海尔转型案例分析教学内容
20160922案例分析海尔集团讲稿
海尔集团案例分析一、集团简介海尔创立于1984年，从开始单一生产冰箱起步，拓展到家电、通讯、IT数码产品、家居、物流、金融、房地产、生物制药等领域，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球大型家电品牌，成为全球领先的美好生活解决方案提供商。
2015年全球大型家用电器品牌零售量数据显示，海尔大型家电品牌零售量第七次蝉联全球第一，同时，冰箱、洗衣机、酒柜、冷柜也分别以大幅度领先第二名的品牌零售量继续蝉联全球第一。
目前，海尔有两大上市公司：青岛海尔和海尔电器，在全球布局六大品牌：海尔、卡萨帝、日日顺、AQUA、斐雪派克、统帅，从不同领域持续满足用户的最佳体验。
海尔在全球有10大研发中心、21个工业园、66个贸易公司、143330个销售网点，用户遍布全球100多个国家和地区。
彩蛋：最早1984年是“瑞雪”商标，现在已经找不到了。
“海尔兄弟”设计者据说是张瑞敏的一个画家同学，创意是张瑞敏自己想出来的。
德国小孩和冰淇淋代表德国的制冷技术，中国竖着大拇指的小子代表着中国人一定会运用德国的技术造出质量一流的冰箱。
此标志还寓意着中德双方的合作如同这两个小孩一样充满朝气和拥有无限美好的未来。
张瑞敏对此保持着少有的沉默，“海尔兄弟”到底蕴含着张瑞敏的何种追求至今仍然是一个不解之迷。
1993年东方红叶传媒公司，想和海尔合拍动画片《智慧小兄弟》，后改为《海尔兄弟》，95年开始播，给海尔品牌的推广带来了很大好处。
书法“海尔”出自文征明和王羲之。
海尔集团总部中心大楼采用宫灯造型，在2009年被评选为青岛市十大标志性建筑之一。
整体建筑在外面看是个方形的，在一层大厅内向上看，又是个圆形的。
这里体现着管理学上著名的“思方行圆”的理念，即在工作中要将原则性和灵活性有机地结合起来，以达到预定的目标和效果。
四个大红柱子，代表着季节的“春、夏、秋、冬”（另一个版本说代表着海尔的四大支柱产业：科技、工业、贸易、金融）；大楼地上层数是12层，代表着全年的12个月；大楼12层上4个面设计挂出的24个大红灯笼，代表着农业的24节气；整个大楼的窗户大大小小一共设计了365块玻璃，代表着一年365天；主楼右侧是五龙塔，左侧是卧白虎，外有水环绕象征财富的。
教学案例【案例1】海尔的腾飞崛起与发展：从濒临倒闭的集体小厂发展
教学案例【案例1】海尔的腾飞崛起与发展：从濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为知名的跨国企业创立于1984年,崛起于改革大潮之中的海尔集团，是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。
在海尔集团首席执行官张瑞敏“名牌战略”思想的引领下，海尔经过十八年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。
2002年海尔实现全球营业额711亿元，是84年的20000多倍；2002年，海尔跃居中国电子信息百强之首。
18年前，工厂职工不足800人；2002年，海尔不仅职工发展到了3万人，而且拉动就业人数30多万人。
1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电、家居集成在内的86大门类13000多个规格品种的产品群。
在全球，很多家庭都是海尔产品的用户。
“名牌战略”：中国第一品牌用户的忠诚度是与海尔产品的美誉度紧紧联系在一起的，18年间，海尔的无形资产从无到有，2002年海尔品牌价值评估为489亿元，跃居中国第一品牌。
海尔产品依靠高质量和个性化设计赢得了越来越多的消费者。
