沟通技巧--STAR行为面试法备课讲稿
STAR行为面试法
STAR行为面试法“STAR”面试法判断人才的标准是素质模型。
A集团2005年就已经建立了各岗位的素质模型，在已有素质模型的基础上，咨询顾问针对人力资源总监一职，对企业老总及人力资源部优秀员工开展了必要的访谈工作，以便对公司的具体需求做进一步了解。
访谈中发现，公司人力资源管理不是很规范，集团和分子公司基本都是在独立操作，很多资源不能达到有效共享。
在上一年的员工情况统计中发现，人才流失比较严重，主要是晋升渠道单一，人才培养和人员发展意识相当薄弱。
所以，公司希望新到的人力资源总监具有现代人力资源管理理念及丰富人力资源经历，能从招聘、培训、薪酬管理和绩效管理等方面着手，实行人力资源的集中化管理，减少不必要的成本，达到集团与分子公司的协同管理，为企业的快速发展提供有力的人力资源保障。
此外，由于集团的分子公司较多，人力资源管理存在较大差异，所以，需要新来的人力资源总监有较强的沟通协作能力。
在招聘面试中，仅仅通过应聘者的简历无法全面了解应聘者的知识、经验、技能的掌握程度及其工作风格、性格特点等方面的情况。
而使用STAR技巧则可以对应聘者做出全面而客观的评价。
首先要了解应聘者工作业绩取得的背景（SITUATION）。
通过不断提问与工作业绩有关的背景问题，可以全面了解该应聘者取得优秀业绩的前提，从而获知所取得的业绩有多少是与应聘者个人有关，多少是和市场的状况、行业的特点有关。
其次，要详细了解应聘者为了完成业务工作，都有哪些工作任务（TASK），每项任务的具体内容是什么样的。
通过这些可以了解应聘者的工作经历和经验，以确定他所从事的工作与获得的经验是否适合所空缺的职位。
再次，继续了解该应聘者为了完成这些任务所采取的行动（ACTION），即了解他是如何完成工作的，都采取了哪些行动，所采取的行动是如何帮助他完成工作的。
通过这些，可以进一步了解他的工作方式、思维方式和行为方式。
最后，才来关注结果（RESULT），每项任务在采取了行动之后的结果是什么，是好还是不好，好是因为什么，不好又是因为什么。
STAR行为表现面试法
STAR行为表现面试法STAR行为表现面试法STAR行为表现面试法一、行为表现法官的脑子里都会铭记一个词叫STAR，就是当今最时的方法：行为表现法。
S代表Situation，情景；T代表Task,任务；A代表Action,行动；R代表result，结果。
官在进行中，一定会多问你的过去，曾经做过什么事，少问你将会怎么样。
像下面这几种问话将会变得越来越少：如果给你一个团队，你将会怎样管理?如果面对巨大的压力，你将会怎样处理?如果给你一个难缠的客户，你将会怎么去摆平他?他们一定会换成这样的问话方式：请问你经历过的压力最大的一件事是什么?你经历过最难缠的一个客户你是怎么摆平的，讲个故事我听听。
你最大的一单是怎么签的?如果你是，他会问你：你在学校里头遭遇到的压力最大的一件事是什么，给我举个例子?这就是STAR行为问话，官总是问你以前做过什么，而不问你将要怎么做。
这样在中，一旦官问应聘者以前曾做过什么，这时候应聘者要答：当时做那件事的情景是怎么样的，这是S；当时我的工作任务是什么，这是T；当时具体是怎么做的，这是A；当时做那件事情的结果是什么，这是R。
用STAR行为表现法来应对官的问题。
对于一些常见问题我们也要想办法，用STAR行为表现法来回应，这样显得自己非常专业。
二、常见问题的回答技巧1．为什么来本单位应聘?说出该单位吸引你的地方，如公司品牌形象好、规模大、行业处于不断上升中、培训发展的机会比较多等，表达你想到该单位工作的愿望。
把这些实话说出来，给官一个很务实的印象。
