罗拉：肯定个人尊严
西门子：重视激励机制的作用
阿尔卡特：激励三环节
希尔顿：酒店激励的楷模
迪斯尼：自始至终的激励
巴斯夫：成功源于科学的激励方法雀巢：满意的环境无形的激励
三星：不谋而合，重视激励
台塑：让员工有压力
索尼：循序渐进的激励
松下：经营之神的激励法则
本田：人尽其才
东芝：目标激励三部曲
达纳公司：激励体制的改革
林肯电气：满足利益需要
3M：激励创新的全过程
思科：激励使基业长青且永续领先西南航空：快乐与团队整合
玫琳凯：为员工画未来
宝洁：开创激励的新方式。
麦肯锡业绩考核体系和激励奖惩机制手册
• 分定量指标和定性指标两大部分。其
中定量指标部分包括财务指标和服务/ 经营运作指标。定性指标包括与业务 发展战略相一致的软性参数等
• 对关键重点经营行动的反映，而不是
对所有操作过程的反映
• 由高层领导决定并被考核者认同的
•关键业绩指标能...
• 使高层领导清晰了解对公司价值最
关键的经营操作的情况
•建立有效 的以业绩为 驱动的经营
和管理
•业绩透明性
• 与公司全体员工沟通业绩目标和实际业绩 • 坦率的、公平的、跨越组织等级的业绩审核和沟通
•审核强度高
• 一年中多次业绩审核，并富有挑战性
•流程系统化 •创造足够激励
• 系统的、有层次的计划和审核流程和会议 • 与战略规划、资本计划、经营/预算计划、人力资源
•4. 附录 • 4.1岗位设计流程
– 组织和岗位设计总体考虑因素 – 岗位设计原则 – 岗位说明书介绍 – 岗位分类发展趋势 – 明确岗位要求的不同方法 – 岗位设计流程 – 岗位说明书模板 – 岗位说明书举例-计划财务部 – 岗位说明书说明 • 4.2人员招聘和任命流程 – 聘用流程的现状和建议的近/远期改进步骤和目标 – 聘任流程策略 – 人才招聘最佳流程及各部门角色 – 关键岗位任命最佳流程 – XX电信人员招聘选择 – 关键岗位和普通员工的招聘计划比较 – 关键岗位内聘流程（两个方案） – 关键岗位内聘流程总结 – 关键岗位公开招聘流程 – 关键人员招聘流程及各部门的角色 – 面试过程及附录表格 • 4.3人员发展流程 – 人员发展策略 – 人员发展杠杆介绍 – 人员麦发肯展锡计业划绩考核体系和激励奖惩机制
薪酬与市场脱钩
• 虽然工资奖金中考核部
分较大，但实际浮动不 大
麦肯锡的成功主要得益于哪些方面
麦肯锡的成功主要得益于哪些方面?1 人才机制。
麦肯锡的人员70%来自具有MBA学历的人选,30%来自具有高级专业职位(法学博士、医学博士等)的人选,除了挑选应聘人员的工作经历和商业背景外,主要看中的是他们解决问题的能力。
麦肯锡对初选人员要经过六轮面试,面试中通过提出商业案例来考查其实际分析和解决问题的能力和素质。
所以,一般局限于象牙塔中、没有实际经验的人获选机会不大。
一旦进入麦肯锡公司,人员的晋升与出局UP OR OUT有严格的规定：从一般分析员做起,经过2年左右考核合格升为高级咨询员,再经过2年左右考核升至资深项目经理,这是晋升董事的前身。
此后,通过业绩审核可升为董事。
所以,一个勤奋、有业绩的人在6～7 年里可以做到麦肯锡董事,但是在他每一个晋升的阶段,如果业绩考核并未达到要求,就要被OUT(离开麦肯锡)。
在晋升考核中不仅要看业绩,而且要看他对所在团队的引导,即他的潜力能否得到同事的信任。
因此,在麦肯锡,所有的员工获得同等公平的机会,但必须勤奋。
每年麦肯锡的人员流动达25%～30%,这个比率相对于其他企业来说是比较高的,但对于麦肯锡而言,处于合理的范围内。
