青岛海尔案例分析
青岛海尔成功案例解读企业文化的重要性
青岛海尔成功案例解读企业文化的重要性连锁082 杜剑云 3企业文化简单地说就是企业员工在长期的生产实践中培育起来，并且共同遵守的目标、价值观、行为规范的总称。
对二十一世纪的企业来说，“企业文化”已不再是一个陌生的名词，自从我国引进国外“企业文化”开始，不少企业家就对其进行研究与探索。
然而因企业性质、规模及起步不同使得这些企业的文化各有千秋，甚至于成功或者失败，其中以青岛海尔集团的“三层次说”(物质文化、制度行为文化、精神文化)最为典型。
那么，究竟什么是企业文化、企业文化又有什么作用呢?我们可以通过以下案例来加深理解。
在海尔的企业，你可以看到海尔的工人在厂区内行走的时候，始终是走在马路边上的黄线内，如果你去问他一声：你为什么在这个黄线内走?他会很自然地告诉你：我应该走在这里。
因为从他到海尔那一天，他就知道，他接受过这样的文化训练，这种文化已经深深地根植在他的脑子里。
如果你再走进海尔的车间，你会发现，海尔的车间是光明、整洁的，而且海尔员工的服饰也非常的统一，这同样是文化的一种表现。
案例一：优秀的企业文化让员工有集体荣誉感，并热爱着企业。
在海尔流传这样一个故事：海尔的一洗衣机分厂，有一个姑娘在19岁的时候走进了海尔集团，并接受了三年海尔文化的洗礼，三年之后得了疾病，被诊断为得了白血病，就在她将要离开人世的时候，她给她的亲人提出了最后一个愿望：我要最后再看一眼我所工作的海尔。
这说明了什么?就是海尔的文化，海尔文化的魅力，使得海尔人这样的热爱这个集体。
案例二：企业文化可以使一个企业败落，也可以使一个企业兴盛或者持续发展。
前几年在管理学中，关于兼并企业，有这样几种方式，比如说，资产比较强的企业，去兼并小企业的时候，把它叫做大鱼吃小鱼;如果是技术力量比较强的去兼并技术力量不强的企业，叫做快鱼吃慢鱼;还有一种叫做企业之间的联合，叫强强合作，叫鲨鱼吃鲨鱼;后来，海尔独创了一条，叫吃休克鱼，它的理论是：对于一个企业，如果它的设备上，还有它的资金上都可以，它仅仅是管理模式不行，那这个鱼仅仅是暂时的一个休克而没有死的鱼，不是烂鱼，不是臭鱼，不是腐败鱼，那么，这个鱼可以吃。
经典案例分析-海尔
施
质量观念、市场观念的创新追求，直接催生了“名牌战略”的实
海尔的崛起堪称一个“神话”。 从1984年底到2000年，海尔创下了营业额年均增长80%的神 奇速度，1995年以来累计上缴税收52亿元，企业品牌价值达到330 亿元，在2000年又创下了全球营业额406亿元、出口创汇2.8亿美元、 利税30亿元这一令人惊叹的数字。而这个“神话”是以张瑞敏为首的 创业者们以百折不挠、争先恐后的共产党人精神、民族企业家精神所 创造的。 1984年，海尔前身——青岛电冰箱总厂还仅是一个集体小厂， 亏空达147万元、年销售收入仅348万元。守着一个烂摊子的600名 职工，已是人心涣散。在连换三任厂长仍然“病入膏肓”的困境之下， 1984年12月26日，35岁的张瑞敏从青岛市家电工业总公司副经理 的位置上，正式走马上任，担任这个小厂的厂长。对那时的张瑞敏来 说，这绝对是一种“临危受命”。 张瑞敏一上任就提出：“有缺陷的产品就是废品。”在这样的ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 想指导下，1985年，张瑞敏带头把76台有质量缺陷的冰箱全部砸烂。 如今，在海尔科技馆里的那把“闻名遐迩”的大铁锤，向人们诉说着 质量与品牌的故事。这一锤所砸出的不仅是质量意识，砸出的还是一 种崭新的观念，从此，质量意识结结实实地印在海尔人的心中。