2．为何选择这份工作?分析自己的兴趣、专长所在，说明自己所学专业、工作经历以及对这项工作的期待和理想。
3．你对这份工作了解多少?最好事先收集有关资料，做到心中有数。
4．你认为自己具有哪些优缺点?客观回答就可以了，将自己的优点说出来，但最好能够说出跟这个职位比较吻合的优点。
也可坦率说出自己的缺点，但最好说出一些不重要的、与应聘职位不相冲突的缺点。
面试技巧-STAR面试法ppt课件
43.. 能如反让辅映求之主职以考简推者个本历荐感性人到测对放试人松，和，效人从果性而更的基使好本其 ；理透念露和出信更仰多。的00..32最有83后关的信决息策，受但微对小主的考细的节要
4. 求需的面非要影试常专响（高业，非。化如行训年为练龄性。、）打扮等。
0.05-0.19
资料来源：Spencer, Competence at work
第.1 页
1
STAR面法
目录
content
测评方法简述
发挥团队精神、互补互助以 达到团队最大工作效 率的能力
行为事件访谈简介
决策过程中的协调 指挥才能的
STAR注意事 项
STAR运用
通过演讲、会见、对话、讨论、 信件等方式将思维准确、恰 当地表达出来，以促使 对方接受。
练习
第.2 页
2
STAR面试法
• 行为出现的频次越多越能够代表候选人的能力和特性。 在讲述某一个事件的过程中，或在整个面试当中，如果某个行为经常出现，那么我们就可以认定候选人具备某种特征。如： 常说一个人一辈子假积极就是真积极，也是这个道理。
第 1. 0 页
10
STAR面试法
STAR访谈法
STAR面谈要点
• 候选人描述的事件目的，要指向应聘岗位的职责和特定素质需要。引发提问的“事件原型”可以是在岗绩效优秀人员的工 作事例（常称“关键事件”），或者由漏斗式提问直接导出：让候选人描述亲身经历同类事件的“故事”。特别关注候选 人在特定工作情境中的思想、感受和愿望，尤其在具体情景中究竟是如何行动的。
第.4 页
4
STAR面试法
行为事件访谈法
行为事件访谈法
Behavioral Event Interview
STAR行为面试法教学提纲
大家分享下STAR行为面试法，也是公司大力推行的面谈技巧，也非常行之有效，抛砖引玉。
一、什么是STAR行为面试法：先来个定义吧，估计很多人都知道：行为面试，也称行为事件访谈，它是一种效度较高的面试技术。
在行为面试中，追问是必不可少的。
STAR 模型：情境(S) - 描述员工经历过的典型的工作情境或任务；目标(T)- 描述在那种情境下要实现的目标是什么；行动(A) - 描述他/她为实现目标说了什么、做了什么；结果(R)-描述采用的行为所取得的整体结果是什么（积极的、消极的、有成效的、没收益的等）。
二、STAR行为面谈法：下面的词“我会”、“一般来说、通常”、“我们、我的小组、我所属的部门”表示候选人所讲述的不一定就是行为事例，有可能是他个人的想法或书本理论。
非行为事例主要有以下三种类型:(1)含糊事例。
如“我时常花时间了解客户经理需求，而且客户经理也很满意”。
这里“时常”的表述很含糊，对“了解客户需求”这一行为的时间没有进行具体的描述。
(2)主观事例。
如“我认为作为一个主管，关键是关心下属”。
“认为”是一种主观的看法，并不能说明候选人曾经有过该行为，也就不能推测候选人是否有这方面的能力。
(3)道理事例。
如“要筹备一个支公司，首先我会做市场调查……，然后我会发布广告……”。
“会”是用得最多的词，它说明候选人的论述是基于某种理论或假设。
但我们关心的不是候选人是否知道这些理论，而是候选人具有这方面的能力。
三、STAR面谈法中的正弦曲线原则：所谓正弦曲线原则就是指对事例中与Action有关的部分进行提问，提问过程呈现正弦曲线性状。