据我所知,离开麦肯锡的人一般有两种情况：一是机会非常好主动离开的,比如许多麦肯锡董事离开后去一些大公司作经理,如美国运通、IBM,也有一些优秀人员离开后自己当了老板；另外一种是被请出局。
2 建立学习型组织建立一种学习文化文化氛围对学习的积极性将产生重大的影响，人如果处于一种积极向上的文化氛围中，学习就成为自觉的行动，因为别人学习自己不学则必然后退，就有被淘汰的危险，这种文化氛围鞭策着人们不断学习和进步；形成习惯沟通的氛围麦肯锡用一句话概括沟通的重要性：让信息流动起来。
信息就是力量，信息的力量会使价值得以提升，并使团队中每个成员都从中受益。
为了提高沟通能力，麦肯锡建立了十分专业的人际关系培训计划，特别强调口头表达灵活性的培训。
通过沟通，可以学习其他成员的长处并抑制自己的短处，有利于从不同的角度看待问题，综合不同的意见做出最佳决策，采取迅速反应。
麦肯锡淘汰制度
麦肯锡淘汰制度
麦肯锡是一家全球性管理咨询公司，其淘汰制度是指公司对员工的评估和离职流程。
麦肯锡淘汰制度的具体流程如下：
1. 评估表现：麦肯锡会定期对员工进行评估，包括工作表现、成果贡献、领导才能等方面。
2. 弱化竞争：麦肯锡鼓励团队合作和知识分享，减少内部竞争氛围，鼓励员工互相支持和帮助。
3. 解聘决策：如果员工表现不佳或不符合公司要求，麦肯锡可能会做出解聘决策。
这个决策由顾问团队或公司高层进行，并且会考虑团队的整体需求和未来发展。
4. 离职流程：被淘汰的员工会在一定的时间内继续工作，同时接受辅导和支持，帮助他们在职业生涯的下一步顺利过渡。
需要注意的是，麦肯锡淘汰制度会根据地区和员工等不同情况有所调整，具体细节可能会有所不同。
但总体来说，麦肯锡淘汰制度旨在保持公司整体的竞争力和高绩效文化。
麦肯锡最佳人力资源典范
以人为本，关注员工成长与发展
员工关怀
关心员工的工作状态和生活质量，提 供必要的支持和帮助。创造良好的工 作环境和氛围，让员工感受到企业的 关怀与温暖。
职业发展
鼓励员工制定个人职业发展规划，提 供内部岗位轮换和晋升机会。通过培 训、进修等方式，支持员工不断提升 自身能力，实现个人价值。
05
麦肯锡人力资源案例分析
如何选拔优秀人才
重视潜力而非经验
麦肯锡选拔人才时更关注候选人的潜力、学习能力和适应能力， 而非仅凭经验。
面试流程严谨
麦肯锡采用多轮面试和行为面试法，评估候选人的能力和价值观， 确保选拔出的麦肯锡鼓励内部员工推荐优秀人才，通过员工的人脉网络发掘潜在 候选人。
如何培养高绩效团队
企业文化
全球网络
麦肯锡在超过50个国家拥有分公司， 拥有多元化的国际团队，为客户提供 全球视野和本地智慧。
麦肯锡秉承客户至上、团队合作、诚 信、卓越的核心价值观，致力于帮助 客户解决复杂问题，实现持续增长。
业务领域与成就
01
02
03
业务领域
麦肯锡的业务涵盖企业战 略、组织变革、运营管理 、数字化转型、领导力发 展等领域。
薪酬福利
麦肯锡提供具有竞争力的薪酬福利，包括奖金、股票期权、健康保险等，以吸 引和留住优秀人才。
职业发展
公司重视员工的职业发展，提供晋升机会和广阔的发展空间，鼓励员工实现个 人价值。
03
麦肯锡人力资源管理实践
组织架构与团队管理
扁平化组织结构
麦肯锡采用扁平化的组织 结构，减少层级关系，提 高决策效率和灵活性。
感谢观看
THANKS
多元化背景
麦肯锡鼓励团队成员来自不同的 背景和专业领域，以促进创新思 维和跨领域合作。
麦肯锡如何兵败实达