2003年，在国内市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品均拥有30%左右的市场份额。
在海外市场，据全球权威消费市场调查与分析机构EUROMONITOR最新调查结果显示，海尔集团目前在全球白色电器制造商中排名第五，海尔冰箱在全球冰箱品牌市场占有率排序中跃居第一。
其小型冰箱占据了美国40%的市场份额。
海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国10家大连锁店的9家。
在美国、欧洲初步实现了设计、制造、营销三位一体的本土化布局。
2002年海尔实现海外营业额10亿美元，是中国家电业出口创汇最多的企业。
海尔发展战略创新的三个阶段海尔十八年来的高速发展，最主要的就是靠创新。
战略创新起着关键作用。
1. 名牌战略阶段——在1984年到1991年名牌战略期间，别的企业上产量，而海尔扑下身子抓质量，7年时间只做一个冰箱产品，磨出了一套海尔管理之剑：“OEC管理法”，为未来的发展奠定了坚实的管理基础；2. 多元化战略阶段——在1992年到1998年的多元化战略期间，别的企业搞“独生子”，海尔走低成本扩张之路，吃“休克鱼”，建海尔园，“东方亮了再亮西方”，以无形资产盘活有形资产，成功地实现了规模的扩张。
海尔触网转型 案例正文
案例正文海尔触“网”转型：企业创新生态系统建设1摘要：本案例讲述了海尔在互联网转型期间，以战略创新为蓝图，开创人单合一双赢的管理模式，将大公司做成小公司，充分发挥小微公司的“在线”机制，让人人都能成为创客；以用户为创新原动力，基于内部强大的研发中心，开创了“世界就是我的研发部”的开放式创新平台，用以汇集全球一流技术资源，加之与合作方的创意合作，建立了技术创新生态系统；同时，以“人人参与创新”和“人人都是CEO”的两创文化以及“人永远是第一位的”的核心价值观等非技术创新支撑体系，共同构建海尔企业创新生态系统。
关键词：海尔集团；互联网转型；创新生态系统；开放式创新我对互联网的关注最早是在2000年，尽管不知道未来趋势到底怎么样，但感觉企业要么触网，要么死亡。
——2013年12月，张瑞敏接受《中国企业家》采访0.引言2014年3月，美国著名财经杂志《财富》公布了“全球50位最伟大领袖”排行榜，海尔集团CEO张瑞敏排名第22位。
该杂志对张瑞敏有着这样的评价：“他的突破性管理模式创新，把海尔从一个资不抵债的小冰箱厂打造成了世界最大的家电品牌。
这种管理模式在西方国家非常罕见，在中国更是从未有过的颠覆。
”1（1）由本案例由清华大学陈劲老师、河北工业大学蒋石梅老师、清华大学李纪珍老师，河北工业大学吕平和王自媛撰写，作者拥有著作权中的署名权、修改权、改编权。
未经允许，本案例的所有部分都不能以任何方式与手段擅自复制或传播。
（2）本案授权中国管理案例共享中心使用，中国管理案例共享中心享有复制权、修改权、发表权、发行权、信息网络传播权、改编权、汇编权和翻译权。
（3）由于企业保密的要求，在本案例中对有关名称、数据等做了必要的掩饰性处理。
（4）本案例只供课堂讨论之用，并无意暗示或说明某种管理行为是否有效。
2在瞬息万变的互联网时代，海尔集团2014年全球的营业额实现2007亿元3，一举跃为家电产业的“龙头大哥”。
那么，张瑞敏领导海尔经历了怎样长达10年的互联网转型呢？是怎样的支撑让海尔立于不败之地呢？海尔触网前后又有着怎样的变化经历呢？1.公司简介海尔集团创立于1984年，其前身青岛电冰箱总厂，是一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂。
物流师案例分析：海尔转型之谜
在没有任何征兆的前提下，海尔集团的⼈事⼜变了，这次变化的是负责海尔装备部品集团（EPG）的⽼总周利民，他将退为海尔集团的顾问，原职位由负责洗⾐机本部的副总裁曹春华担任，曹春华的职位则由原洗⾐机本部负责市场的舒海担任。