HR的提问方式如下:(1)起点1，针对行为的情境和任务部分提问。
如：“主管为什么要你代表公司与客户进行谈判”、“该谈判的目标是什么”、“你当时对该谈判有什么准备”等(2)起点2，针对最成功之处提问。
如：“你觉得在这次谈判中最成功的地方在哪里”等。
(3)起点3，这是对最失败之处提问。
HRBP沟通技巧——STAR原则
HRBP沟通技巧——STAR原则知识点1、什么是“STAR原则”2、如何应用“STAR原则”3、“STAR原则”的使用场景STAR原则是结构化面试当中非常重要的一个理论，在五百强企业尤受追捧。
它通过了解一个人过去工作相关的行为可以有效的预测他未来在这个岗位上的表现。
STAR法则是情境(situation)、任务(task)、行动(action)、结果(result)四项的缩写。
简而言之，STAR法则，就是一种讲述自己故事的方式，或者说，是一个清晰、条理的作文模板。
值得注意的事它虽因面试名声大噪，但其应用范围绝不仅仅适用于面试，合理熟练运用此法则，可以轻松的描述事物的逻辑方式，表现出自己分析阐述问题的清晰性、条理性和逻辑性。
1、解读Situation: 事情是在什么情况下发生Task: 你是如何明确你的任务的Action: 针对这样的情况分析，你采用了什么行动方式Result: 结果怎样，在这样的情况下你学习到了什么2、例子问题：请讲出一件你通过学习尽快胜任新的工作任务的事。
追问：（1）这件事发生在什么时候？——S（2）你要从事的工作任务是什么？——T（3）接到任务后你怎么办？——A（4）你用了多长时间获得完成该任务所必须的知识？——深层次了解员工学习能力等（5）你在这个过程中遇见困难了吗？——了解坚韧性，以及处理事件的灵活性（6）你最后完成任务的情况如何？——RSTAR原则因面试而名声大噪，这里就不赘述了，主要介绍下面两个用途。
1、向上沟通——汇报工作已经发生的且整个过程可以独立解决但是需要老板知晓的。
按照S、T、A、R的快速陈述，末尾可以补充一个自己的经验和教训以及长远规划方案（比如把类似的方案复制）。
老板如果有兴趣，她会花较多心思询问细节；如果老板无兴趣，这样的汇报也不至于引起对方反感。
2、向上沟通——资源协调尚未发生的，整个过程需要老板决策或者帮忙协调资源的。
那就变通一下：situation、task继续说，在action这里做些文章，把自己想要采取的动作方案1、2、3告诉老板，把每个方案下需要老板决策的点或者需要老板协调的资源简单明了地告诉TA，当然要顺带着把动作方案1、2、3可能产生的result告诉老板。
面试技巧 star
面试技巧star摘要：1.引言2.STAR面试技巧的含义3.如何在面试中运用STAR技巧4.实例分析5.总结正文：【引言】在竞争激烈的求职市场中，面试成为获取工作机会的重要环节。
掌握有效的面试技巧，有助于提高求职成功率。
本文将介绍一种被称为STAR的面试技巧，帮助求职者更好地应对面试，提升求职效果。
【STAR面试技巧的含义】STAR面试技巧是一种情境应对法，分别代表Situation（情境）、Task （任务）、Action（行动）和Result（结果）。
这种方法强调在面试过程中，用具体的事例展示自己在面临挑战时如何分析问题、解决问题，突出个人能力和成就。
【如何在面试中运用STAR技巧】1.在回答面试问题时，尽量将回答内容与STAR四个要素相结合。
2.事例选取要有针对性，体现自己在实际工作中遇到的挑战和解决问题的能力。
3.按照STAR顺序，清晰地陈述事例背景、任务要求、采取的行动以及所取得的成果。
4.事例描述要具体、真实，避免夸大或捏造，以免给面试官留下不诚实的印象。