麦肯锡如何兵败实达？近日，关于实达连年亏损被ST与两年前麦肯锡兵败实达的事件屡见报端，随着麦肯锡中国区副总裁吴亦斌和实达副总裁贾红兵在中央电视台谈话节目中同台对峙，人们的兴趣更被掀至高峰，非常可惜的是，节目中两人对两年前的合作及这次合作引发的后果都是点到即止。
麦肯席如何兵败实达？让我们来看看这件事情的前前后后。
实达请兵麦肯锡98年实达集团与麦肯锡签署协议，请麦肯锡对实达现有营销及销售体系作出评价，并针对集团的硬件产业设计一个面向二十一世纪、向国际化公司运行机制靠拢的市场营销及销售组织体系。
这种花费重金援请国际“外脑”进行企业咨询的做法在当时国内IT界还是首次。
据了解，这次咨询的题目是《建立高绩效的市场营销及销售组织体系》，实际整个事情早有较长的来源。
实达向来比较重视三个方向的事情，一是技术，即在终端产品上形成自己的核心技术；二是销售策略上，重视销售，面对市场；三是以人为本，重视人力资源的管理。
实达认为这三方面正是知识经济条件下IT企业必须完成的三件事.从96年起的两年半时间，实达一直在探索自身销售体系的出路。
实达自成立后一直在考虑建立营销中心，在96、97年甚至都已挂起营销中心的牌子，但在当时还没有从市场概念来做这件事情。
因为从创建到98年很长一段时间以来，实达的观念是做市场太虚，做销售拿单子比较实在，因此虽然建立起营销中心，也是光说不练、始终没有动作起来的一个空架子。
97年底实达集团建立了子分公司平台，是由于在现实中发现只要出一个产品就多出一个公司来，而想把分公司的行政资源、管理资源和财务资源整合起来，面对所有产品，但这一平台仍没有直接参予经营，产品还是分公司各做各的。
98年6月实达又提出了一个区域子公司运作方案，想通过区域考核来调动人员，让他们从经济角度整合所有产品来一起销售。
因此，可以说从96年到98年两年多的时间里，实达一直在探索自己的销售体系，但一直没走出来。
到1998年，随着产业重组的顺利实施，实达已拥有了涵盖从主流到非主流、从硬件到软件的产业群，但不断增多的产品种类对管理的要求也越来越高，原有的管理方式的缺陷也日益显现出来，如企业的资源，尤其是市场资源不能共享，以产品为中心的管理体系直接影响到实达产品对客户的渗透，忽视市场营销所带来的企业运行——从产品战略到销售各环节——的低效率和随意性等等，都极大地阻碍了实达向更高层面发展。
2年7次升职加薪，麦肯锡告诉你需要这些意识
2年7次升职加薪，麦肯锡告诉你需要这些意识作者：艾森·拉塞尔麦肯锡金牌咨询顾问、沃顿商学院MBA、投资银行家来源：管理的常识（ID：Guanlidechangshi）麦肯锡公司创立于1932年，是全球最成功战略咨询公司之一，目前，在世界各地拥有超过84个办公室，旗下7000名专业人士来自89个国家。
麦肯锡为客户解决问题的分析、汇报、管理战略模型以高效实用著称。
在很多500强公司，麦肯锡意识也成为职场人升值加薪的“圣经”。
1 分析1.界定问题麦肯锡人界定问题的一般方法是将问题进行细分，根据MECE （相互独立，完全穷尽）原则，将一个复杂的问题分解成若干的简单的、可单独解决的小问题。
首先利用结构框架绘制逻辑树，将问题细分，使复杂问题简单化，从无序走向有序。
利用结构来强化思维，不论是大企业，还是资金短缺的新兴公司，甚至包括克林顿总统办公室副主任，都可以使用该技巧，结构框架适用于任何类型的组织，它给组织提供了清晰的脉络。
利用结构框架将问题简化细分之后，就可以进入假设部分。
利用初始假设来指导研究与分析，会提高决策的效率和效果。
初始假设以结果为导向，大胆假设、小心求证，先假设结论，再分析解决办法。