“先难后易”创新思路的实施，直接成为实施国际化战略的先导 海尔要走出国门，如何走出去？张瑞敏提出“先难后易”的思路，敢于 先到要求最严格的国家去销售，去生产，后到发展中国家去。 90年代，海尔为了进入德国市场，认证工作做了一年半，通过认证之后， 将冰箱运到德国。海尔冰箱出口德国市场后，正好碰上德国的检测机构对德 国市场上的全部冰箱进行质量检测，检测结果显示，海尔第一位。他们一共 检测5个项目，每个项目最多就是两个加号，海尔得了八个，第二名得了七个。 在这个阶段，海尔不是靠低价格打进国际市场，而是靠当地的消费者认同海 尔品牌。海尔人就是这样逐渐打进德国市场和美国市场，开始了国际化战略。 在200升以下的海尔冰箱已占到美国市场份额的25%时，张瑞敏又大胆决定， 要在美国当地生产当地销售。如今，设在美国南卡州的海尔工厂，是中国在 美国投资最大、占地面积最大的一家企业。同时海尔在洛杉矶设立了设计中 心，按照美国本土化的要求进行设计。 企业扩大了，张瑞敏又酝酿出“斜坡球体论”，即一个企业在越做越大 的情况下，必须依靠两个力，一个是止动力，不能让球从坡上滑下来，要不 断提升基础管理。另一个是上升力，即创新，继续让球往上滚动。也正是依 靠这种“上升力”。1992年后，海尔大胆决策，筹建了当时国内规模最大的 家电工业园，1995年，张瑞敏率领5000名员工将海尔总部东迁至青岛高新 区，实现了海尔第二次创业的重大战略转移。也正是依靠这种“上升力”， 海尔先后兼并了18个企业，共盘活了包括5亿亏损在内的18亿资产，企业全 部扭亏为盈。红星电器厂原是生产洗衣机的工厂，被海尔兼并时净资产只有 一个亿，但亏损为2.5亿，兼并后海尔只派了三个人去，员工还是原来的员工， 设备还是原来的设备，兼并当月亏损700万，第二个月减亏，到第五个月即盈 利100余万。后来，这个案例便成了哈佛大学教授研究的对象，即“海尔文化 激活休克鱼”案例。
海尔发展之路
《海尔发展之路》案例分析一、背景资料1984年，两个濒临倒闭的集体小厂合并成立了青岛电冰箱总厂，由当时担任青岛市家电公司副总经理的张瑞敏出任厂长。
这家刚成立的电冰箱厂几乎是轻工业部最后一批电冰箱生产定点厂家。
当时，国内电冰箱生产企业林立，国外产品蜂拥而入，各种牌号的电冰箱挤满了市场，其中不乏“省优”、“部优”产品。
在这种情况下，如何为公司寻求生路，在市场上争得一席之地呢？张瑞敏仔细分析市场后发现，尽管市场上中国自己的冰箱品牌不少，但并没有真正意义上的“名牌冰箱”。
名牌还几乎是洋货的代名词。
于是张瑞敏果断地提出，“要么不干，要干就要争第一，创名牌”。
从此，“名牌战略”成了贯穿海尔整个发展之路的核心战略。
“名牌战略”的核心是产品的高质量，名牌应该由消费者来评，而不是由政府部门来评，这是张瑞敏的一贯思路。
1985年，以“琴岛—利勃海尔”命名的电冰箱正式投放市场，很快以高质量、高技术赢得了广大消费者的信任。
1987年，海尔被全国48家大型商场联合推举为最受消费者欢迎产品电冰箱类第一名。
经过几年的呕心沥血、脚踏实地的奋斗，海尔迅速改建成了一般装备精良的战舰。
然而他并不满足，他需要组建一支实力强大的海尔“联合舰队”，这就是海尔的多元化扩张战略。
1991年12月20日，青岛电冰箱总厂兼并了处境艰难的青岛电冰箱总厂和青岛空调器厂。
1995年7月，海尔收购青岛红星电器股份有限公司，进入洗衣机领域。
12月，海尔又出资收购了武汉希岛实习股份有限公司60%的股权，成立了武汉海尔电器股份有限公司，这是海尔集团以收购方式首次进行跨地区经营。
1997年3月，海尔又南下广东，出资60%与广东爱德集团公司合资组建了顺德海尔电器有限公司。
8月，莱阳海尔电器股份有限公司成立。
另外，许多企业都向海尔提出了合作或合资的愿望。