此前，海尔在今年初刚刚免去了6位副总裁。
如此频繁的⼈事变动，让海尔内部的很多中层都已搞不清楚集团到底有多少个副总裁，分别负责什么，因为变化实在太快了。
海尔让⼈眼花缭乱的各种变化，总有种炒作概念的感觉据海尔内部⼈⼠透露，这⼀系列的⼈事变动，其实都与“1000⽇流程再造”及“服务转型”有关。
今年初，在海尔集团总结⼤会上，海尔集团⾸席执⾏官张瑞敏⾸次提出了公司要从“制造”向“服务”转型的战略。
这次转型的特点是商业模式和运营机制的创新，商业模式即：海尔要把⾃⼰的产品仓库⼏乎全部取消掉，实现“零库存下的即需即供”；运营机制即：每⼀个员⼯都是考核单元，称之为⾃主经营体。
在⾃主经营体中，张瑞敏设置了⼀张适⽤于每⼀个⼈的“损益表”，通过它可以了解每⼀个⾃主经营体的盈亏情况。
据透露，被免去的这些副总裁应该都与损益表有关。
据了解周利民的海尔⼈⼠称，周利民在模具制造上⾮常有能⼒，是享受国家津贴的⾼级⼈才，但在⼯作思路上却总是与张瑞敏存在偏差，张瑞敏⼀直希望他能开展针对第三⽅的模具业务，⽽周迟迟没有完成。
这很可能导致周利民的损益表出现负值，故被淘汰。
⽽曹春华则⼀直表现突出，他所带领的洗⾐机业务总是能完成张瑞敏设置的利润指标，即使是今年经济环境不好的情况下，海尔洗⾐机业务依然保持较⾼的利润，他本⼈是在2007年开始“1000⽇流程再造”时被提升到副总裁的。
对于这次⼈事变动，海尔内部⼈⼠已经习以为常，只不过，与往年相⽐，损益表的完善加速了海尔的⼈事淘汰效率。
与周利民职位变化同时发⽣的另⼀海尔事件是，海尔房地产业务从⾦融服务集团（FSG）中独⽴出来，单独成⽴集团公司。
虽然发⽣了很多⼤的变化，但海尔已经设定好的⼤框架并没有变（集团公司管理架构没变），⽽且这些恰好都说明，海尔正积极进⼊转型的快车道。
案例讨论海尔的组织变革
• 不利于企业迅 速扩张
• 外部竞争压力
• 创造激励创新 的氛围
• 强化顾客导向 和市场反馈
• 取消不必要和 重复的活动
• 加强弹性和灵 活性
• 设置障碍
把满足客户需求作为一切工作的 起点，逆向组织企业的营销、生 产和科研开发活动，以市场价值 链创造的方式贯穿整个企业的经 营活动，并以此确定相应的报酬 激励制度。以流程为导向的方法 创造出集团自身的竞争优势，提 高企业的活力
• 身居青岛的帕勒咨询董事、家电行业专家罗清启同样感受到了身边海尔的巨大变化："组织架构是为战略服务的， 海尔此次架构的调整意味着其在集团战略上的重大调整。"他认为，多元化家电企业的各个事业部之间的距离远 近是一件非常重要的事，各个产品事业部之间独立，则产品专业性强，事业部之间近，则协同优势更加明显。
经济观察报：海尔“修身”
最大规模内部重组正在进行三
• 海尔内部已经因这次组织架构调整进入了亢奋和焦虑。首当其冲的是组织变动后的人事安排变动。 "所有的中高层领导岗位，都在重新竞聘，"上述海尔内部人士透露，"海尔从来没有像最近这样， 一个会接着一个会，主要都是在讨论人事安排。"
• 最为令人瞩目的，是白电运营集团、黑电运营集团和数码及个人产品运营中心这三大新子集团的 老总人选。而其中，白电运营集团将从海尔原冰箱、洗衣机、空调的本部长之间竞聘产生，竞争 尤其激烈。据知情人士透露，目前已经确立原冰箱事业部本部长梁海山将担任白电运营集团总裁， 原电视机事业部本部长喻子达将担任黑电运营集团总裁，而数码及个人产品运营中心总裁人选目 前还未确定。
海尔集团的组织管理
从海尔集团组织结构演变的过程可以看出，随着海尔集团自身规模的 由小变大，从单一产品发展到多种产品和服务，从国内经营发展到跨国经 营，集团组织管理上危机的也逐步发展形成。为了克服这些危机，海尔的 组织结构不断地进行组织创新，从组织结构形态上看，经历了五个阶段：
海尔转型案例分析
海尔转型案例分析