利用掌握的信息，结合自己的直觉，设想最可能的答案。
使用结构框架建立初始假设，可以使你和你的团队在最短的时间内选定分析内容，明确研究领域，从而得到具有说服力的结论。
2.设计分析内容设计分析程序有四个指导原则1、找到关键驱动因素：要弄清哪些因素对问题的影响最大，然后集中关注这些因素，一定要挖掘问题的核心，而不是一一详细分解。
2、以大局为重：不要在众多目标中迷失自己，要思考现在执行的任务是否服务于全局，是否在引领团队走向目标，如果不是，那就是在浪费时间。
3、不要妄想烧干大海：工作中要使巧劲，而不是用蛮力。
在当今数据饱和的世界，只要加班加点，用好几种方法穷尽分析问题的方方面面，已变得相当容易。
但是，如果分析不能使解决问题流程显著增值，那就是浪费时间间。
麦肯锡公司内部管理制度
一、合伙人制度麦肯锡公司采用合伙人制度，所有权和管理权完全掌握在近600位在位的高级董事（资深合伙人）和董事（合伙人）手里。
这种制度保证了公司的独立性和客观性，使其只对客户和公司自身负责。
所有董事在加入公司时都曾担任过咨询人员，他们作为工作人员分布在不同的国家和地区。
二、严格的人才选拔和培养机制麦肯锡公司对人才的选拔和培养非常严格。
几乎所有的高级董事和董事都是通过了6～7年的严格培训和锻炼后，从咨询人员中精心挑选出来的。
成为董事的机率大约是每5到6个咨询人员有一个有可能会晋升为董事。
这种选拔机制保证了公司拥有一支高素质的团队。
三、不进则退的人事原则麦肯锡公司严格奉行不进则退的人事原则。
凡未能达到公司晋升标准的人员，公司会妥善劝其退出公司。
这种制度保证了公司内部的竞争力和团队的整体水平。
四、全球化的管理风格麦肯锡公司在全球范围内开展业务，拥有7000多名咨询顾问。
公司采用“公司一体”的合作伙伴关系制度，在全球44个国家有80多个分公司。
这种全球化管理风格使得麦肯锡公司能够为客户提供全球范围内的专业咨询服务。
五、严格的项目管理流程麦肯锡公司对项目管理流程有着严格的要求。
在承接任何项目之前，公司会尽可能确保该项目确实可对客户提供获得重大利益的机会，且没有实质性的实施障碍。
在咨询过程中，公司尽力和客户组织的成员密切合作，确保项目进度与预期目标一致。
六、注重客户利益麦肯锡公司始终将客户利益放在首位。
公司内部有极为严格的管理措施，确保咨询人员恪守公司政策，遵守工作程序，确保所有客户的利益。
在项目终期提出建议方案时，公司会与客户沟通和讨论，避免出现令客户意外的内容。
七、持续变革与创新麦肯锡公司注重持续变革与创新。
公司鼓励员工关注行业动态，研究新技术、新方法，为客户提供最具前瞻性的咨询服务。
这种创新精神使得麦肯锡公司始终保持行业领先地位。
总之，麦肯锡公司内部管理制度具有以下特点：合伙人制度、严格的人才选拔和培养机制、不进则退的人事原则、全球化管理风格、严格的项目管理流程、注重客户利益和持续变革与创新。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