对于海尔的多元化扩张，张瑞敏有自己的观点：要成为世界级企业，不进行多元化经营几乎是不可能成功的。
但是他也知道多元化的风险，因此始终保持谨慎的心态。
青岛海尔并购通用家电案例分析
2013 年
2014 年
2015 年
2016 年
2017 年
整体
9． 70%
10． 20%
9． 80%
10． 30% 10． 60%
冰箱
—
—
15． 70%
16． 80% 17． 30%
洗衣机
—
—
14． 30%
14． 40% 14． 60%
青岛海尔并购通用家电案例分析
党苏平
（ 青海民族大学 青海 西宁 810000）
摘 要： 我国政府早在 20 世纪 90 年代末期为响应经济全球化趋势提出了 “走出去” 战略。自 2016 年以来，国家监管部门在 国内企业 “走出去” 的管理方面的经验在增加、也越来越成熟，这有助于我国对外投资结构的优化。同时，企业跨国并购趋于理 性。目前，家电行业内的企业之间的份额抢夺更加趋于白热化，一些家电企业开始 “走出去”，海尔集团也在 2016 年目标锁向了 美国的通用家电。本文分析海尔集团并购通用家电前后情况，为其以后更有效整合提出一定建议。
关键词： 跨国并购； 青岛海尔； 通用家电； 整合
一、案例回顾 （ 一） 海尔集团 海尔集团于 1984 年创立于山东青岛，它坚持是非、发展、利益 观等核心价值观，从一个小型集体工厂逐步奋斗发展壮大，它拥有 41% 青岛海尔的股权。上世纪末海尔集团响应国家政策积极在海外 创牌，经历多次跨国 并 购 交 易 后， 其 海 外 资 源 得 到 快 速 扩 展 和 整 合，构建起世界品牌集群。2017 年，该集团连续九年保持其在大型 家用电器市场的领先地位，零售量占全球市场的份额高达 10． 6% ， 成功挤入世界领先的白色家电生产商之一。 （ 二） 通用电气 通用电气公司简称 GE （ 其前身是爱迪生电灯公司） ，于 1892 年在美国正式创立。经历了上百年的发展，通用电气公司秉承着持 续创新理念，在更广泛的范围内探索物体和物质，涉及业务领域有 医疗、航空、发电、可再生能源、运输、金融等。通用电气公司在 2017 年 《财富》 杂志评选的美国 500 强企业里排第 13 名。在世界 品牌实验室编制的 《2018 世界品牌 500 强》 排行榜中，通用电气公 司荣获第 14 名。 二、并购动因 （ 一） 快速拓展海外市场 北美这个全球第二大家电市场，其市场广阔成熟。处于北美市 场的通用电气公司也拥有着悠久的发展史，在美国扎根已经有近百 年，群众基础广泛，很受当地用户的信赖。另外该公司当时也在积 极转变发展战略，欲抛售家电等板块，而我国的家电等产品处于成 熟阶段，企业竞争日趋白热化，迫使很多企业走出去寻找新的市场 以求在同行中有一席之位。也就是集团要想完成其全球家电目标， 那么进军北美是个不错的选择。 （ 二） 提升品牌形象 虽然海尔集团是我国首家进行海外创牌的企业，但相对发达国 家企业进行的跨国并购要起步晚，品牌影响力要弱于一些在国际的 同业著名品牌。通用家电对美国消费者来说，已经成为 “企业名 片”，因此身处互联网 时 代 的 青 岛 海 尔 想 借 此 次 巨 额 并 购， 增 加 自 身竞争优势，获取企业的品牌效应，提高在同行业中的竞争地位。 （ 三） 获取技术、研发团队等战略性资源 在实施跨国企业并购之后，并购方会继承被并购方大量的技术 和资源，像是核心技术、市场资源、技术人员等等。青岛海尔在本 次并购中收购了通用电气公司家电部门的相关资产，还获得销售和 采购的网络和售后服务网点，这意味着拥有世界一流的物流和分销 能力，以及美国市场强大的零售网络关系。还接管了通用电气公司
海尔——案例分析.