【实例分析】例如，面试官问及团队合作能力，你可以这样回答：在上一家公司，我负责一个跨部门的项目。
项目初期，团队成员之间沟通不畅，导致工作效率低下。
为了解决这个问题，我主动担任了协调角色，定期组织团队成员开会，倾听各方意见，并提出改进措施。
经过一段时间的努力，团队成员之间的沟通得到改善，项目进度也得到了有效推进。
最终，我们成功完成了项目，为公司创造了可观的收益。
【总结】掌握STAR面试技巧，有助于在面试中展示个人能力与潜力。
通过具体的事例，让面试官更加了解你的实际工作表现。
金牌面试官之STAR 面试法
目的：与候选人建立信任关 系，使其感到轻松、愉快并 愿意讲出自己的事情。
1. 建立亲和气氛。 2. 激励应试人积极参与谈话。 3. 强调访问资料的保密性。 4. 如果录音则需取得应试人许可
。
请候选人描述自己最重要的 针对某项素质，运用STAR访
工作和责任
谈方法，提问关键事件
1. “您目前的职务或头衔是什么？
国，人生地不熟，而且 E 国当地交通情况也不是很好，但是每次当他告诉我他没有收到我的邮件，或者我没有收到他的邮件的时候，我都会立刻飞车 15 分钟
赶到他办公室，并且第一时间把他需要的答复反馈给他，他是非常感动的。他认定 HW 公司是一个办事严谨的公司，一个体贴客户需求的公司，一个可以快
速响应客户需求的公司。在以后的工作中， Mr. K 也在促成 F 公司和我司的合作上，起到了非常积极的作用。
该部门主管说，我帮了他们一个大忙，能更准确地挑选人才，又不致 浪费人力物力。
S
T
通过 STAR 的 描述，可以看到
“我”在该工作中
A 有良好的客户意
识，工作主动认
真。
R
四. STAR 描述案例
我常驻 E 国后，F 公司是我们市场拓展的主要目标之一，而 Mr. K 作为 F 公司市场部负责人，我们之间也开始了工作上的接触。就在我常驻 E 国后不
项目实施的过程，是否遇到困难，心理活 动如何。 如：具体采取了哪些措施？是否遇到困难 ？如何解决困难？压力如何？
1. Situation 情境 = 为什么会发生？
指访谈对象的任务背景或问题背景，当时所面临的情况。
关于情境的例子：
• 我们最大的竞争对手在附近开了一家新的门店，并且以低廉的价格进行促销，导致我们的客流量减少，营业额
行为面试法(STAR)授课版(理论+实操)
在去年的考核中，一位员工对我给的评价很 不满意，并告到了人事部门。我先是找到了人 事部门，了解该员工不满的主要原因是他认为 我评价不公平：他和王五表现差不多，为什么 王五就得分高？我重新翻阅了一年来的工作记 录，确信王五的表现要好于他，就在一个非正 式的场合和他进行了一次沟通。（ ）
80后HRM
80后HRM
• 行为型面试题目的三个条件
—问题必须是询问真实的、经历过的行为
—避免问“为什么”，改为问“如何”， “怎 样”，或“什么”
—问题中要含有最大限度的形容词，如 “最好”，“最高”，或“最差”
80后HRM
判断以下回答是否是完整的STAR？如是，则在题后的 括号内填写Y。如不是，则填写N，并将回答中缺少的部 分（STAR中的一个或多个）用字母表示出来
情景
典型的问题
什么是领导力？ 你1998年的具体负责的 工作内容是什么？ 如果上级不支持你的计 划，你会怎么办？ 因此，你会感到非常难 过？ 描述你所做出的最能体 现你工作魄力的一个决 断。
数据性质
80后HRM
直觉式
直觉式的面试
以人为导向
交谈式的面试
以工作为导向
以特质为基础 的面试
以行为为基础 的面试
特质：某人所具有的特征或其典型的行为方式
动机：决定外显行为的内在稳定的想法或念头
80后HRM
预测未来行为的最好指标就是过去的行 为。