麦肯锡--独特的人才激励机制麦肯锡无疑是中国咨询业效仿的典范.最近,麦肯锡成功地协助国内一家传统特大型工业企业在海外上市,将其转化成为世界一流的,以业绩为核心的市场化企业,使麦肯锡在中国企业界和咨询业内再度扬名.在采访麦肯锡中国公司新任董事吴亦兵先生时,我们也迫切希望能够了解到在咨询业获得成功的秘密.吴亦兵先生说,麦肯锡的成功在于拥有一支卓越的咨询队伍,咨询服务的最大价值在于使客户成功地提高经营绩效,而惟有聚集了杰出人才的优秀组织,才能真正做到这一点.这也是麦肯锡不惜重金招募人才的原因.对于每一行业,每家企业而言,人才供求经常处于失衡状态,而对于依靠脑力工作的咨询业,具备知识与经验的人才无疑更是一笔财富.从麦肯锡内部人员的选拔与培训,工作中业务人员金字塔形的组合,以及"导师制"的经验传授,麦肯锡的用人之道,为国内企业(不仅仅是咨询业)提供了借鉴."UP OR OUT"麦肯锡的人才激励机制主持人:据媒体报道,麦肯锡咨询公司与IBM,INTEL等大公司相比,在美国招聘人员的起薪是较低的,但很多优秀的学生往往第一选择要去麦肯锡工作.前不久,又出现有关麦肯锡人才大量流失的消息,对咨询业而言,人才是最大的财富.麦肯锡内部用人制度是怎样规定的有关人才流失的报道是否意味着它出现了问题吴亦兵:我认为没有问题.麦肯锡人力管理制度十分独特,比如每年招聘人员的数额一般保持在20～30名.全球各分公司每年可以收到几十或上百封个人简历,这是人选来源之一.最主要的是麦肯锡公司每年从美国著名的几所大学录取名列前茅的高才生,同时接受其他学校推荐的优秀学生.麦肯锡的人员70%来自具有MBA学历的人选,30%来自具有高级专业职位(法学博士,医学博士等)的人选,除了挑选应聘人员的工作经历和商业背景外,主要看中的是他们解决问题的能力.麦肯锡对初选人员要经过六轮面试,面试中通过提出商业案例来考查其实际分析和解决问题的能力和素质.所以,一般局限于象牙塔中,没有实际经验的人获选机会不大.一旦进入麦肯锡公司,人员的晋升与出局UP OR OUT 有严格的规定:从一般分析员做起,经过2年左右考核合格升为高级咨询员,再经过2年左右考核升至资深项目经理,这是晋升董事的前身.此后,通过业绩审核可升为董事.所以,一个勤奋,有业绩的人在6～7 年里可以做到麦肯锡董事,但是在他每一个晋升的阶段,如果业绩考核并未达到要求,就要被OUT(离开麦肯锡). 在晋升考核中不仅要看业绩,而且要看他对所在团队的引导,即他的潜力能否得到同事的信任.因此,在麦肯锡,所有的员工获得同等公平的机会,但必须勤奋.每年麦肯锡的人员流动达25%～30%,这个比率相对于其他企业来说是比较高的,但对于麦肯锡而言,处于合理的范围内.据我所知,离开麦肯锡的人一般有两种情况:一是机会非常好主动离开的,比如许多麦肯锡董事离开后去一些大公司作经理,如美国运通,IBM,也有一些优秀人员离开后自己当了老板;另外一种是被请出局.主持人:由此看来,麦肯锡公司十分重视开发人力资源.如果对下一级员工的业绩由上一级主管来评核的话,比如由资深项目经理人来考核高级咨询人员,那么谁来监督麦肯锡董事的工作麦肯锡实行合伙人制度,如果已经成为了合伙人,是否就不存在被OUT(淘汰出局)的危险吴亦兵:作为全球咨询公司,麦肯锡现在有700多位董事,即合伙人.毫无疑问,他们是麦肯锡最优秀的员工,也是麦肯锡的管理者和老板.但这并不意味他们具有终生在麦肯锡工作的保障.每年,麦肯锡从600多名合伙人中轮流选出十几位合伙人组成评审小组,对各位合伙人的业绩进行考查,如果未达到要求,同样要被请出局.不过,对合伙人的唯一优惠是考查期限稍长一些.所以,麦肯锡人员享有高薪待遇,但没有谁可以停站."不做广告不上市" 麦肯锡与客户一起成功主持人:在咨询业,麦肯锡享有很高的声誉但从未见过麦肯锡的宣传广告.作为全球化知名企业,麦肯锡如何拓展业务吴亦兵:麦肯锡的业务来自于业绩,也就是国内常说的"口碑".我们为每一家企业提供最佳的战略发展规划,企业认为从麦肯锡得到的帮助"物有所值".这使他们成为我们的长期客户,同时他们也会为我们带来新的客户.