产品策略：实用、耐用 价格策略－中低价位 渠道策略－一对一上门销售 促销策略－贴近农民，做农民式促销
顾客价值创造
价值创造 在市场细分的基础上满足目标顾客的个性化需求 价值传递 以顾客价值为导向建立渠道关系，实现海尔产品分销 价值传播 开展公关营销树立企业形象,拉近与顾客之间的距离。 团队打造 通过企业文化建设提升升员工价值,以实现顾客价值
市场营销战略
采用迎头市场定位策略
原则:不首先在量上争第一，而是质上争第一，依靠高科 技推出新产品。所涉足产品起步晚且市场竞争激烈。但海 尔集团经过市场调查，采用迎头市场定位的策略参与竞争。 先后推出的空调器、洗衣机，深受消费者的欢迎。
拓展销售渠道
实施三个1/3的经营战略（国内生产国内销售占1/3，国内 生产海外销售占1/3，海外建厂生产海外销售占1/3），不 断开辟产品的销售渠道。目前海尔在海外己经拥有营销网 点3.6万个，售后网点1900个 。
公司简介
创业以来，海尔坚持以用户需求为中心的创新体 系驱动企业持续健康发展，从一家资不抵债、濒 临倒闭的集体小厂发展成为全球最大的家用电器 制造商之一。2012年，海尔集团全球营业额 1631亿元，在全球17个国家拥有8万多名员工， 海尔的用户遍布世界100多个国家和地区。 截止2012年，累计申报13952项技术专利，获 授权专利8987项；海尔共组 织研究、提报了84 项国际标准提案，其中28项已经发布实施，是中 国申请专利和提报国际标准最多的家电企业。
股东价值
市盈率是股价和每股收益的比值，市盈率低的股票相对价值较高， 市净率是指股价和每股净资产的比值，市净率低的股票相对价值较高 市现率为股票价格与每股现金流之比，市现率低的股票相对价值高 市售率为股票价格与每股销售收入之比，市售率低的股票相对价值高 市盈率与收入增长率之比，PEG低的股票相对价值较高，
海尔案例分析
案例分析报告：海尔是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛，现任董事局主席，首席执行官张瑞敏是海尔主要创始人。
截止到2009年，海尔集团在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易中心，全球员工超过六万人。
2009年海尔集团全球营业额实现1243亿元，品牌价值812亿元，自2002年以来连续8年蝉联中国最有价值品牌。
经济全球化和网络经济时代的到来，为企业发展带来了机遇的同时也带来了挑战，企业如何发展，是一个崭新而迫切的问题。
为了对应于这种新趋势，抓住这一难得的机遇，海尔从1999年开始进军电子商务。
因为国际化是海尔一个重要发展战略，而电子商务是全球经济一体化的产物，所以要想实现国际化就必须要进入电子商务行业，而且要进去就得做好，没有回头路。
另外张瑞敏认为企业如果在网上没有拓展，传统业务与网络挂不上钩，在网络经济时代就没有生存权。
在由网络搭建的全球市场竞争平台上，企业的优劣势被无情的放大，因为新经济时代下，企业就是在高速公路上行驶的车辆，车况好的车，能够在信息高速公路上发挥优势，而破旧的车，即使在高速公路上，也只有被远远抛在后面的结局。
所以在这种情况下，张瑞敏说出了：“以后企业，要么上网，要么死亡”。
这句话，也为其他企业敲响了警钟。
问题：信息时代海尔集团的成功飞跃秘籍是什么？首先，在产业方向转移方面，海尔已实现了网络化管理、网络化营销、网络化服务和网络化采购，并且依靠海尔品牌影响力和已有的市场配送、服务网络，为向电子商务过渡奠定了坚实的基础。
在管理转移方面，传统企业的金字塔式的管理体制绝不适应市场发展的需要，所以在管理机制上把“金字塔”扳倒建立了以市场为目标的新的流程，企业的主要目标由过去的利润最大化转向以顾客为中心，以市场为中心。
在企业内部，每个人要由过去的“对上级负责”转变为“对市场负责”。
海尔集团还成立了物流、商流、资金流三个流的推进本部。
物流作为“第三利润源泉”直接从国际大公司采购，降低了成本，提高了产品的竞争力，商流通过整合资源降低费用提高了效益；资金流则保证资金流转顺畅。
海尔的腾飞-案例分析
海尔的腾飞崛起与发展：从濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为知名的跨国企业创立于1984年,崛起于改革大潮之中的海尔集团，是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。
在海尔集团首席执行官张瑞敏“名牌战略”思想的引领下，海尔经过十八年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。
2002年海尔实现全球营业额711亿元，是84年的20000多倍；2002年，海尔跃居中国电子信息百强之首。