---William Owens,1976
在相似情景下人往往会重复已经形成的行为
80后HRM
行为一致性模式
80后HRM www.hrlo来自.com行为面试不必对求职者的个性特征做出 评价，只需对他/她所具有的与工作有关 的胜任力做出评价即可。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
沟通技巧--STAR行为面试法一、什么是STAR行为面试法：先来个定义吧，估计很多人都知道：行为面试，也称行为事件访谈，它是一种效度较高的面试技术。
在行为面试中，追问是必不可少的。
STAR 模型：情境(S)- 描述员工经历过的典型的工作情境或任务；目标(T)- 描述在那种情境下要实现的目标是什么；行动(A)- 描述他/她为实现目标说了什么、做了什么；结果(R)-描述采用的行为所取得的整体结果是什么（积极的、消极的、有成效的、没收益的等）。
二、STAR行为面谈法：下面的词表示什么？1.“我会”2.“一般来说、通常”3.“我们、我的小组、我所属的部门”候选人所讲述的不一定就是行为事例，有可能是他个人的想法或书本理论。
非行为事例主要有以下三种类型：候选人所讲述的不一定就是行为事例，有可能是他个人的想法或书本理论。
非行为事例主要有以下三种类型：(1)含糊事例。
如“我时常花时间了解客户经理需求，而且客户经理也很满意”。
这里“时常”的表述很含糊，对“了解客户需求”这一行为的时间没有进行具体的描述。
ϖ(2)主观事例。
如“我认为作为一个主管，关键是关心下属”。
“认为”是一种主观的看法，并不能说明候选人曾经有过该行为，也就不能推测候选人是否有这方面的能力。
ϖ(3)道理事例。
如“要筹备一个支公司，首先我会做市场调查……，然后我会发布广告……”。
“会”是用得最多的词，它说明候选人的论述是基于某种理论或假设。
但我们关心的不是候选人是否知道这些理论，而是候选人具有这方面的能力。
ϖ三、STAR面谈法中的正弦曲线原则：所谓正弦曲线原则就是指对事例中与Action有关的部分进行提问，提问过程呈现正弦曲线性状。
ϖHR 的提问方式如下：(1)起点1，针对行为的情境和任务部分提问。
如：“主管为什么要你代表公司与客户进行谈判”、“该谈判的目标是什么”、“你当时对该谈判有什么准备”等。
(2)起点4，针对行为的结果提问。
如：“对方答应了你方哪些具体的条件”、“公司对你谈判的结果的评价怎样”、“你又是如何知道的”等。
(3)起点2，针对最成功之处提问。
如：“你觉得在这次谈判中最成功的地方在哪里”等。
(4)起点3，这是对最失败之处提问。
常用的提问包括：“在这次谈判中，你遇到的主要困难是什么”、“你又是如何克服的”等。
采用正弦曲线原则的提问方式，HR可以判断出员工所讲述的行为事例的真伪。
因为对于虚假的事例，员工很难详尽地说明事例中的每一个细节，正弦曲线的提问会使该员工出现这样或那样的漏洞。
同时，该提问方式可以使HR对整个行为事例有更具体的了解。
怎样追问：适时、适度且方式恰当：(1)追问要适时，面试刚开始的时候不宜追问：因为面试初期，双方还处于建立信任关系的阶段，过多的追问会骤增应聘者的紧张。
在面试进行到中后期，应聘者熟悉并融入环境之后，在一种自然的状态中更可以达到追问的目的。
(2)追问要适度，所谓适度是要求面试官把握好追问的尺度：通常，面试官从应聘者讲述的事件经历中不断获取相关信息的同时，也在遵循一定的结构来描画应聘者的个性特征。
因此，面试官需要充分发挥对信息的判别和整合能力，并迅速权衡与确定一些追问的点来实施追问，补充在描述个体特征时还缺失的信息，但不要过多地重复性追问同类的信息或已经获得信息。