麦肯锡的确从不做广告,广告的作用更多地在于宣传产品,麦肯锡提供的"产品"——企业问题的最佳解决方案,并不需要也不可能出现庞大的客户群体.证明麦肯锡最优秀我们常用的一个词是FACTY(以事实说话),这背后都有准确的数字来支持.而麦肯锡的企业形象愿意更多地从为企业提供完美的服务中树立.主持人:麦肯锡从70年代末在香港地区设立分公司,80年代以香港为基地做内地的项目.1993年在上海,1995年在北京设立分公司,涉足中国内地地区的业务时间并不算长.麦肯锡对中国的业务扩展计划是怎样制定的吴亦兵:中国经济一直处于较高的增长态势,麦肯锡对于分公司设置的地点,完全是依照该地区是否具有经济发展潜力,并形成了相对集中的用户群,我们有业务可做.麦肯锡刚刚进入上海,北京地区时,主要业务是对跨国公司提供咨询服务,因为当时中国国有企业尚未完全进入市场,对于咨询公司为企业带来的价值不是很清楚,实际上这也是我们开拓和培育一个新的行业——咨询业的过程.1997年,麦肯锡开始大规模为中国国营企业服务.至1999 年,北京,上海地区80%的客户是中国的客户,包括国营,民营企业,甚至比较小的高科技企业.目前来看,在中国从南至北麦肯锡分公司设置应该是比较适宜的,短时间内我们不会再增加.从分公司成立开始,每年每个分公司要同时推进30多个项目,所以,麦肯锡至今在中国内地大约已经承接了150多个项目.主持人:有人提出,麦肯锡提供的企业战略方案,具有较高的规范模式,是运用在比较完善的市场环境中的.对于处在不完善的市场经济环境中的国内企业,麦肯锡的方案如同一件穷人家的珍宝,代替不了粮食.你怎么看待这个问题吴亦兵:这是由于对麦肯锡不了解产生的误解.麦肯锡没有固定的为企业提供解决方案的模式.企业管理规范模式本身就是错误的概念.任何一家企业都有不同的经营环境,组织结构,生产不同的产品及不同的客户需求.不可否认,在企业经营中有许多共同的经济规律可以遵循,但是,麦肯锡提供的企业问题解决方案完全是量体裁衣.当然,麦肯锡在世界各地的分公司形成了卓越的网络系统,每个分公司处理问题时都可以通过网络借鉴已有经验,少走弯路.也就是说,任何一个企业的项目开始之前,都已建立在人家有过的知识基础之上.所以我们解决问题的过程:第一是在已有经验基础上认识需要解决的问题,第二是对问题提出最具针对性的解决方案并适用于客户.主持人:如果麦肯锡很多是依赖于经验为客户提供解决方案,那么随着麦肯锡人员不断增加,如何使新的员工能够迅速地掌握经验,并胜任所承担的项目吴亦兵:这涉及到麦肯锡的另外一个核心——"导师制",即员工的培训过程.我们非常注重内部的人员"金字塔"结构.麦肯锡每年之所以仅招聘20多个人,是要保证每一个项目上要有足够的资深员工承担.对于新来的员工,招聘过程已经验证了他们具备基础素质,进入公司后,麦肯锡进行基本培训灌输公司基本理念与价值观,更重要的是,在实际工作中对新员工进行一对一训练.比如在每个项目小组中,一般有2～3人,不会全部是新的成员,项目经理是比较有经验的,在麦肯锡被称之为"灵魂".他会把一些大的问题分解成多个小问题,分配至其他成员.同时,项目小组要与客户保持紧密合作,不能自己躲在象牙塔里解决问题.所以新员工在有经验的人的引导下,同时又发挥个人解决问题的能力,对于分配给他的工作都能做出杰出的成果.在解决他承担的那个问题同时也掌握了公司解决问题的办法.有一些新兴的咨询公司,由一个或几个非常聪明的人建立一套体系后,让其他人遵照执行,公司不再继续进行培训.麦肯锡与他们是不同的,麦肯锡的雇员在公司培训中得到飞快的成长.