18年前，工厂职工不足800人；2002年，海尔不仅职工发展到了3万人，而且拉动就业人数30多万人。
1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电、家居集成在内的86大门类13000多个规格品种的产品群。
在全球，很多家庭都是海尔产品的用户。
“名牌战略”：中国第一品牌用户的忠诚度是与海尔产品的美誉度紧紧联系在一起的，18年间，海尔的无形资产从无到有，2002年海尔品牌价值评估为489亿元，跃居中国第一品牌。
海尔产品依靠高质量和个性化设计赢得了越来越多的消费者。
2003年，在国内市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品均拥有30%左右的市场份额。
在海外市场，据全球权威消费市场调查与分析机构EUROMONITOR最新调查结果显示，海尔集团目前在全球白色电器制造商中排名第五，海尔冰箱在全球冰箱品牌市场占有率排序中跃居第一。
其小型冰箱占据了美国40%的市场份额。
海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国10家大连锁店的9家。
在美国、欧洲初步实现了设计、制造、营销三位一体的本土化布局。
2002年海尔实现海外营业额10亿美元，是中国家电业出口创汇最多的企业。
海尔发展战略创新的三个阶段海尔十八年来的高速发展，最主要的就是靠创新。
战略创新起着关键作用。
1. 名牌战略阶段——在1984年到1991年名牌战略期间，别的企业上产量，而海尔扑下身子抓质量，7年时间只做一个冰箱产品，磨出了一套海尔管理之剑：“OEC管理法”，为未来的发展奠定了坚实的管理基础；2. 多元化战略阶段——在1992年到1998年的多元化战略期间，别的企业搞“独生子”，海尔走低成本扩张之路，吃“休克鱼”，建海尔园，“东方亮了再亮西方”，以无形资产盘活有形资产，成功地实现了规模的扩张。
海尔集团并购案例分析
海尔集团并购案例分析海尔集团是在１９８４年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的集科研、生产，贸易及金融各领域于一体的综合性国家特大型企业。
在公司总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下，通过技术开发，精细化管理、资本运营，兼并控股及国际化等手段，使一个亏空１４７万元的企业迅速成长为１９９４年在全国５００强中名列第１０７位，成为中国家电集团中产品品种最多、规格最全、技术最高、出口量最大的企业，１９９６年销售收人达６２亿元，１９９７年实现销售收入１０８亿元。
目前集团产品有电冰箱，冰柜，空调，洗衣机，微波炉等１３个门类，５００余个规格品种，批量出口到欧美、日本等发达国家和地区。
１９９６年出口创汇达５７００万美元。
集团内年销售收入过亿元的企业有１１个，员工１３０００人。
从１９９１年起海尔就在实施资产扩张战略，先后兼并了原青岛空调器厂、冰柜厂、武汉希岛、红星电器公司等１０多家大中型企业，盘活存量资产达１５亿元之多，集团资产已从１０年前的几千万元膨胀至３９亿元，成为中国第一家家电特大型企业。
１９９７年３月１３日，海尔集团以控股投资的方式，与广东爱德集团公司合资建起顺德海尔电器有限公司。
１９９７年９月海尔与拥有资产近１７亿的大型企业集团西湖电子共同出资，在杭州经济技术开发区组建杭州海尔电器有限公司，合作开发生产大屏幕数字电视。
１９９７年底海尔又相继兼并了安徽黄山电子有限公司，控股贵州电冰箱厂和青岛第三制药厂。
至此，海尔１３年来兼并国内企业１６家，组成国内家电行业规模最大的一只“联合舰队”。
在这１６家中，海尔认为对红星电器的兼并是最成功的一次，因为在这次兼并中海尔没有投入一分钱，只是用自己的品牌和管理等无形资产入股，在短时间内就使红星扭亏为赢并且成为海尔洗衣机的重要组成部分。
顺德海尔则是海尔按照市场经济原则操作较为规范的一次并购，虽然其中当地政府的作用不小，但不像红星是由青岛市政府直接划归海尔的。
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16.89%
14.68% 销售毛利率 销售利润率
由上图知，该公司销售毛利率及销售利润率分别由 年的18.24% 由上图知，该公司销售毛利率及销售利润率分别由2000年的 年的 下降为2003年的 年的14.68%和3.16%。说明随着家电市场竞争的 和8.78%下降为 下降为 年的 和 。 加剧企业的利润空间在逐步缩小。 加剧企业的利润空间在逐步缩小。
2002年 2002 年 1155352 1005757
2003年 2003 年 1168837 997223