--陈秋宏、张莹莹、陈枭飞、兰川1、变革的原因--适应互联网时代
·企业的互联网思维：零距离、网络化--企业需要将与员工、合作方的博弈关系转为合作共赢的生态圈
·企业与用户之间、企业与员工之间（员工能在第一时间了解用户的需求，所以员工需要自主权）、企业与供应商（供应商需要参与到设计中来）
企业的互联网宗旨：用户体验--从用户被动接受产品到用户主动参与全程体验，企业必须以创造用户全流程最佳体验为宗旨。
2、进行了哪些变革
（1）组织机构：中控式→分布式（扁平化、网络化、没有中心）
倒三角、自主经营体
按矩阵方式划分的功能模块→平台（大平台套小平台，小平台长出小微物种，丰富整个海尔生态圈）
（2）战略：正式实施网络化战略（封闭的传统企业组织→开放的生态平台；与上下游的关系从零和博弈→利益共享）
提倡创客文化，鼓励员工利用海尔资源内部创业
（3）中间商→巨商汇（通过一个互联网平台来管理经销商及小卖家）
（4）将O2O彻底打通，让互联网成为线下交易的前台（线上线下博弈→线上线下融为一体）
3、变革带来的好处和潜在的风险
好处：资源得到更好的利用、员工积极性得到提高、小微公司直接面向整个市场，能减少部门间的摩擦力，对顾客的需求反应更及时，满足互联网时代的要求
风险：主要产品的市场份额有所下降（海尔转型时，竞争对手全力以赴打市场）业绩风险：为了保证库存不折价，就必须把周转速度加快，就必须有订单、保证订单与工厂直连，如果订单是假的，就可能造成产品积压，就会有库存折价。
小微公司长大反向整合（如雷神等获得发展之后远离海尔）4、新的组织结构图
张瑞敏告诉记者：海尔现在只有三类人--平台主、小微主、创客。
海尔案例分析
案例分析海尔名牌战略与市场拓展小组名称：雏鹰组小组口号：虽然我们现在很小，将来我们要飞的更高小组成员：杨秋丽（组长）张瑶黄美凤孙红丹许惠2010年11月18日一、分析概要海尔集团在1984年之前，电冰箱厂连年亏损，每况愈下，至1984年底亏损额高达147万元，资不抵债。
但当张瑞敏任厂长后，果敢提出了生产名牌冰箱的口号，在发展道路上走名牌之路，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，以争最优、创最佳、追求卓越的核心思想，将海尔推向全世界为目的，从而对海尔进行一系列的改革，使海尔发展成一个员工2000多人，销售收入100多亿的初具规模的国际化企业，产品远销世界70多个国家和地区。
此案例就是具体的讨论海尔是如何实施其名牌战略与市场拓展。
二、环境分析（一）海尔集团的外部环境分析1、国际市场环境（1）国内家电行业的发展已经成为跨国公司全球战略的一部分，这意味着国内汽车企业与跨国公司的合作与融合将进一步升级。
（2）国外企业的进入与国内家电巨头“走出去”是同时进行的。
目前，世界主要跨国家电企业均已经进入中国，其生产布局已经基本完成，面对快速发展的中国市场，几乎所有的跨国公司都在考虑增资扩产。
例如西门子公司计划在未来几年将再对中国投资10亿欧元，其中包括投资1亿欧元建设位于北京的西门子（中国）有限公司总部大楼。
到目前为止，三星在中国共建立了1个投资公司，26个生产企业，4个销售企业，2个研发机构和1个售后服务中心。
三星在中国的职员数达到4万人左右，累计投资总额达26亿美元。
而与此同时，海尔的跨国经营战略开始实施。
海尔集团曾提出了“从制造业转向服务业”的口号, 实际上是以顾客满意为目标的经营理念的转移。
这种转移意味着海尔向所有顾客提供的将是最大限度使顾客满意的“海尔服务”，是服务与产品的整合。
海尔集团在洛杉矶、阿姆斯特丹、东京、里昂、蒙特利尔和美国硅谷建立了海外设计分部, 帮助本部专门开发适合当地人消费的家电产品, 海尔现已批量生产适合欧、美、亚不同消费者需要的不同功能的家电产品, 因而较快的提高了企业的竞争力。
《海尔发展之路》案例分析