面试官在适度追问时要做好以下几点：一是把握好有限的面试时间里运用追问的频率；二是考虑应聘者自身的情感因素，追问问题不要太尖锐，尽量避免涉及应聘者个人隐私问题；三是尽量避免追问一些不利于应聘者给出肯定或明确答复的敏感性问题；四是充分尊重应聘者讲述的事情或个人观点，要控制与调节自身的反应，从而避免采取压迫、紧逼型的追问方式，压力面试除外；五是在应聘者陈述的事件细节丰富、完整，根据得到的信息已能推论和确定其某些能力素质时，就应该停止追问。
(3)追问一定要把握好方式：这是运用追问技术中很重要的一个方面，这里有以下三种方式：第一种非言语式追问：在面试的过程中，认真地倾听应聘者的讲述是面试官应做到的最基本的一点，如果应聘者在讲述经历的过程中也关注面试官的反应，那么考官在倾听过程中，偶尔的微笑、目光关注或点头等这一类非语言信息就可以发挥出追问的作用。
通常这些代表考官所表现出来的倾听兴趣，进一步倾听应聘者讲述事情的意愿；第二种澄清问题式的追问：在行为面试中，应聘者多是以“STAR”模式来讲述事件过程，当遇到应聘者滔滔不绝、语无伦次、条理不清晰时，可采用澄清式追问。
一方面，可以通过简要的回顾应聘者刚讲过的内容来控制讲述的节奏，另一方面，可以给予应聘者机会重新回忆和梳理所讲述的事情。
第三种扩展式追问：主要针对个性偏于极端的应聘者，在面试中，常会遇到特别内向的应聘者，而内向的应聘者面对讲述问题时通常会萎缩或回避，为消除顾虑，要采取扩展式追问。
通常标志性的词语是“后来呢、怎么样了呢”，鼓励其进一步讲述清楚。
四、追问技巧：何时追问，把握五项原则：(1)当面试官不清楚应聘者在事件中的具体角色时需要追问：经常面试中遇到的情况是，应聘者在事件中扮演的角色表述不清楚，多会使用“我们”、“大家”、“每个人”等词，此时要追问应聘者的角色。
举例：应聘者表述一个“我们”完成的大项目，要追问：这么一个大项目中，你们团队有多少人具体参与了这个项目？你在这个项目组的角色？在整个项目的进程中，对事情发展起关键作用的哪一点是由你首先提出来的？..追问结果应聘者只是项目的副手，并不是TL。
(2)当面试官不清楚应聘者行为的对象时需要追问：应聘者讲述经历的事件时，常常会涉及相关的人或对象，有时对象不明确，例如应聘者说“通过沟通，我解决了这个矛盾”。
这样的描述非常笼统，这时要追问，一是为了证实其所讲述事件的真实性，二是为了获取更为细致、具体的信息来抓住应聘者的个性特点。
举例：面试官请应聘者讲述“克服困难，在工作中努力达成任务目标的一次具体经历”，应聘者答“我向大家请教”，这时要追问“大家”是哪些人？要追问：你能具体说一下当时的情况吗？你具体问了什么人的意见？..追问的结果应聘者选择向经验丰富的老同事请教，可判断其考虑问题的权衡与考虑过程：选择合适的资源来解决问题，而不是盲目地毫无头绪地去碰运气。
(3)当应聘者讲述非行为事件时需要追问：第一应聘者常常会说一些主观的看法，比如“我看、我想”。
第二应聘者常把自己置身于一个假想的情境中，来讲述其可能会有的应对做法，例如“我会怎么做”。
第三常会偏离到一半的描述。
此时，一定要追问并请候选人举例说明。
举例：提问“与个性较强的人合作有时会遭遇很多挑战，请你谈一个你遇到的类似经历”，若应聘者回答“我要是遇到了，我一般是尊重他、与他沟通”，那他描述就是将来事件。
此时应追问：“请您先稍微回想一下，然后选择一个让你印象深刻来具体谈一下，你在什么情况下和这个个性强的人合作？合作过程中他的什么行为让你觉得受到了挑战，是什么方面的挑战”。
(4)当应聘者事件描述不完整时需要追问：完整的行为事例应遵循“STAR”原则，当应聘者对事件描述比较模糊时，“STAR”帮助我们迅速察觉其中的遗漏与缺失，指导我们进行针对性的提问。