由上图知，该公司自 年起主营业务收入增长缓慢。（ 由上图知，该公司自2002年起主营业务收入增长缓慢。（ 年起主营业务收入增长缓慢。（2001年收入增幅 年收入增幅 较大主要是因为本年度将青岛海尔空调器有限总公司和洗碗机有限公司纳入 合并报表范围所致。 合并报表范围所致。 ）
谢谢 ！
目录： 目录：
一、获利能力分析 二、发展潜力分析 三、偿债能力分析 四、利润分配政策 五、其他分析 六、意见及结论
三、偿债能力分析
资产负债率分析 30.00% 25.00% 20.00% 15.00% 10.00% 5.00% 0.00% 2000年 2000 年 2001年 2001 年 2002年 2002 年 2003年 2003 年 20.51% 23.27% 25.74% 20.85%
由上图知，该公司流动比率及速动比率相对较高， 由上图知，该公司流动比率及速动比率相对较高，资产流动性较 具有较强的短期偿债能力。 好，具有较强的短期偿债能力。但资产的流动性较高同时也会降 低资产的收益性。 低资产的收益性。
三、偿债能力分析
流动资产结构分析
项目
货币资金 应收票据 应收股利 应收帐款 其他应收款 预付帐款 应收补贴款 存货净额 流动资产合计 61,522.00 344,495.00
单位：万元
由上图知，该公司营业费用呈现出逐年上升的趋势，尤其是 由上图知，该公司营业费用呈现出逐年上升的趋势，尤其是2003年较上年增 年较上年增 加了26610万元，增幅为 万元， 加了 万元 增幅为73%，远远高于主营业务收入增长率，利润空间在 ，远远高于主营业务收入增长率， 不断缩小。 不断缩小。
一、获利能力分析
销售毛利率及利润率分析 20.00% 15.00% 12.95% 10.00% 5.00% 0.00% 2000年 2000 年 2001年 2001 年 2002年 2002 年 2003年 2003 年 8.78% 5.40% 3.44% 3.16% 18.24%
03年主营业务收入较02年增加 了13485万元，但主营业务成 本却较上年减少了8534万元。 该03年销售毛利率较上年有所 增长。
目录： 目录：
一、获利能力分析 二、发展潜力分析 三、偿债能力分析 四、利润分配政策 五、其他分析 六、意见及结论
六、结论及结论
从企业的获利能力来看，该公司具有持续的盈利能力， 从企业的获利能力来看，该公司具有持续的盈利能力，但随着家电 行业的竞争日趋激烈,企业的盈利能力呈现出下降的趋势 企业的盈利能力呈现出下降的趋势， 行业的竞争日趋激烈 企业的盈利能力呈现出下降的趋势，股东预期的 回报将有所下降。 回报将有所下降。 该企业具有较强的资产管理能力和较高的成本控制水平， 该企业具有较强的资产管理能力和较高的成本控制水平，在企业的 营销费用的大幅上升情况下，通过不断降低生产成本， 营销费用的大幅上升情况下，通过不断降低生产成本，基本维持了现 有的盈利水平。但从发展潜力来看， 年起收入增长缓慢， 有的盈利水平。但从发展潜力来看，自2001年起收入增长缓慢，缺乏 年起收入增长缓慢 成长性。 成长性。 从偿债能力及利润分配政策方面看， 从偿债能力及利润分配政策方面看，该公司采取的是较为稳健的财 务政策，具有较强的融资能力和偿债能力。 务政策，具有较强的融资能力和偿债能力。 从维护中小投资者的利益出发， 从维护中小投资者的利益出发，该企业应尽快收回关联方占用的资 尤其是非经营性的资金占用。 金，尤其是非经营性的资金占用。
目录： 目录：
一、获利能力分析 二、发展潜力分析 三、偿债能力分析 四、利润分配政策 五、其他分析 六、意见及结论
二、发展潜力分析
主营业务收入趋势分析 1500000 1000000 500000 0 主营业务收入 主营业务成本
单位：万元
2000年 2000 年 482838 394790
2001年 2001 年 1144182 950884
二、发展潜力分析
主营业务收入趋势分析 800000 600000 400000 200000 0 2001年 2001 年 2002年 2002 年 2003年 2003 年 空调 572785 536718 599579 冰箱 352612 427894 333082 冰柜 68619 48931 79394 小家电 50829 43515 52541 其他 99338 98294 104242
单位：万元 2003年 年
84,912.00 95,795.00
2001年 年
63,209.00 18,504.00 772.00 85,701.00 29,772.00 85,015.00
2002年 年
58,225.00 34,263.00 772.00 62,282.00 24,066.00 99,891.00 9,288.00 60,582.00 349,370.00