《战略管理》案例分析案例：《海尔发展之路》南京理工大学2000MBA 班王全纲2 0 0 1年1 1月〈〈海尔发展之路〉〉案例分析1．如何看待海尔从“质量高于利润”到“服务高于利润”的战略转移？海尔从“质量高于利润”到“服务高于利润”的战略转移，是张瑞敏面对中国家电企业全面而激烈竞争的环境提出的一个海尔新的发展战略思路，它有助于海尔在二次创业中的持续发展。
“名牌战略”是贯穿海尔整个发展之路的核心战略，而“名牌战略”的核心是产品的质量。
上任不久，张瑞敏发现厂里生产的76台电冰箱不合格，他让全厂职工轮流参观后当场宣布，由生产这批产品的直接责任人亲手砸毁这些冰箱。
从此，全厂职工悟出一个简单而又深刻的道理：质量是企业的生命，生产劣质产品等于砸自己的饭碗。
从此，“质量高于利润”成了海尔为贯彻“名牌战略”而采取的经营理念。
进入90年代中后期，中国以前所未有的态势进入世界经济体系，大量高质量、高科技的外国家电产品涌入中国市场，而为迎接挑战，中国的家电企业也纷纷重视质量和技术。
面对家电企业这种全面而又激烈的竞争，一向以质量和技术见长的海尔必须设定一个新的发展战略，经过对中国和世界经济市场作了整体研究，结论是：在未来的年代里，占有市场份额的多少将成为决定企业命运的关键，而企业服务水平的高低和产品的不断创新又在很大程度上决定了产品所能占到的市场份额。
在张瑞敏看来，“消费-服务-生产”的这一结构已成为当今世界经营秩序的基本框架，服务在其中起着沟通消费与生产的中介作用。
因此，海尔决策层提出了“服务重于利润”的战略思想，并以此制定了二次创业的核心目标：以开展星级服务成为中国家电第一品牌为中心，以市场份额的不断扩大和产品的不断创新为重点，在2000年把海尔建设成为国际化的企业和跨国集团公司。
2．海尔的核心竞争力是什么？激烈的市场竞争对企业的核心竞争力提出了什么新的要求？海尔今天能大步地迈向国际化之路，并日见其功，其主线仍在于抓核心竞争力机制的培育、构造、强化及其作用的发挥。
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海尔转型案例分析
海尔转型案例分析
--陈秋宏、张莹莹、陈枭飞、兰川1、变革的原因--适应互联网时代
·企业的互联网思维：零距离、网络化--企业需要将与员工、合作方的博弈关系转为合作共赢的生态圈
·企业与用户之间、企业与员工之间（员工能在第一时间了解用户的需求，所以员工需要自主权）、企业与供应商（供应商需要参与到设计中来）
企业的互联网宗旨：用户体验--从用户被动接受产品到用户主动参与全程体验，企业必须以创造用户全流程最佳体验为宗旨。
2、进行了哪些变革
（1）组织机构：中控式→分布式（扁平化、网络化、没有中心）
倒三角、自主经营体
按矩阵方式划分的功能模块→平台（大平台套小平台，小平台长出小微物种，丰富整个海尔生态圈）
（2）战略：正式实施网络化战略（封闭的传统企业组织→开放的生态平台；与上下游的关系从零和博弈→利益共享）
提倡创客文化，鼓励员工利用海尔资源内部创业
（3）中间商→巨商汇（通过一个互联网平台来管理经销商及小卖家）
（4）将O2O彻底打通，让互联网成为线下交易的前台（线上线下博弈→线上线下融为一体）
3、变革带来的好处和潜在的风险
好处：资源得到更好的利用、员工积极性得到提高、小微公司直接面向整个市场，能减少部门间的摩擦力，对顾客的需求反应更及时，满足互联网时代的要求
风险：主要产品的市场份额有所下降（海尔转型时，竞争对手全力以赴打市场）
业绩风险：为了保证库存不折价，就必须把周转速度加快，就必须有订单、保证订单与工厂直连，如果订单是假的，就可能造成产品积压，就会有库存折价。
小微公司长大反向整合（如雷神等获得发展之后远离海尔）
4、新的组织结构图
张瑞敏告诉记者：海尔现在只有三类人--平台主、小微主、创客。