举例：提问“请讲述你付出较多的努力使自己的工作取得突出成绩的一次具体经历”，若应聘者回答“在我去年的销售业绩中我卖出了较多的投连产品，当时的业绩比较突出”，这个描述比较模糊简单，此时应追问：“当时是什么环境？怎么会卖的比之前都多？您是如何做到的？”。
如果背景是“资本市场流动性充裕、股票市场持续向好”，那么可判断这个突出业绩实际上难度并不大，应该说应聘者的努力是基于工作量，而不能判断其能力有多强。
(5)当应聘者讲述现在的想法和感受时需要追问：向应聘者提问后通常需要他们稍微回想，去讲述一件“当时当景”的事例，但了解应聘者“当时当景”的想法和感受时，很容易出现“此时此景”的情况，应聘者往往会从现在的事件角度去看过去发生的事情，这时追问要避免“诱导”应聘者讲述“此时此景”的想法与感受。
举例：提问“这件事情对你影响很大，你从中得到了什么”，应聘者很可能会讲述一些偏于认识层面而非行为层面的当前看法，没有讲述与当时行为伴随的真实心理体验。
这时追问可适当强调“当时”，比如：“当时你心里想到了什么？确切的感受是什么？当时你具体是怎么做的？”具体了解行为事件更多的具体细节与查明事件的真伪。
五、提问的质量至关重要开放式问题：“能介绍一下你…?”“请举例说明….”言辞鼓励：“好” ；“行” …追问、挖掘“结果呢？”“为什么？“你是怎么想的？同时问多个问题：“那你觉得产生问题的原因是什么？你又是如何解决的？”不相关的问题：“你最近看什么电影？”限定性的问题：“你认为这项计划能不能推动业务？”引导性问题：“我们公司现在非常关注服务意识，你能告诉我你….”假设性问题：“假如你碰到一个对我们的理财产品不感兴趣的客户，你怎么….?六、倾听技巧1.用心倾听，适当反应，鼓励候选人交流更多建议和看法；2.与候选人保持目光接触，显示您在留心聆听；3.善用鼓励的语言，让对方说下去；4.不断提醒自己面谈的目标，控制节奏；5.在面谈过程中的不同阶段，总结员工的谈话；6.聆听时保持高度注意力；7.避免随意打断对方谈话；8.避免在面谈过程中接听电话、中途出去处理其他事情；9.面谈中应观察员工的神情、肢体等非语言信息；七、手势与姿态：告诉我们什么沟通过程中我们需要重视的不是手势、姿态本身有多么重大的意义，而是结合到具体的环境中，这些手势和姿态表达了什么样的意义。
如果你面带笑容对别人说：“我太忙了”。
或者跺着脚告诉别人：“我不生气”。
那么这些语言在信息的传递上都会令人不解，因为体态语言使用不当。
（1）说话时捂上嘴（说话没把握或撒谎）。
（2）摇晃一只脚（厌烦）。
（3）把铅笔等物放到嘴里（需要更多的信息，焦虑）。
（4）没有眼神的沟通（试图隐瞒什么）。
（5）脚置于朝着门的方向（准备离开）。
（6）擦鼻子（反对别人所说的话）。
（7）揉眼晴或捏耳朵（疑惑）。
（8）触摸耳朵（准备打断别人）。
（9）触摸喉部（需要加以重申）。
（10）紧握双手（焦虑）。
（11）握紧拳头（意志坚决、愤怒）。
（12）手指头指着别人（谴责、惩戒）。
（13）坐在椅子的边侧（随时准备行动）。
（14）坐在椅子上往前移（以示赞同）。
（15）双臂交叉置于胸前（不乐意）。
（16）衬衣纽扣松开，手臂和小腿均不交叉（开放）。
（17）小腿在椅子上晃动（不在乎）。
（18）背着身坐在椅子上（支配性）。
（19）背着双手（优越感）。
（20）脚踝交叉（收回）。
（21）搓手（有所期待）。
（22）手指扣击皮带或裤子（一切在握）。
（23）无意识的清嗓子（担心、忧虑）。
（24）有意识的清嗓子（轻责、训诫）。
（25）双手紧合指向天花板（充满信心和骄傲）。
（26）一只手在上，另一只手在下置于大腿前部（十分自信）。