一、获利能力分析
每股收益分析 1.00 0.80 0.60 0.40 0.20 0.00
每股收益 每股经营性现金流 2000年 2000 年 0.75 0.85 2001年 2001 年 0.77 0.88 2002年 2002 年 0.50 0.49 2003年 2003 年 0.46 0.53
附录： 附录：人员及分工
获利能力分析： 获利能力分析： 发展潜力分析： 发展潜力分析： 偿债能力分析： 偿债能力分析： 利润分配政策及其他分析： 利润分配政策及其他分析： 汇总及PPT制作： 制作： 汇总及 制作 刘 浩 赵春生 张维峰 赵海春 郭文明 朱玉林 庄小将 王松柏 刘静（ 刘静（男） 卢胜波
青岛海尔案例分析
——会计学小组作业 会计学小组作业
第七小组 二○○ 六年十一月
目录： 目录：
一、获利能力分析 二、发展潜力分析 三、偿债能力分析 四、利润分配政策 五、其他分析 六、意见及结论
一、获利能力分析
净资产收益率分析 16.00% 14.00% 12.00% 10.00% 8.00% 6.00% 4.00% 2.00% 0.00% 14.67% 12.11% 7.55%
单位：元/股
经计算，该公司四年间的平均股利支付率维持在 左右， 经计算，该公司四年间的平均股利支付率维持在45%左右，每年增加 左右 的保留盈余， 了55%的保留盈余，减少了企业的外部筹资需求。 的保留盈余 减少了企业的外部筹资需求。
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一、获利能力分析 二、发展潜力分析 三、偿债能力分析 四、利润分配政策 五、其他分析 六、意见及结论
从四年的股利政策业看，该公司较为关注股东的投资回报，每年均有 从四年的股利政策业看，该公司较为关注股东的投资回报， 现金分红。 现金分红。
四、利润分配政策
股利分配政策分析 80000 60000 40000 20000 0
净利润 经营活动现金流量净额 普通股利 2000年 2000 年 42409 47773 13294 2001年 2001 年 61784 70188 23929 2002年 2002 年 39706 39067 23929 2003年 2003 年 36895 42355 19941
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一、获利能力分析 二、发展潜力分析 三、偿债能力分析 四、利润分配政策 五、其他分析 六、意见及结论
四、利润分配政策
历年股利分配政策一览表
项 目 2000年 2001年 2002年 2003年 股利政策 每10股送2.35股红股派 2.35元现金(含税) 每10股派3元现金(含税) 每10股派3元现金(含税) 每10股送2股派0.5现金 (含税) 股本转增 不转赠 不转赠 不转赠 以年末股本为基数,每10 股转增3股
单位：元/股
由上图知，该公司每股收益由 年的每股0.75元下降为 元下降为2003年的每 由上图知，该公司每股收益由2000年的每股 年的每股 元下降为 年的每 股0.46元，降幅为 元 降幅为38.67%，同样呈现出逐年下降的趋势。但每股经营 ，同样呈现出逐年下降的趋势。 性现金流平均数高于每股收益，收益的质量较好。 性现金流平均数高于每股收益，收益的质量较好。
二、发展潜力分析
期间费用趋势分析 70000 60000 50000 40000 30000 20000 10000 0 5626 2000年 2000 年 2001年 2001 年 2002年 2002 年 2003年 2003 年 44645 34775 58861 50924 36477 63087 48320 营业费用 管理费用
应收票据 较上年增 加了6.15 亿。
61,315.00 22,205.00 75,055.00 2,512.00 60,200.00 401,995.00
虽然行业竞争激烈，但从流动资产结构方面看， 虽然行业竞争激烈，但从流动资产结构方面看，该公司应收账款及存货两 项关键性项目所占比例相对稳定，说明该公司具有较强的资产管理能力。 项关键性项目所占比例相对稳定，说明该公司具有较强的资产管理能力。
6.85%
2000年 2000 年
2001年 2001 年
2002年 2002 年
2003年 2003 年
由上ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ知，该公司虽持续盈利，但净资产收益率却由 由上图知，该公司虽持续盈利，但净资产收益率却由2000年的 年的 14.67%下降至 下降至2003年的 年的6.85%，呈逐年下降的趋势。 下降至 年的 ，呈逐年下降的趋势。