主持人:据说,麦肯锡为企业所作的咨询方案成功率在95%以上,这是否可以认为,在中国内地推进的150多个项目中,失败率不会超过5% 保持这么高的成功率,你在工作中感到最困难的是什么吴亦兵:是的,麦肯锡成功率不低于95%,这还是比较保守的估计.麦肯锡最注重方案实施,在承接一个项目后,内部小组不仅为企业设计出整套方案,而后还要参与推进实施.如果仅由麦肯锡为企业提供方案而未获实施,我们认为在这个项目上,麦肯锡已经失败了.在麦肯锡中国咨询公司工作时,我感到最困难的是选择好的项目.每天有许多人来做咨询或是送来业务发展计划,但很难从中筛选出真正对企业有益的发展项目.有许多因为我们认为对于企业并非是最好的项目,也就是说,这个项目在短期内可能为企业带来赢利,但为企业创造出长远的发展潜力的可能性不大,而被放弃.也有的项目是因为我们在考查其实施的可能性中被否定,原因可能是因为我们对于企业的领导者没有信心,或是对企业的外部环境没有把握等等. 主持人:按照麦肯锡的收费标准:一般分析员的咨询收费也在每小时200美元以上,对于中国更多的中小企业而言,麦肯锡提供的产品不亚于仅生产供皇室贵族享用的名品轿车,麦肯锡是否会改变在中国的服务策略吴亦兵:麦肯锡同样为中小企业提供服务,比如最近我们做过的一家企业年销售额仅在1亿元.当然我们的服务对象不会是某家服装店或是某家几十人的小工厂,因为对于无力承担咨询费用的企业,我们也无能为力.麦肯锡的合作伙伴并不一定是"名人贵族",但必须能为麦肯锡带来收益.主持人:麦肯锡目前在中国是赚钱还是亏损的麦肯锡会上市吗从它的业绩来看,如果上市,作为麦肯锡的合伙人,你将会得到巨大的收益.吴亦兵:不仅是合伙人,所有麦肯锡的雇员都会得到更为丰厚的收入.但是,麦肯锡永远不会上市!因为最早的创始人在建立麦肯锡的第一天时,就明确提出了一个核心价值理念: "客户对麦肯锡提供的咨询服务满意使麦肯锡成功,麦肯锡的成功是伴随客户的成功一起成功的;麦肯锡的根本的目标是为客户服务而不是为了利润".麦肯锡已有70多年的历史,如果由我们这届董事提议上市,那么我们不仅"吃掉了"前辈积累的财富,也"预支了"下一辈的财富.不上市也是避免出现人员的"贪婪",使麦肯锡咨询公司内部董事或员工从利益上不会出现纷争,不会影响公司内部管理的稳定."网络与人才"为中国咨询公司提供借鉴主持人:前不久,新华信与南洋林德公司合并,在国内咨询业中产生不小的影响.从最近几年国内咨询业的发展来看,由于企业市场经营意识不断增强,对信息与管理经验的寻求不断增长,使投身咨询业的机构和人员越来越多.甚至有人提出咨询业是21世纪的明星职业.你对中国咨询业的发展如何看吴亦兵:首先我想说的是,由于在国内的时间并不太长,对于国内的咨询行业我了解得不算多.我认为,中国的咨询业可以分为两类,一是规模比较大,客户范围比较广,而且服务的范围比较广:比如麦肯锡提供发展战略,公司组织结构,经营运作(包括广告,营销)等跨越几十个领域的信息咨询,因为我们具有全球的规模,可以实现在广泛的范围内为企业带来全面的经验.另一类是专业公司:根据企业的某项需要提供咨询服务.比如针对中国企业专门作期权设计.这类公司也会有自己的市场.每类咨询公司服务的对象并不相同,也不可能有任何一家咨询公司可以为所有客户提供服务.所以,我认为,中国咨询业发展面临着几个问题,第一是如何吸引真正的人才;第二是如何创造一个全面的规模,至少是在全国范围内的,增强某一领域的专业性;第三,在一两位聪明有头脑的人创建公司后,随着公司规模的扩大,能否把知识迅速传播给其他员工,以适应公司的增长.很多公司做到一定阶段后,知识的快速积累与增长很难实现,这就制约了公司的进一步发展.打个比方,麦肯锡大举进入电子商务仅两年,现在我们已有25%的业务是电子商务,远远超出我们的其他同行.这反映出我们利用人员与内部管理的优势,在新兴的行业可以快速积累出大量的知识.主持人:你认为麦肯锡有哪些经验可提供给中国咨询公司吴亦兵:依据我个人在麦肯锡咨询公司的经验,国内的咨询公司的发展应可以从两方面借鉴其经验:其一,从信息网络建设上.麦肯锡在世界各地有它的分公司,所以也形成了全球化的网络服务.无论在何处得到的项目,所需的研究信息立即可以从其他办事处得到最新的支援.其二,从人员的培养上,麦肯锡在咨询业中可谓有先得之秘.除了严格的聘任筛选外,比如麦肯锡内部每周安排员工培训一次,教导麦肯锡的理念,案例讲授,业务技能培训,培训过程中采取导师制,实行一对一的教导等.在组织项目小组时,对于每个项目,公司内部采用招标的办法,吸引对项目最感兴趣的员工来报名,而且项目经理人员会向新参加的人员传播经验.麦肯锡非常重视内部员工之间经验的传播.这使得每一个在麦肯锡工作的人都会在较短时间内获得最有益的实际操作经验,并迅速地胜任工作.咨询公司发展的瓶颈是有才华的人力资本力不足.在组织人员时不仅注意到他们的工作经验,还要注意不同学历背景人员的组合.我希望,国内咨询公司的发展日趋成熟,走向国际.采访后记当朋友告诉我,吴亦兵是麦肯锡最年轻的董事时,我怀着一种好奇,去拜访了这位同龄人.凑巧的是与吴亦兵见面的第二天,他即将飞回美国达拉斯,迎接他的第二个baby出世.得知了这个消息向他贺喜,吴亦兵突然间对我说:"你应该写写我的妻子,她为我可是作出了很大的'牺牲'."忙问其故,原来吴太太与吴亦兵是大学同学,一起赴美留学后,吴太太专业学医成绩出色,甚至早一年比吴亦兵取得了哈佛大学医学博士后学位,但她毕业后拒绝了多家大公司的邀请,安心作起了家庭主妇.其实,把爱作为事业支点的人并不少见.前不久结束访华的思科总裁钱伯斯先生答记者问时,也有同样表现:"你问我从思科离开后会去哪家公司我告诉你,我不会再去任何一家公司.对于思科的忠诚就像我对太太的忠诚一样,是终生的."记得当时这句话赢得了满堂的掌声.吴亦兵与钱伯斯,他们事业的成功源于爱的相伴与支持,这种幸福恐怕正是老板们渴望而不可求的吧.附:麦肯锡公司简介历经七十余载的发展,麦肯锡公司已成为真正意义上的国际型管理咨询公司,在41个国家拥有80家分公司,近9000名员工.截至1999年底,公司六成以上业务在美国以外的国家和地区展开. 麦肯锡公司专业为企业总裁,部长,高级主管,大公司的管理委员会,非营利性机构以及政府高层领导就其关注的管理议题提供咨询服务.麦肯锡公司咨询服务的最大价值在于从企业最高管理层的角度出发,将发展战略与实际情况有机结合,制定建议方案,协助客户实施,从而成功地提高经营绩效.分布在世界各地的每家麦肯锡分公司都由资深的麦肯锡咨询董事Partner即合伙人和专业咨询顾问组成.他们在当地聘用,培养优秀的本地人才,使之能够逐步担当公司的业务重任.目前,这支全球合作与本地特色并举的麦肯锡团队拥有来自70多个国家的5200多名咨询顾问.他们均毕业于国际著名学府,绝大多数人同时拥有知名学院的工商管理硕士和博士学位.具有理工学和其他学科专长的人员比例亦正在增长.麦肯锡公司属私人股份制的有限责任公司,全部股权归近600名现任董事所有.这种由公司内部咨询人员升任董事并持有股权的组织形式确保了公司的决策不受外来股东利益的影响,亦不受母公司的左右.。